GESTION BUDGETAIRE 1 La Gestion Budgtaire 1 Dfinition
GESTION BUDGETAIRE 1
La Gestion Budgétaire 1. Définition 2. Introduction 3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire 4. Objectifs de la gestion Budgétaire 5. Rôle de la Gestion Budgétaire 6. Fonctions de la gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire • • Conditions préalables à l’élaboration des budgets La première étape: la prévision La deuxième étape: la budgétisation La troisième étape: le contrôle budgétaire 2
La Gestion Budgétaire 1. Budget : Définition Un Budget est une prévision des recettes et des dépenses d’une entreprise ou de toute autre organisation pour une période déterminée. 3
La Gestion Budgétaire 1. Budget : Définition Un budget est une prévision financière chiffrée émanant des centres de responsabilité de l’entreprise. Il représente la traduction chiffrée des objectifs définis et des plans d’action pour une période déterminée limitée au court terme. 4
La Gestion Budgétaire 1. Budget : Définition • Les budgets sont des instruments de cohésion et de coordination entre les différents centres de responsabilité. • Ils permettent de maîtriser le processus de décentralisation en introduisant la notion d’engagement conclu entre: ü la direction générale ü et les responsables à qui les décisions sont déléguées. 5
La Gestion Budgétaire 2. Introduction • Le budget découle d’une démarche prévisionnelle qui consiste à décliner la stratégie: Ø en plan stratégique pour le long terme Ø en plan opérationnel pour le moyen terme. • Le budget n’est autre que la traduction financière de l’adaptation au court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel. 6
La Gestion Budgétaire 2. Introduction • La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. • Elle comporte une définition claire des objectifs à atteindre et des plans d’action à mettre en œuvre pour les atteindre. Elaboration du plan d’action Activité créatrice de valeur La planification des plans d’action se décline • Dans le long terme : Plan stratégique • À moyen terme : Plan opérationnel • À court terme : Budgets 7
La Gestion Budgétaire 3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire La gestion budgétaire est un des instruments du contrôle de gestion. C’est le procédé de contrôle de gestion le plus pratiqué, il est complet et synthétique ou tout est quantifié: objectifs et moyens. 8
La Gestion Budgétaire 3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire Son utilisation doit être améliorée dans le sens: Ød’une meilleure étude des ressources réellement nécessaires pour agir, le budget ne doit pas être considéré comme une reconduction du passé. Ø d’une meilleure analyse de l’action: le budget ne doit pas être considéré comme une autorisation de dépenses mais comme objectifs de résultats. Ø Où l’analyse des écarts reste fait a postériori: la gestion budgétaire vise à comprendre par anticipation comment le profit est généré. 9
La Gestion Budgétaire 3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire La gestion budgétaire sert à élaborer les documents de synthèse prévisionnels (compte de résultat prévisionnel, bilan prévisionnel, plan de trésorerie prévisionnel, plan de financement). Ø Le budget est un instrument de planification et de coordination. La gestion budgétaire vise à assurer: ü de la comptabilité des différents budgets partiels par rapport aux objectifs généraux et les moyens de l’entreprise. ü de la cohérence entre les différents budgets. 10
La Gestion Budgétaire 3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire En résumé: La gestion budgétaire met sous tension l’activité de l’entreprise en comparant son activité effective à l’activité prévue puis budgétée, ce qui doit conduire à l’action pour améliorer les performances économiques. 11
La Gestion Budgétaire 4. Objectifs: L’objectif de la Gestion Budgétaire est: a. b. l’amélioration des performances économiques de l’entreprise dans le sens: D’une amélioration de la communication interne: c’est une méthode de coordination favorisant les échanges entre les hommes. 12
La Gestion Budgétaire 4. Objectifs: a. Pilotage de la performance économique • Le pilotage de la performance impose de planifier des objectifs dérivés de la stratégie et de les confronter aux résultats obtenus à intervalles réguliers. • Au préalable, il faut élaborer les plans d’actions: l’étude de ces plans d’actions est effectuée lors des différentes étapes de la planification stratégique et opérationnelle et de l’élaboration des budgets. 13
La Gestion Budgétaire 4. Objectifs: a. Pilotage de la performance économique Cette démarche concerne tous les échelons hiérarchiques. Elle est source de richesse dans la mesure où elle permet de comprendre et d’identifier, par l’ensemble des acteurs, les différents leviers qui peuvent contribuer à améliorer la performance économique future. 14
La Gestion Budgétaire 4. Objectifs: b. Coordination des plans d’action dans le temps Il existe des horizons différents de planification : • La planification stratégique porte sur les modalités de croissance, les implantations futures, les gammes de produits… • La planification opérationnelle relève du moyen terme, elle détermine le montant des investissements, l’orientation de la politique des ressources humaines et commerciale… • Les budgets sont des plans d’action à court terme exprimés en terme financier. 15
La Gestion Budgétaire 4. Objectifs: b. Coordination des plans d’action dans le temps Ø Le plan opérationnel s’appuie sur le plan stratégique tandis que le budget s’inspire du plan opérationnel Plan stratégique Orientations Stratégiques 5 ans Plan Opérationnel 3 ans Budgets par centres de responsabilité 1 an Ø Il y a ainsi une coordination des plans d’action dans le temps qui permettent de décliner la stratégie à tout le niveau de l’organisation. 16
La Gestion Budgétaire 5. Rôle des budgets 1. La gestion des équilibres financiers Les budgets permettent : ü ü d’assurer à la DG que l’allocation des ressources sert principalement les objectifs stratégiques, d’anticiper les équilibres financiers et de communiquer ces prévisions aux analystes financiers. 2. Coordination, prévision et simulation ü L’élaboration d’un ensemble de budgets cohérents est un moyen de s’assurer que les actions des différentes unités décentralisées seront compatibles. ü Les budgets sont des instruments de prévision ü L’informatique permet de simuler différentes hypothèses et d’évaluer la faisabilité des budgets. 17
La Gestion Budgétaire 5. Rôle des budgets 3. Évaluation, motivation et communication ü Le budget comporte une dimension managériale. Il est considéré comme un contrat conclu entre la Direction Générale et les Directions opérationnelles. ü Le respect des objectifs de moyen ou/ et de résultats qui leur sont fixés par leur budget est un critère important pour l’évaluation des performances des responsables des unités décentralisées. ü Le budget est un facteur important de motivation. Mais la participation des managers à la totalité du processus budgétaire est une condition indispensable. 18
La Gestion Budgétaire 5. Rôle des budgets D’une gestion à posteriori, les entreprises et toutes les autres entités organisationnelles s’orientent de plus en plus vers une gestion à priori. Au lieu de subir les résultats, les managers programment leurs objectifs pour déterminer à l’avance les actions à entreprendre. Les budgets ont plusieurs fonctions au sein de toute organisation. 19
La Gestion Budgétaire 6. Fonctions des budgets Quelques Fonctions de la gestion budgétaire Budget: Instrument d’aide à la décision. Les objectifs étant fixés, les décideurs choisissent le meilleure scénario pour les réaliser. Budget: Instrument de motivation. de décentralisation L’élaboration des et de cohérence. budgets repose sur Les budgets sont la concertation des accompagnés des collaborateurs qui programmes d’actions. participent aux choix La délégation des d’objectifs, de ce fait, pouvoirs peut se faire sans risque. ils se sentiront adhérés. Budget: Instrument de contrôle et de responsabilisation les budgets sont suivis d’un contrôle qui permet de détecter les irrégularités, il instaure donc un processus de régulation. 20
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire Ø La démarche budgétaire suppose : 1. des conditions préalables à l’élaboration des budgets Elle comporte trois étapes clefs 2. Première étape: la prévision 3. Deuxième étape: la budgétisation: § cadrage § construction et examens des budgets § détermination du budget définitif 4. Troisième étape: le contrôle budgétaire 21
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire Ø Conditions préalables à l’élaboration des budgets v Aspects humains de la budgétisation: § Développer le management participatif: en impliquant tous les acteurs de l’entreprise par des négociations budgétaires. § Éveiller l’intérêt des responsables sur: ü l’amélioration des conditions de travail; ü la rémunération et la promotion sociale; ü l’évaluation des performances. 22
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire Ø Conditions préalables à l’élaboration des budgets § Résoudre les problèmes psychologiques: conflits entre intérêt général et intérêt individuel l’utilité de la gestion budgétaire doit être acceptée par tous en montrant la valeur ajoutée apportée aux membres de l’entreprise: üformation, üqualité de travail, üévolution. 23
Contrôle de Gestion 7. La démarche budgétaire Ø Conditions préalables à l’élaboration des budgets § Au niveau de la Direction Générale: ü Elle doit avoir un comportement motivant: déléguer, négocier les objectifs, approuver les plans d’action et s’assurer que les réalisations évoluent normalement par rapport aux prévisions. ü Elle doit soutenir et expliquer le processus budgétaire. 24
Contrôle de Gestion 7. La démarche budgétaire Conditions préalables à l’élaboration des budgets § Au niveau des acteurs: ü Sur le plan de communication, il faut un langage commun de gestion, il doit être défini et diffusé accélération de la circulation et la compréhension de l’information. ü Sur le plan structure: les responsabilités doivent être précisées définition des rôles respectifs Remettre en cause l’organisation. 25
Contrôle de Gestion 7. La démarche budgétaire Conditions préalables à l’élaboration des budgets Conditions relatives à l’organisation et conditions matérielles: Ø Sectionner l’entreprise en services homogènes par rapport aux missions définies Ø Décentraliser bonne coordination dans la prévision. une prévision plus fine Ø Avoir une comptabilité analytique préétablis. mise en place des coûts Ø Délimiter le champ de la prévision dans le temps et l’espace. Ø Aider les responsables à appréhender la prévision: en pratique par un secteur donné (vente par exemple) avant de l’étendre à toute l’entreprise. 26
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La première étape: La prévision et l’établissement de plan sont appuyés sur de nombreuses simulations: Ø Prévision: colleter des informations internes et externes permettant d’établir pour une période considéré: üUn programme d’action, üUne norme (simple référence située entre une prévision optimiste et une prévision pessimiste). Ø Simulation: faire des hypothèses de travail pour valider la stratégie en la chiffrant. La prévision définit un but à atteindre, les moyens pour y parvenir. 27
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation Le budget est un plan à court terme chiffré comportant une affectation de ressources liée à une assignation de responsabilités pour atteindre les objectifs souhaités par l’entreprise. Le budget doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et daté. 28
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 1: Cadrage ØObjectifs de la phase de cadrage ü Informer tous les intervenants budgétaires sur les orientations et objectifs de l’entité. ü Cadrer les propositions budgétaires avec les orientations stratégiques de la direction centrale ü Cohérence entre les orientations et les objectifs de l’entité avec le plan stratégique. 29
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 1: Cadrage ØContenu de la phase de cadrage Ø Rappel des objectifs généraux et des politiques des centres de décision; Ø Rappel des objectifs stratégiques en matière commerciale, industrielle et financière de l’ensemble du groupe; Ø Rappel du contexte économique : analyse de la conjoncture, du contexte concurrentiel, hypothèses d’inflation, hypothèses de croissance de l’activité: 30
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 1: Cadrage Ø Contenu de la phase de cadrage Postulats de base à prendre en compte pour l’élaboration des budgets : üPolitique des ressources humaines (embauches, masse salariale) üPolitique financière (ratios types objectifs) üPolitique commerciale (circuit de distribution, parts de marché…) üPolitique industrielle (investissements à prévoir, …) Calendrier définissant les deadlines de la procédure budgétaire. 31
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 2: Construction des budgets • La procédure budgétaire suppose un travail d’articulation préparatoire • La procédure budgétaire ne s’arrête pas à la construction d’un seul budget. • Elle correspond en effet à l’interaction de plusieurs budgets (différentes directions) • L’élaboration des budgets doit absolument tenir compte de la contrainte de l’interaction des fonctions. 32
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 2: Construction des budgets Chaque budget doit être établi non pas isolément mais en connexion avec tous les autres. Cette synchronisation suppose des retours en arrière et des modifications successives différents budgets les uns en fonction des autres. 1ères prévisions Simulations et contrôle D’harmonisation Décision Non conformité des budgets aux normes stratégiques Révision des 1ères prévisions Harmonie satisfaisante Validation des prévisions 33
La Gestion Budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 2: Construction des budgets Les différents budgets Budget global Budget d’exploitation Budget d es vent es Budget Commercial ion t c u d o de pr t e g d Bu Budget des achats e c i v r e s et par Budget / projet Budget / ac tivité Budget d’investissement Budget de trésorerie 34
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 2: Construction des budgets Ø Articulation / Interaction des Budgets Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets) et doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants: – budget d’exploitation: détermine tous les budgets liés à l’activité de l’organisation: approvisionnement, production, ventes, effectifs… – budget des investissements: découle généralement d’un plan stratégique. L’investissement correspond à une dépense importante destinée à être consommée sur plusieurs exercices. – budget de trésorerie: il traduit en recettes et en dépenses tous les autres budgets, c’est lui qui va garantir la solvabilité et l’équilibre de l’entreprise. 35
Contrôle de Gestion La deuxième étape: La budgétisation v Phase 2: Construction des budgets Articulation / Interaction des Budget des ventes Budget des effectifs Budget d’approvisionnement Budget de production Budget des frais généraux et des amortissements Budget d’investissements Budget de Trésorerie Etats financiers prévisionnels/ C. P. C/bilan 36
ACTEURS PROCESSUS BUDGETAIRE PHASES Direction Générale Simulation d’un objectif général de l’entreprise Direction d’unités Simulation d’objectifs spécifiques par unités Contrôle de gestion Analyse de rentabilité de l’objectif Comité Budgétaire Négociation & coordination Direction Générale Détermination de l’objectif général de l’entreprise Direction d’Unités Programmes par unités Contrôle de Gestion Synthèses des programmes budgétés Comité Budgétaire Négociation & coordination Direction d’unités Navette budgétaire - Modifications Contrôle de Gestion Analyse de rentabilité et financement des programmes nouveaux Direction Générale Direction d’unités Négociation Direction Générale Accord sur le Budget (Comité budgétaire: DG + CDG + DU) 37
La Gestion Budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 2: Construction des budgets Articulation budgétaire pour une administration publique Itération pour réviser Fixation des objectifs généraux Les prévisions Par l’administration centrale Elaboration des budgets par les Opérationnels des administrations déconcentrées Satisfaction Contrôle des prévisions Non satisfaction Validation des budgets Budget des investissements Budget de fonctionnement 38
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 2: Construction des budgets Processus budgétaire: Dans le cadre de la procédure budgétaire, on distingue les phases suivantes : Phase 1 : Cadrage (orientations stratégiques) Phase 2 : Préparation des plans d’action et construction des projets de budgets détaillés Phase 3 : Centralisation par le contrôle de gestion et vérification Phase 4 : Organisation et tenue des commissions budgétaires Phase 5 : Premier arbitrage de la direction générale (il s’ensuit des recommandations pour correction) 39
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 2: Construction des budgets Processus budgétaire: Phase 6: Mise en œuvre des actions correctives et envoi au contrôle de gestion Phase 7 : Consolidation des données et élaboration du plan d’action stratégique et du projet de budget Phase 8 : Soumission des projets au Conseil d’administration Phase 9 : Approbation ou rejet Phase 10 : Prise en charge des corrections et envoi pour approbation au Ministère de tutelle. 40
La Gestion Budgétaire La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 3: Détermination des budgets définitifs Le budget définitivement arrêté en fin de parcours doit être la résultante d’une large concertation pour faire adhérer les opérationnels. Deux manières de budgétisation Donnant lieu à deux types de budgets Budget instrumentum Budget négocium Etabli par les instances supérieures décrété aux opérationnels qui doivent le respecter. C’est donc un instrument rempli d’instructions et non un outil de rationalisation Il résulte des concertations entre les supérieurs et les opérationnels en vue de réunir toutes les conditions de succès lors de son exécution. 41
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation v Phase 3: Détermination des budgets définitifs Il est important que le budget soit accepté par tous les opérationnels et tous les responsables budgétaires. Un budget non accepté est un mauvais budget dans lequel personne ne se reconnaît et ne se donnera les moyens de l’atteindre. Le budget risque de passer du « budget proposé » au « budget imposé » La motivation des opérationnels devient alors un véritable enjeu. 42
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire Le budget de Trésorerie Ø C’est le budget résultant des autres budgets, il traduit en recettes et en dépenses tous les budgets de l’entreprise. Il va garantir la solvabilité des flux monétaires. Ø Le Budget de Trésorerie est la transformation des produits et des charges de tous les budgets précédents en encaissements et en décaissements. Ø L’établissement du budget de trésorerie consiste en transposant dans le temps: ü Le budget d’exploitation ü Le budget d’investissement 43
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire Le budget de Trésorerie Ø Budget de trésorerie – exploitation Pour établir le budget de trésorerie – exploitation, on part du compte prévisionnel d’exploitation établi mensuellement, on note: ü les décaissements correspondants aux charges prévues ü et les encaissements correspondants aux ventes prévues, compte tenu des crédits obtenus des fournisseurs et des crédits accordés aux clients. 44
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire Le budget de Trésorerie Ø Le budget de trésorerie – investissement: Pour établir le budget de trésorerie – investissement, on part du programme d’investissement et on met en place dans le temps les dépenses qui seront couvertes ü par l’autofinancement ou ü par le recours au crédit. 45
La Gestion Budgétaire Le budget de Trésorerie DÉFINITION Budget des Ventes Budget des Frais Commerciaux Budget de Production Budget des Approv Budget des Ateliers de Fabrication Budget des Services Fonctionnels Budget de sous traitance Budget des Investissements Réalisés A Faire FOURNISSEURS CLIENTS Budget de Trésorerie Encaissements Décaissements 46
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire est une procédure qui permet de dégager les écarts entre les résultats réels et les résultats prévus d’un centre de responsabilité, d’en recher les causes et d’instaurer les mesures correctives jugées souhaitables. Toute procédure de contrôle vise à faire en sorte que les résultats obtenus soient conformes aux objectifs souhaités. 47
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire Sa mise en œuvre s’articule généralement autour de plusieurs phases : ü Perception d’un écart , d’une déviation par rapport aux objectifs ; ü Constatation et réaction face à cet écart ; ü Élaboration des actions correctives ; ü mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité. Rappelons que le contrôle budgétaire a notamment pour objectif l’évaluation des performances des responsables des unités décentralisées. 48
Stratégie La troisième étape: Le Contrôle budgétaire Comptabilité analytique Plan opérationnel Réalisations Budget Ecarts Sélection des écarts significatifs Recherche des causes Actions correctives Ajuster les prévisions 49
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire doit être une vocation préventive et curative, pour cela il doit être permanent et systématique d’où : ü Un contrôle à priori, avant l’exécution des budgets. ü Un contrôle simultané, pendant l’exécution des budgets. ü Un contrôle à postériori, après l’exécution des budgets. 50
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire Phases Objectifs Outils Contrôle à priori § Énumérer les objectifs § Recenser les moyens § Chiffrer les budgets § Simuler les différents scénarios pour retenir le plus avantageux § Cadrage budgétaire § Jeux de simulation budgétaire § Itération et validation du budget définitif Contrôle simultané Suivre les réalisations rapidement et les comparer aux objectifs afin de prendre les actions correctives § Comptabilité analytique § Analyse des écarts § Tableaux de bord Contrôle à postériori § Bilan annuel des réalisations et explication des écarts § Mesure des performances § Repérage des faiblesses § Reporting des écarts § Rapports et comptes rendus de synthèse. 51
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire Ecart = Réel – Prévisionnel Etablissement des écarts : Désignons par : R………… le montants Réalisé P…………. le montant Préétabli E…………. l’Ecart (positif ou négatif) Interprétation du signe des écarts : Signe de l’écarts Coûts Produits Ecart positif Ecart défavorable Ecart négatif Ecart favorable Ecart défavorable 52
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire Sur le plan de l’explication des écarts: Ø Quelles sont les causes d’écarts? ü Causes internes et/ou causes externes (par rapport aux responsables, par rapport à l’entreprise) ü Accidentelles ou répétitives? ØLe contrôle flexible : Une analyse pertinente des écarts suppose d’avoir préalablement défini la part respective des frais fixes et des frais variables existant sous chaque rubrique budgétaire afin de pouvoir estimer des budgets flexibles correspondant à différents niveaux d’activité et déterminer ainsi les causes de la variation constatée ( problème de capacité, de rendement …) 53
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire Ø Le contrôle par exception : Il ne retient que les dérives « significatives » La règle de contrôle par exception aboutit à ne présenter ou à n’expliquer que les écarts qui sortent d’un seuil de tolérance préalablement défini. Un seuil de tolérance est déterminé: (- x, + x) %Ecart -x% Réalisation - Prévision +x% Les écarts situés à l’extérieur de ce seuil de tolérance sont analysés dans un tableau de bord: % Ecart = (écart x 100)/Prévision Ce seuil est fonction : ü du résultat; ü du secteur de l’entreprise; ü du niveau hiérarchique et l’âge du système. 54
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire Ø Périodicité de calcul des écarts : La périodicité du calcul des écarts doit être assez courte afin d’entreprendre rapidement les actions correctives éventuelles. En pratique, les écarts sont calculés mensuellement. Procédure du constat Permanent Au niveau du responsable budgétaire : üOrienter son action à court terme ü Informer la hiérarchie Périodique Par le biais de compte rendus : ü Déterminer et expliquer les écarts ü Corriger les écarts 55
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire La démarche générale du contrôle budgétaire est analytique : il explique des écarts généraux par des écarts particuliers. À chaque niveau, l’analyse se ramifie en autant de sous écarts qu’il y a eu d’hypothèses dans l’élaboration du budget. Le point de départ consiste à analyser l’écart sur résultat par ses différentes causes ce qui se traduit par le schéma suivant : Écart sur résultat Chiffre d’affaires Coût de production Autres charges : de structure de distribution 56
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire Caractéristiques des écarts constatés : Les écarts qui méritent un suivi rigoureux présentent les caractéristiques suivantes : Ø Utile : tout constat d’écart doit être clair et compris par le responsable et induire chez elle un comportement cohérent avec les objectifs poursuivis par l’organisation. Ø Fiable : avant toute analyse, il convient de se préoccuper du degré de fiabilité de la norme, il faut que les valeurs réalisées soient mesurées de manières homogènes. Ø Actuel : une mesure effectuée après un temps trop long peut mener à une action corrective mal adaptée. Ø Obéir à une logique économique : l’information a un coût. Mesurer tous les écarts avec précision peut dans certaines circonstances être antiéconomique. Ø S’intégrer dans un ensemble plus large d’appréciation de la performance de façon à avoir une vision plus juste de la performance globale. 57
La Gestion Budgétaire 7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire En résumé sur le dégagement des écarts, il convient d’effectuer: Ø La comparaison de la prévision à l’objectif budgétaire pour en tirer les décisions alors qu’il est encore temps pour agir. Ø La comparaison du réalisé mensuel avec la dernière prévision, et non le budget pour en tirer des enseignements immédiatement pour la nouvelle prévision; Ø Le rapprochement du réalisé avec le budget uniquement pour les cumuls des flux (compte d’exploitation). 58
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