Gestin por Competencias OBJETIVO Conocer y comprender el

Gestión por Competencias

OBJETIVO � Conocer y comprender el modelo de competencias dentro de una organización. ¿cuál es el objetivo real de nuestro equipo? . . . es indispensable definirlo y establecer un compromiso de aprendizaje.

1. - LAS COMPETENCIAS

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS � Cualquier característica de una persona que predice un desempeño efectivo, y sobre todo sobresaliente en el trabajo. � Características particulares que van desde aspectos profundos y centrales del individuo hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad. � Son características claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa. � Combinación de habilidades, conocimientos y características demostradas a través de determinados comportamientos.

COMPETENCIAS Y ÉXITO Conducta que se desprende Éxito “Una pequeña diferencia en nuestra manera de hacer las cosas puede generar una enorme diferencia en los resultados. ” Lair Ribeiro

ELEMENTOS DE LA COMPETENCIA Conocimientos Saber Hacer COMPETENCIA Actitudes Querer Hacer Habilidades Poder Hacer

LAS COMPETENCIAS. . . ü Promueven y mantienen la eficacia de una empresa ü Predicen un desempeño superior ü Están orientadas a generar resultados oportunos y de calidad ü Son modificables con relativa facilidad ü Se evidencian a través de conductas observables ü Sostenidas en el tiempo ü Susceptibles de ser medidas y/o evaluadas

EL ÁRBOL DE LAS COMPETENCIAS Conocimiento – Idiomas, hechos La información que una persona tiene en áreas Motivos – Motivación al logro. Aquellas cosas en las que las personas acostumbran a pensar o que las inducen a emprender una acción. Habilidades – Pensamiento conceptual. Constituyen la capacidad para ejecutar ciertas tareas físicas o mentales Auto-concepto – Confianza en sí mismo. Aquello que las personas perciben de sí misma y del mundo y que se refleja en su comportamiento. Responde a los valores y creencias. Rasgos. Control Emocional Son consistentes con la respuesta dada ante situaciones o información.

LAS COMPETENCIAS = VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN !!!ASÍ SOMOS MAS FUERTES!!! PARA: Ü Ü Ü Manejo de Problemas Complejos. Creatividad. Innovación. Mayor rapidez: Decidir acciones. Conseguir recursos. Satisfacción personal: Aprender de los demás, apoyo mutuo. Establecer metas. "Una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario. " Hubbardb - Elbert Green

EL ICEBERG DE LAS COMPETENCIAS Más fáciles de identificar (visible) Más difíciles de identificar (oculto) Conocimientos Se les da más importancia para la selección y el desarrollo Habilidades Rol Social Auto-imagen Rasgos Motivos Se ha encontrado que son determinantes para diferenciar el desempeño excepcional

MOTIVOS “Los motivos son una continua preocupación para llegar a un estado o situación que impulsa, selecciona y dirige nuestros comportamientos. ” Mc Cllelland LOGRO AFILIACION • Establecen objetivos • Necesitan mantenerse retadores en contacto con otros • Toman riesgos calculados • Mantienen las amistades en forma clara • Asumen responsabilidades de forma personal • Buscan la crítica constructiva • Eligen trabajar con expertos antes que con amigos • No les gusta estar solos • Eligen para trabajar a un amigo antes que a un experto • Efectivos consejeros y conciliadores PODER • Ayudan y apoyan a los demás in que se lo soliciten • Intentan controlar a los demás • Expresan sus emociones de forma contundente. Influyen sobre los demás para que consigan resultados • Son activos en las tramas políticas de la Compañía • Buscan, retienen y utilizan la información

COMPETENCIAS TÉCNICAS Y DE GESTIÓN � Competencias técnicas o de conocimientos ◦ Son las mas fáciles de detectar o evaluar, son la base para seguir adelante. Así, un proceso de selección empieza con una evaluación de conocimientos requeridos. Esta evaluación es excluyente, y los candidatos que aprueben serán luego evaluados en sus características mas profundas (derivadas de la conducta) ◦ Ejemplos de competencias técnicas: Informática, Leyes laborales, cálculo matemático, idiomas, etc. � Competencias de gestión o derivadas de las conductas ◦ Ejemplos: Iniciativa, autonomía, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis, etc.

EJEMPLOS DE COMPETENCIAS EN EMPRESAS CITIBANK, para sus profesionales ha definido las siguientes competencias: � Adaptabilidad, flexibilidad � Tolerancia a la presión � Iniciativa, autonomía � Modalidad de contacto � Dinamismo, energía � Habilidad analitica � Responsabilidad � Expectativas de desarrollo profesional � Orientación al cliente interno y externo � Capacidad de aprendizaje � Productividad � Liderazgo � Trabajo en equipo � Fuente: Direcc. Estratégica de RR. HH. Marha Alles

. . . EJEMPLOS DE COMPETENCIAS Selección en el BCP : Pilares de Éxito Todos nuestros procesos de selección de personal están basados en la identificación de competencias, para así poder establecer el nivel de correlación existente entre las competencias personales de los postulantes y las competencias definidas en el perfil del puesto para el cual se le está evaluando. La evaluación nos brinda información necesaria de las Competencias que se pueden desarrollar en el candidato para así definir su plan de desarrollo dentro de la Institución. ¿Qué competencias evaluamos en los profesionales que desean formar parte de nuestro Banco? · Competencias Personales · Competencias Organizacionales · Competencias Directivas

. . . EJEMPLOS DE COMPETENCIAS

EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS � La definición de las competencias deberá hacerlo la misma organización, y estará a cargo de la “línea”. Luego se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos. � ¿Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos? � A medida que se sube o se desciende en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar, o cambiar su peso especifico para la posición. � Ejemplos. - La Competencia : capacidad de aprendizaje, tienen mayor importancia para jóvenes profesionales que para directivos. Y de otro lado, la competencia: pensamiento estratégico, tendrá mayor peso para directivos o ejecutivos, que para jóvenes profesionales

EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS � Otro ejemplo: La competencia de liderazgo tendrá mayor peso para un cargo ejecutivo que para uno de departamento � Entonces las competencias varían según los puestos, dentro de una misma organización, y varia en las personas que la tienen. � Grados de competencias � Las competencias pueden tener el grado A o alto, el grado B o bueno, el grado C o mínimo necesario y el grado D o Insatisfactorio

EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS Ejemplo: Competencias para un Sub Gerente de Marketing Puesto: Sub Gerente de Marketing Área: Gerencia de Marketing y Ventas Competencias Grado Facilidad de palabra y comunicación Carismático Innovador Habilidad analítica Dinamismo e iniciativa Orientado al cliente A B B B? A A

EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS Otro ejemplo: Competencias para un Docente Universitario Puesto: Docente Contratado a D. E. Departamento: Economía Competencias Grado Comunicador Trabajador en equipo Investigador Ético Ordenado Carismático Convencedor A A B B C?

MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS FORMACIÓN EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO COMPETENCIAS EVALUACIÓN DE POTENCIAL PLANES DE CARRERA SELECCIÓN DISEÑO ORGANIZATIVO

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS 1 X 2 AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS S IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR E CO M T PE IA C N

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

CO M PE T EN C IA S FORMACIÓN POR COMPETENCIAS PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS DEFINIR IDENTIFICAR COMPETENCIAS ACTUALES Y DE FUTURO PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y ÁREAS DE MEJORA PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO

EJEMPLO PERFIL DE COMPETENCIAS GENÉRICAS CLAVE ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIÓN AL PÚBLICO VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO TRANSVERSALIDAD INICIATIVA ORIENTACIÓN AL CIUDADANO TRABAJO EN EQUIPO TÉCNICAS COMUNICACIÓN DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

EJEMPLO PERFIL DE COMPETENCIAS GENÉRICAS CLAVE DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOS VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO LIDERAZGO NEGOCIACIÓN COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO MUNICIPAL TÉCNICAS PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DOMINIO DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

FLUJOGRAMA POR COMPETENCIAS

¿CÓMO IDENTIFICAR LA MUESTRA? ü Identificar en cada cargo los Trabajadores sobresalientes o con desempeño superior. (-25% Y +25%) ü Focalizar características diferenciadoras entre los trabajadores las cuales permiten mayor eficiencia con respecto a sus pares. ü Analizar los logros de los trabajadores sobresalientes en relación a las competencias presentes en su desempeño.

PANEL DE EXPERTOS Es una discusión en equipo para determinar las competencias requeridas en un cargo o rol, que se traduzca en un desempeño superior.

¿QUIÉNES CONFORMAN EL PANEL DE EXPERTOS? ü Directores ü Empleados de alto nivel. ü Dueños de procesos/Supervisores ü Personal de Recursos Humanos conocimientos en Competencias ü Especialistas en diversos puestos de trabajo.

ES NECESARIO MAPEAR LOS PROCESOS Requerimientos Proceso Proveedor(es) Input Cliente(s) Output Entrada Input Salida Output Medición / Sistemas de Retroalimentación

EJEMPLO DE MAPA DEL PROCESO ¿CON QUE? (Equipos / Instalaciones) , Cortadora, enderezadora, prensas, rollforner hornos, granalladora , vernier, tornillo micrometrico , calibre, cabina de pintura, , entre otros. durometro • • PROCESOS DE INTERFACE: Logística. Outsourcing. Tecnología de la Información. Mejoras del Proceso. ¿CON QUIEN? (Entrenamiento, Conocimiento, Habilidades). Operadores, Supervisores, Técnicos, coordinadores, ingenieros, Montacarguistas analista de seguridad. Calificados en las distintas Operac. Producción . ENTRADA ¿ QUE DEBEMOS RECIBIR? • Materia Prima. • Insumos. SALIDA QUE DEBEMOS ¿ ENTREGAR? R E Q U I S I T O S ño) ¿CUANTO? ¿CUÁNTOS? (Indicadores de Desempe • • • % de paradas no planificadas. % de Prod. , Mantt. , T. T, Rollf. % de Retrabajo. % de rechazos Internos. % de Scrap, Sobretiempo OEE, FTT: PROCESO: Producción PROPIETARIO: Gerente de Planta ACTIVIDADES: • Corte, enderezado, punzonado. • Formado; Tratamiento T érmico: Calentamiento, enfriamiento, revenido, enfriamiento , dureza, granallado • Estampado Beahy , Operaciones . Adicionales. • Pintura y embalaje. • Seguimiento y medición • Evaluación y mejoras. PROCESO DE SOPORTE • Mantenimiento P. C. P: • Adiestramiento. • Auditorias de procesos. • Pruebas de Laboratorio. • Nómina • APQP. R E Q U I S I T O S ? Largueros, Refuerzos. ? Tratados y no tratados ¿COMO? (Instrucciones, Procedimientos, Métodos) • Flujograma de proceso, AMEF, planes de control, controladores operativo, control de riesgo, instrucciones de trabajo (P. A. P. Inspección, planes de emergencia). de reacción, EVALUACION Y MEJORA: La revisión del proceso se realizaran una vez al año, a menos que exista un cambio antes del periodo establecido a través de la planificación estratégica. Ciclo general de Evaluación y Mejora.

EJEMPLO DE PERFIL DE COMPETENCIAS - 1 Prevenir y corregir fallas eléctricas en equipos y máquinas Comunicación Realizar mantenimiento preventivo y correctivo a equipos y máquinas Orientación al Logro LOS EQUIPOS EN OPTIMAS Obtener Insumos y Repuestos Auto. Confianz a DE PROPÓSITO CLAVE Fuente: MAVESA Prevenir y corregir fallas de instrumentación en equipos y máquinas Ajustar, verificar y poner a punto equipos y maquinarias en sistemas mecánicos, eléctricos, de refrigeración y de instrumentación. Recibir, almacenar y despachar materiales e insumos Manejar sistemas de información para repuestos CONDICIONES FUNCIONAMIENTO Prevenir y corregir fallas de refrigeración en equipos y máquinas Prevenir y corregir fallas al Montacargas Flexibilidad MANTENER Prevenir y corregir fallas mecánicas en equipos y máquinas Optimizar la Calidad de los Procesos y los Productos FUNCIONES PRINCIPALES Iniciativa Preocupación por el Orden y la Calidad Manejar materiales y equipos de laboratorio de calidad Aplicar parámetros de calidad y de procesos FUNCIONES BÁSICAS

EJEMPLO DE PERFIL DE COMPENTENCIAS - 2 Propósito Clave Satisfacción de Roles Clave (Función Principal) Operaciones Valencia Mantenimiento Eléctrico Operaciones San Joaquín Mantenimient o Mecánico los clientes como prioridad para mantener el alambre altamente Realizar Mantenimiento Mercadeo Servicios Técnicos Recolectar datos sobre funcionamiento de equipos Finanzas Proyectos Encender y/o Apagar Equipos apoyados en un recurso humano Verificar funcionamiento de equipos Detectar fallas liderazgo en el mercado del Unidades de Competencia (Función Básica) orientado hacia la excelencia, garantizando Calidad rentabilidad en el tiempo Fuente: VICSON Recursos Humanos Encender y/o Apagar Hornos Desconectar y/o Conectar Equipos Resolver fallas de Instrumentación y control

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”: Definir la visión de la empresa (hacia dónde vamos), los objetivos, y la misión (qué hacemos). Para luego decidir cómo lo hacemos. Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias: - Definir visión y misión - Definición de competencias por la máxima dirección - Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización - Validación de las competencias - Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias

. . . IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Criterios efectivos para definir competencias: þ Definir criterios de desempeño þ Identificar una muestra þ Recoger información þ Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencias y su correspondiente apertura en grados þ Validar el modelo de competencias þ Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión, remuneraciones.

. . . IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Definición de los niveles de competencia: Pueden haber varios niveles (3, 4, . . ) para el cumplimiento de la competencia. A: Alto o desempeño superior Aprox. una de cada diez personas alcanzan este nivel B: Bueno C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido D: Insatisfactorio. Por lo tanto este nivel no se aplica a la descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.

. . . IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Ejemplo: Sea la competencia “Trabajo en equipo”, definida como la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal, D: Escasa comunicación y visión de equipo C: No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores B: Tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos. A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además a sus jefes, colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.

ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN: 1. Crear un ambiente social y de comunicación que facilite el aprendizaje 4. 2. 5. Identificar y describir las normas de competencia 3. Desarrollar la curricula y elaborar guías didácticas e instrumentos de evaluación 6. Diseñar plan de formación para preparar instructores y evaluadores Evaluar y certificar por competencia laboral Revisar/actualizar las normas de competencia laboral

BENEFICIOS PARA EL PERSONAL o Actitudes orientadas hacia su mejora continua y su desarrollo profesional o Criterios uniformes sobre la trayectoria de aprendizaje que debe seguir o Mayor capacidad para emplearse dentro y fuera de la empresa

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA o Instrumentos para evaluar y estimular el desarrollo profesional del personal Bases sólidas para esquemas de compensación en un contexto de ampliación y enriquecimiento de funciones o Medios para asegurar el mejoramiento de las condiciones de trabajo o Insumos para una capacitación efectiva, orientada a los objetivos de la empresa o

DIFICULTADES COMUNES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE R. H. POR COMPETENCIA LABORAL o o o Falta de convencimiento de la alta gerencia Falta de entendimiento del concepto de competencia laboral Falta de integración de un equipo de trabajo entre producción y R. H. o Resistencia de los mandos medios para involucrar al personal o Agotamiento de los participantes por no observar resultados a corto plazo o Dificultad para relacionar el sistema de Competencia Laboral con otros sistemas de R. H.