Gestin del Capital Humano BIBLIOGRAFA BSICA CHIAVENATO Idalberto

Gestión del Capital Humano

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA: CHIAVENATO, Idalberto (2009): Gestión del Talento Humano. México, Mc. Graw-Hill Ediciones/Interamericana Editores.

CONTENIDOS 1. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano. 2. Admisión de personas. 3. Aplicación de personas. 4. Compensación a las personas. 5. Desarrollo de las personas.

CONTENIDOS 6. Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas. 7. Supervisión a las personas. 8. El futuro de la gestión del talento humano.

1. Definiciones de Talento Humano • Un talento es un tipo especial de persona. No siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que lo valore. • El talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual: 1) conocimiento; 2) habilidad; 3) juicio; y, 4) actitud.

Nuevas funciones de los talentos humanos Las nuevas funciones de los talentos humanos son definidas en cuatro ejes: 1) estrategia de talentos humanos; 2) infraestructura; 3) contribución de los trabajadores; y 4) cambio organizacional.

CAPITAL HUMANO Capital humano es el patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito.

ASPECTOS DEL CAPITAL HUMANO Capital humano está compuesto por dos aspectos: 1. Talentos 2. Contexto: comprende: a) Arquitectura organizacional, b) Cultura organizacional, y, c) Estilo de administración.

¿Cómo debe ser la planificación de talentos humanos mplia a s Má te. n e y u l c in • Debe abarcar del capital como: aspectos humano, • Conocimientos • Habilidades • Competencias e

2. Reclutamiento de Personal Es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos calificados a una organización. Por medio del reclutamiento, la organización, que forma parte del mercado de trabajo, envía la señal a los candidatos, que forman parte del mercado de talentos humanos, ofreciendo oportunidades de empleo.

¿Cuáles son las forma de Reclutamiento? Interno: Actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. Externo: Actúa en los candidatos que están fuera de la organización para someterlos a un proceso de selección de personal.

TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO • Anuncios en radios y revistas especializadas. • Por agencias de reclutamiento. • Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones. • Por indicación de trabajadores. • Archivos. • Virtual. • Banco de datos.

CURRICULUM VITAE Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS El currículo vitae (CV) funciona como una tarjeta de presentación de los candidatos. Existe un ejemplo en el texto básico. La evaluación de los resultados del reclutamiento es indispensable para comprobar la relación de costos/beneficios de esta actividad.

SELECCIÓN La selección que tiene lugar después del reclutamiento, consiste en el proceso de escoger a los mejores candidatos para la organización. Es un proceso de comparación y de decisión y elección.

SELECCIÓN La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los candidatos. Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas siguientes. Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera del proceso.

SELECCIÓN La selección de personal implica cuatro modelos: 1) Modelo de colocación: Un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese candidato. 2) Modelo de selección: Hay varios candidatos y solo una vacante a ocupar.

SELECCIÓN 3) Modelo de clasificación: Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. 4) Modelo de valor agregado: Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la organización.

SELECCIÓN Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: 1) Entrevista de selección: Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra.

SELECCIÓN 2) Pruebas de conocimientos o capacidades: Son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. 3) Pruebas psicológicas: Se utilizan como medidas de desempeño, y se basan en muestras estadísticas, para la comparación, y se aplican en condiciones estandarizadas.

SELECCIÓN 4) Pruebas de personalidad: Son las que revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados por el carácter (fenotipo) y por el temperamento (genotipo). 5) Técnicas de simulación: Son técnicas de dinámica de grupo. Se utilizan como complemento del diagnóstico. Ejemplo, el psicodrama.

3. ORIENTACIÓN DE LAS PERSONAS: A través de un programa de orientación a las personas, se cumplen varios propósitos, tales como: enviar mensajes claros y brindar información de la cultura organizacional, del cargo a ocupar y de las expectativas sobre el trabajo.

DISEÑO DE CARGOS El Puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona (el ocupante) que se engloban en un todo unificado que aparece en cierta posición formal en el organigrama de la empresa.

DISEÑO DE CARGOS La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación (ante quien es responsable), los subordinados (sobre quién ejerce autoridad), y el departamento o la división donde se localiza.

DISEÑO DE CARGOS El diseño de puestos especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás. La descripción de puestos es una definición escrita de lo que hace el ocupante de un puesto, de cómo lo hace y en qué condiciones desempeña el trabajo. El análisis de puestos se lo realiza a partir de la descripción del puesto. Analizar el puesto significa detallar lo que se exige de su ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el puesto.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido como la medida en que éste cumple con los requisitos de su trabajo. Existen métodos tradicionales y modernos de evaluación del desempeño. Los métodos tradicionales más utilizados son: las escalas gráficas; la elección forzosa; la investigación de campo; los incidentes críticos; y, las listas de verificación. Los modernos métodos de evaluación del desempeño se caracterizan por una posición nueva ante el asunto de: la autoevaluación y la autodirección de las personas, una mayor participación del trabajador en su propia planificación del desarrollo personal, un enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeño.

S E s N o O l I C A e R u E q N U a M n o E l ó i 4. R n buc en ri b t e r n n e e t n s i e s b i n c e r Co s e la r o d a r e o d b a l co. a o s j n e a u t b n a e r t n n n ó e o i su p c a r l e a t n com o u t , y m e ; r s n e a l ó l Los i a i ) c r 1 a a l r : a e n s n o u s s o v i t rem ización n e c n i n a s g lo or ). 2 s e ; n a c o i i s c a t bá s e r p s ) la

S O V I NT CE N I DE a n u n e A s a GR s e O n d R e l P p a t m o t o c e t e r e s u u s q e a a d p e l a c e m e r e f e t s o y s i o u l l a s c s y l n e i s E r o p n m m ó i s e i c r n i a a t l a z r i c a e n e p u e q m r s s orga e o a l r n a o o i p c m a o t a c s z i í l e i s r t a p u , s e o u r q b m s o t n mie ie m. i s d e e n c o i c pro a t s e r p esas MAS

E D S A AM R G O R P S IVO T N E C IN e d n ó i c u c e s n o c a l a n a v e l l s. s o o v i d t a n t l e u c s n e i r e o d Los d y n s a t o n v i e t e m j e b l p l m e i los o n n o c tá , s n e ó i e c s a r d s e a o n d v i i l u t a e m j u t e b r c o a e s d lo. e o En la métodos j d a b ro a r g t o l s e l o d a a r i m i u l nuev c b i r o t n m i o t c p fin de nales y al ó o i c u t ins

VO I T N E E INC S s e e l b i x e l f n ó PR i c e a d r e s n e u n o m i e c r c e a d s m o a r t d i o f a u t n a i a r m Un g r e n t ó e i d c u e b d i r t a s a m r o la di f a s a n e u s mpre e o e m u o q c la s , e s e r , n o a e r d t a o j a s e y r o trab ; d n a r ó i o c b a a s l n o c. s e s compe n o l o i c c n a a o t r d e n i a v r n p o m c o c , s a t s i n o i acc AS D M A R OG

S O V I NT n u s e S s A e d AM a a r R d a i G l p i O t u a PR s e e r d p , s m n e e r ó i o c d a l u a r b i o a b tr e l a s a l p i d o d m a c e n i La m e s r u u e t q s e a d a n n m u e r ó e i t t c n e r e d sis o p e o r r s i p o u d b a i n n á u t , a distr r e t t n , e s e lm d a a u d n i l. i a t e l u b ia s r u a s v n ó de i c a r e n remu CE N I DE

S O I VIC R E S SY n o s s e l a E s i N o c i E o c i B f s e s n e e n b a o y , i n c s a a e t g n r s o o e i t r c s o p a u s c s i s e f i t n La e a o i r d c g a o s z i g a e t n t a r a p ar g r p cie e o d a s n a a l u. o rm i r a o f que a l o a n s e s y , o s o d e d r l to o e d u a s j a u b s a tra l a n o i c i ad O I C I F

S O I VIC O I C I NEF R E S SY e d BE ipos t n a g s r o t n i t o s i e s d : , s e e d l s n ia c ó i La o c s n s u f e u n n s o e i ) c s 2 a t a ; s l s e a e r r g p p e l m d. e a s d s o e a v i i l r t o e j t en b a o g i l s b u o s u ) 1) s eza; y, 3 l a r u t na

S O I VIC R E S SY de n a N l E p os B d o un d n l a e r d e a d ñ i s e o i s n i p o d i , c y c n ; i s r n p ó i Se acione s l r e a e l v t s ) n i a pre ios: 1 e l d e d r. e o t a o t i i r d n i p c t i e i r c a n m i i p r d m p n o c re l d e a d i l i b 2) a s n o p res O I C I EF

5. LA CAPACITACIÓN Es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo. La capacitación es un proceso de cuatro etapas: 1) diagnóstico; 2) diseño; 3) implantación; y, 4) evaluación.

LA CAPACITACIÓN: Programar la capacitación en una empresa significa definir sus seis ingredientes básicos: 1) Métodos de capacitación o recursos institucionales; 2) asunto o contenido de la capacitación; 3) instructor o capacitador; 4) local de capacitación; 5) época u horario de la capacitación; y, 6) objetivos de la capacitación.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN Existen varias técnicas de capacitación a utilizarse en una empresa: 1) 2) 3) 4) Las lecturas; La instrucción programada; La capacitación en clase; La capacitación computadora; y, 5) E-learning. por

MEDIDAS PARA EVALUAR LA CAPACITACIÓN Éstas son: 1) Costo: ¿Cuál es el monto invertido en 2) 3) 4) 5) la capacitación? Calidad: ¿Qué tan bien cumplió las expectativas? Servicio: ¿Satisfizo las necesidades de los participantes o no? Rapidez: ¿Qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos? Resultados: ¿Qué resultados ha tenido?

Desarrollo de personas y organizaciones: Para en la empresa incentivar la creatividad organizacional y la innovación, se requiere: 1) desarrollar la aceptación del cambio; 2) fomentar las nuevas ideas; 3) permitir una mayor interacción; 4) tolerar errores; 5) definir objetivos claros y brindar libertad para alcanzarlos; y, 6) ofrecer reconocimiento.

MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS: En la empresa existen varios métodos para el desarrollo de las personas en sus puestos actuales: 1) rotación de puestos; 2) puestos de asesoría; 3) aprendizaje práctico; 4) asignación de comisiones; 5) participación en cursos y seminarios externos; 6) ejercicios de simulación; 7) capacitación fuera de la empresa; 8) estudio de casos; 9) juegos de empresas (management games o business games); 10) centros internos de desarrollo (in house development centers); y, 11) coaching.

TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Son: 1) Entrenamiento de la sensibilidad: consiste en reunir grupos T, orientados por un líder capacitado, para aumentar su sensibilidad en sus habilidades y dificultades para las relaciones interpersonales. 2) El análisis transaccional (AT): técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales, las que ocurren por medio de transacciones.

TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 3) El desarrollo de equipos: es una técnica de modificación del comportamiento, en la que varias personas de distintos niveles y áreas de la empresa se reúnen, bajo la coordinación de un líder o consultor y se critican mutuamente, procurando un punto de encuentro. 4) La consultoría de procedimientos: es una técnica con la que cada equipo es coordinado por un consultor, cuya actuación varía enormemente.

TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 5) La técnica que se interno reunión de confrontación: es una de modificación del comportamiento aplica con la ayuda de un consultor o externo (llamado tercero). 6) La retroalimentación de datos: técnica que parte del principio de que cuántos más datos cognitivos recibe el individuo, tanto mayor será la posibilidad de que los organice y actúe creativamente.

6. RELACIONES CON EMPLEADOS Las relaciones con los empleados deben formar parte integral de la filosofía de la organización. En el diseño de un programa de relaciones con los empleados, se debe incluir aspectos sumamente importantes como los siguientes: 1) Comunicaciones; 2) Cooperación; 3) Protección; 4) Ayuda; y, 5) Disciplina y conflicto.

LA DISCIPLINA En materia de disciplina se deben tener presente varios factores importantes: 1) La gravedad de los problemas; 2) La duración del problema; 3) La frecuencia e índole del problema; 4) Los factores condicionantes; 5) El grado de socialización; 6) La historia de las prácticas disciplinarias de la organización; y, 7) El apoyo administrativo.

LOS CONFLICTOS La palabra conflicto está ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discordancia, la controversia o el antagonismo. Los conflictos pueden ser resueltos por: 1) Negociación; 2) Mediación; y, 3) Arbitraje.

Higiene, seguridad y calidad de vida La higiene laboral hace referencia las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas. Un programa de higiene laboral debe comprender los siguientes puntos: 1) entorno físico del trabajo; 2) entorno psicológico del trabajo; 3) aplicación de principios ergonómicos; y, 4) salud ocupacional.

Higiene, seguridad y calidad de vida Un programa de salud ocupacional considera etapas como las siguientes: 1) Establecimiento de un sistema de indicadores; 2) Implantación de sistemas de informes médicos; 3) Formulación de reglas y procedimientos para la prevención médica; y, 4) Recompensas por la administración eficaz de la función de salud ocupacional.

Higiene, seguridad y calidad de vida Un accidente en el trabajo es un evento no premeditado que produce un daño considerable. Las causas básicas de los accidentes de trabajo son: las condiciones inseguras y los actos inseguros. La seguridad en el trabajo busca la prevención de accidentes y administra los riesgos ocupacionales. Por otra parte, se debe indicar que un programa de seguridad en el trabajo requiere de varias etapas.

Higiene, seguridad y calidad de vida La calidad de vida en el trabajo está determinada por el desempeño del puesto y el clima de la organización. Una buena calidad conducirá a un clima de confianza y respeto mutuo. Sobre la calidad de vida en el trabajo existen varios modelos como los de: Nadler y Lawyer, Hackman y Oldhan, y Walton.

7. SUPERVISIÓN A LAS Es importante indicar que PERSONAS el área de la administración de los talentos humanos controlaba con rigidez el comportamiento de los colaboradores por medio de tarjetones para control de las entradas y salidas de las personas al inicio y al término de la jornada y al inicio y al término de los horarios de comida. Hoy, las organizaciones avanzan hacia el facilitamiento (enpowerment) a las personas y ponen en sus manos y mentes la responsabilidad de las decisiones relativas a su trabajo, y la administración de los talentos humanos

SUPERVISIÓN A LAS PERSONAS El concepto de supervisión de la administración de talentos humanos tiene una acepción más moderna y funcional.

BALANCE SOCIAL El balance social es un documento que recopila datos que permiten apreciar las acciones de la organización en el terreno social y significa un paso en dirección de la contabilidad de la administración de los talentos humanos y del capital intelectual.

8. El futuro de la gestión del talento humano Las nuevas áreas de actividad de la administración de talentos humanos son: 1) administración estratégica de las personas; 2) administración táctica de las personas; y, 3) administración operacional de las personas. Esto implica enfocarse en: 1) el negocio de la empresa; 2) los gerentes como administradores de talentos humanos; y, 3) los procesos de administración de talentos humanos.

El futuro de la gestión del talento humano En las organizaciones no basta sólo con medir el desempeño, sino que es necesario también medir el resultado. Diseñar e implantar un sistema integrado de administración de talentos humanos, capaz de articular todos los procesos para incorporar, colocar, recompensar, desarrollar, retener y supervisar al personal en la organización es un complejo desafío.

Auditoría del capital humano La evaluación de la función de administración de talentos humanos, llamada también auditoría del capital humano, es un análisis sistemático de las políticas y las prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento, para: 1) Corregir desviaciones, y 2) La mejora continua.

Evaluación de la administración de talentos humano Los métodos de evaluación de administración de talentos humanos son: la 1) Medidas del desempeño: desempeño global, y, costos y desempeño. 2) Medidas de acoplamiento: adecuación a los requisitos legales, y, adecuación a la misión y a los objetivos organizacionales.

Evaluación de la administración de talentos humano 3) Medidas de la satisfacción de los trabajadores: por medio de sondeos de opinión; y, con las actividades de recursos humanos. 4) Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores: rotación del personal; ausentismo del personal; índice de desperdicio; índices de calidad; # de trabajadores que solicitan transferencias o separación; # de quejas y reclamaciones; índices de accidentes; etc.

Evaluación de la administración de talentos humano Los enfoques para evaluar la administración de talentos humanos, son de dos tipos: 1) Evaluación con listas de verificación (check lists): consisten en analizar las políticas y las prácticas de recursos humanos empleando una lista de verificación de las actividades desarrolladas. 2) Enfoques estadísticos de evaluación.

Evaluación de la administración de talentos humano (Beneficios) La evaluación de la administración de talentos humanos, le genera a la organización múltiples beneficios: 1) Propiciar que los gerentes examinen todo el sistema de la administración de talentos humanos; 2) Fomentar la idea de que todos los gerentes son administradores de talentos humanos; 3) Colocar al departamento de talentos humanos en perspectiva como prestador de servicios, consultor interno y asociado del negocio;

Evaluación de la administración de talentos humano (Beneficios) Beneficios: 4) Examinar el valor de las prácticas vigentes de la administración de talentos humanos; 5) Propiciar un estímulo para el cambio; 6) Propiciar soporte a los esfuerzos de calidad total de la organización; y, 7) Evaluar cómo las prácticas de administración de talentos humanos contribuyen al negocio de la organización.

Papeles para una exitosa administración de talentos humanos La administración de los talentos humanos, debe actuar en cuatro papeles distintos para que sea exitosa: 1) Competencia en capital humano: debe saber cuidar y asesorar a los gerentes en los distintos procesos de ARH. 2) Credibilidad: debe contar con la credibilidad de todos sus clientes internos y externos.

Papeles para una exitosa administración de talentos humanos Papeles: 3) Competencia en cambios: debe funcionar como locomotora de cambio, la creatividad y la innovación dentro de la empresa. 4) Competencia para los negocios: debe enfocarse en sus clientes, sus necesidades y aspiraciones.