GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS CUARTA SESION CAPACITACIN DE

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“GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS”

“GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS”

“CUARTA SESION”

“CUARTA SESION”

“CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ”

“CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ”

PREGUNTAS Y EXPERIENCIAS PREVIAS • ¿Qué entendemos por programa de capacitación? • ¿Qué entendemos

PREGUNTAS Y EXPERIENCIAS PREVIAS • ¿Qué entendemos por programa de capacitación? • ¿Qué entendemos por análisis de puestos? • ¿Por qué será importante hacer una evaluación de puestos?

1. LA CAPACITACIÓN Se define como un proceso educativo, por medio del cual las

1. LA CAPACITACIÓN Se define como un proceso educativo, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, habilidades y actitudes para el desempeño de sus cargos. La finalidad es mantener a todas las personas preparadas para el desempeño de sus cargos actuales y futuros.

2. CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN 2. 1. Transmisión de informaciones y conocimientos: para ejercer

2. CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN 2. 1. Transmisión de informaciones y conocimientos: para ejercer el cargo que se ocupará, ya sea información sobre el trabajo, las empresas, sus productos, sus reglas, etc. Ejemplo: inducción, código de ética, programas de mejora continua.

2. 2. Desarrollo de habilidades: desarrolla ciertas habilidades y destrezas relacionadas con el cargo

2. 2. Desarrollo de habilidades: desarrolla ciertas habilidades y destrezas relacionadas con el cargo actual o futuro. Ejemplo: manejo de software, automatización, etc.

2. 3. Desarrollo de actitudes: transformar actitudes negativas en actitudes positivas y favorables. Ejemplo:

2. 3. Desarrollo de actitudes: transformar actitudes negativas en actitudes positivas y favorables. Ejemplo: desarrollo de buenos hábitos y actitudes frente al cliente.

3. ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN La capacitación como proceso educativo, está compuesto de cuatro

3. ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN La capacitación como proceso educativo, está compuesto de cuatro etapas: Determinación de las Necesidades de Capacitación Programación de la Capacitación Ejecución de la Capacitación Evaluación de la Capacitación

3. 1. Determinación de las necesidades de capacitación Una necesidad de capacitación se detecta

3. 1. Determinación de las necesidades de capacitación Una necesidad de capacitación se detecta por medio de los siguientes problemas: Baja calidad del trabajo. Necesidades Baja productividad del personal. Exceso de errores o desperdicio de tiempo y material. Elevado número de accidentes. Averías frecuentes en las máquinas o equipos.

¿En qué se debe capacitar? Es decir, quienes serán los 3. 2. Programación de

¿En qué se debe capacitar? Es decir, quienes serán los 3. 2. Programación de la participantes. capacitación. Esto es, cuál es el contenido ¿Cómo se debe capacitar? ¿Dónde se hará la capacitación? de la capacitación. O sea, cuáles son las técnicas de capacitación. O sea, cuál es el local de la capacitación. Es decir en qué momento se ejecutará la capacitación.

3. 3. Ejecución de la capacitación Funcionar el programa de capacitación planificado, es decir,

3. 3. Ejecución de la capacitación Funcionar el programa de capacitación planificado, es decir, reunir a los participantes y transmitirle los contenidos de la capacitación a través de las técnicas seleccionadas; la ejecución de la capacitación puede hacerse de tres maneras diferentes. En el propio local de trabajo: la capacitación se hace en el propio puesto de trabajo y mientras se trabaja. En la empresa, pero fuera del lugar de trabajo: la capacitación se realiza en alguna sala de clase o en otro ambiente de la empresa. Fuera de la empresa: la capacitación se realiza fuera de la empresa o institución externa.

3. 4. Evaluación de la capacitación Sirve para verificar, si lo que fue programado

3. 4. Evaluación de la capacitación Sirve para verificar, si lo que fue programado y ejecutado satisfizo realmente las necesidades de capacitación diagnosticadas inicialmente. Si los problemas diagnosticados como por ejemplo: baja calidad, elevado índice de máquinas en reparación, alto índice de accidentes, etc. fueron eliminados, significa que la capacitación surtió los efectos deseados; en caso contrario, si los problemas permanecen, es indudable que algo salió mal.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL CONCEPTO En esta época de grandes cambios que vive el mundo

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL CONCEPTO En esta época de grandes cambios que vive el mundo actual, la capacitación orientada hacia la educación integral, adquiere un rol importante dentro de la empresa. La capacitación se define como un proceso educativo, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, habilidades y actitudes para el desempeño de sus cargos. La finalidad de la capacitación, es mantener a todas las personas preparadas para el desempeño de sus cargos actuales y futuros, de ahí su importancia.

CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN 1. Transmisión de informaciones y conocimientos: la capacitación generalmente tiene

CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN 1. Transmisión de informaciones y conocimientos: la capacitación generalmente tiene por objeto, la transmisión de conocimientos y de informaciones para ejercer el cargo que se ocupará, ya sea información sobre el trabajo, las empresas, sus productos, sus reglas, etc. 2. Desarrollo de habilidades: la capacitación también se utiliza para desarrollar ciertas habilidades y destrezas relacionadas con el cargo actual o futuro. Ejemplo: operar máquinas y equipos, vehículos, etc. 3. Desarrollo de actitudes: por lo general se trata de transformar actitudes negativas en actitudes positivas y favorables. Ejemplo: desarrollo de buenos hábitos y actitudes frente al cliente.

ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN La capacitación como proceso educativo, está compuesto de cuatro etapas:

ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN La capacitación como proceso educativo, está compuesto de cuatro etapas: DETERMINACIÓN DE LA NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?

“Necesidades de Capacitación”

“Necesidades de Capacitación”

DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Esta primera fase, corresponde al diagnóstico que se

DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Esta primera fase, corresponde al diagnóstico que se debe hacer al verificar los problemas de capacitación, que ocurren dentro de la empresa; una necesidad de capacitación se detecta por medio de los siguientes problemas: • Baja productividad del personal. • Baja calidad del trabajo. • Exceso de errores o desperdicio de tiempo y material. • Elevado número de accidentes. • Averías frecuentes en las máquinas o equipos.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES No todos los seres humanos son exactamente iguales, las diferencias individuales van

DIFERENCIAS INDIVIDUALES No todos los seres humanos son exactamente iguales, las diferencias individuales van a ser en: Rasgos físicos: Hagamos un experimento sencillo, diga a cinco amigos que pongan las manos extendidas sobre una mesa, compare los cinco pares de manos y lo más probable es que sean diferentes en tamaño, color, dedos. Capacidad mental: Si usted midiera el cociente intelectual de sus cinco amigos, es probable que cada uno tenga un cociente intelectual diferente. Rasgos emocionales: Un rasgo emocional común es la agresividad, pero algunos la tienen en mayor grado que otro. En conclusión las diferencias individuales van a ser: • Rasgos físicos • Capacidad mental • Rasgos emocionales

LA HERENCIA Y EL MEDIO Son factores complementarios, la herencia nos da potencialidades y

LA HERENCIA Y EL MEDIO Son factores complementarios, la herencia nos da potencialidades y la heredamos de nuestros padres, ejemplo: el color de los ojos. Sin embargo lo que nos gusta de las comidas, o de cualquier otra cosa, son rasgos que desarrollamos a medida que crecemos y se consideran como productos del medio. Ahora bien, ni la herencia se puede considerar separado, puesto que cada individuo es producto de ambos. La Herencia nos da potencialidades, pero es el medio el que haceposible que esos potenciales se desarrollen. Ejemplo: Relacione cada rasgo específico del individuo con la naturaleza a la que pertenece: 1. Rasgo físico a) estatura b) color de cabello 2. Capacidad mental c) creatividad d) inteligencia 3. Rasgo emocional e) temperamento fuerte g) Amigabilidad f) agresividad

¿QUÉ ES LA PERSONALIDAD? ¿Por qué existen personas silenciosas y otras gritonas? ¿Están mejor

¿QUÉ ES LA PERSONALIDAD? ¿Por qué existen personas silenciosas y otras gritonas? ¿Están mejor adaptados ciertos tipos de trabajos para ciertos tipos de personalidad? Cuando los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinámico, que describe el crecimiento y desarrollo de todo el sistema psicológico de una persona. Para nuestros propósitos la personalidad es la suma total de formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros… Muy a menudo se describe en términos de tendencias medibles que la persona muestra.

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD Existen muchas características de la personalidad y muchos estudios al

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD Existen muchas características de la personalidad y muchos estudios al respecto, sin embargo adoptaremos el modelo de las “cinco grandes”, recientes investigaciones apoyan la noción de que las cinco dimensiones básicas de la personalidad, fundamentas a todas las demás. Los cinco grades factores son: • Extroversión; esta dimensión captura el nivel de comodidad de uno con las relaciones. Los extrovertidos tienen a ser amigables, sociales y pasan gran parte de su tiempo, manteniendo y disfrutando de las relaciones sociales. Los introvertidos son reservados y están más a gusto en soledad. • Afabilidad; esta dimensión se refiere a la propensión de un individuo a tener empatía con otros, la gente altamente afable valora mucho la armonía, cooperan y confían en los demás, la gente que califica bajo en la afabilidad, se enfoca más en sus propias necesidades que en la de los demás.

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD Los cinco grades factores son: • Escrupulosidad; esta dimensión se

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD Los cinco grades factores son: • Escrupulosidad; esta dimensión se refiere al número de metas que una persona se enfoca. Una persona con una alta escrupulosidad, persigue menos metas y tiende a ser responsable, persistente y orientada a logro. Aquellos que califican bajo en esta dimensión, tienden a distraerse más fácilmente, persiguen muchas metas. • Estabilidad emocional; esta dimensión se enfoca en la habilidad de una personal de soportar la tensión. La gente con una estabilidad emocional positiva tiene a caracterizarse como calmada, entusiasta y reservada. Aquellas personas con calificaciones bajas tienden a ser nerviosas, depresivas e inseguras. • Apertura hacia la experiencia; la dimensión final se dirige a los rangos Personales de interés, la gente extremadamente abierta se siente fascinada por la novedad y la innovación, tiende a ser imaginativa, sensitiva a lo artístico. Quienes están en el extremo opuesto de la categoría de apertura, parecen ser más convencionales y encuentran comodidad en lo familiar (rutina).

ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD Locus de Control; algunas personas creen que son los arquitectos

ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD Locus de Control; algunas personas creen que son los arquitectos de su propio destino, otras perciben que son peones de su destino, creen que lo que les ocurre en la vida, se debe a la suerte o a la oportunidad. Aquellos que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que aquellos que ven su vida como controlada por fuerzas externas, se han llamado externos. La percepción que las personas tienen sobre su fuente de destino, se conoce como “locus de control”. Autoestima; la gente difiere sobre el grado en que se gusta o se disgusta de si misma. La autoestima está directamente relacionada con las expectativas del éxito, los de alta autoestima creen que poseen la habilidad que necesitan para tener éxito en el trabajo. Los individuos con alta autoestima, tomarán más riesgos en la selección de trabajo y probablemente escogerán trabajos no convencionales que la gente con baja autoestima no lo haría. No es de sorprender que se haya descubierto que la autoestima también está relacionada con la satisfacción en el trabajo. Numerosos estudios confirman que las personal con alta autoestima están más satisfechas en su trabajo, que los de baja autoestima.

Automonitoreo; se refiere a la habilidad individual de ajustar el comportamiento propio a factores

Automonitoreo; se refiere a la habilidad individual de ajustar el comportamiento propio a factores situacionales externos. Los individuos con alto automonitoreo, muestran una adaptabilidad considerable en ajustar su comportamiento a factores situacionales externos, pueden comportarse en distinta forma en diferentes situaciones, son capaces de presentar impresionantes contradicciones entre sus imágenes pública y privada. Los de bajo monitoreo, no pueden disfrazarse de esta manera, tienden a mostrar sus verdaderas disposiciones y actives en toda situación, por esta razón existe una lata consistencia de comportamiento entre quienes son y lo que hacen. Las investigaciones señalan que quienes califican con alto automonitoreo, tienden a ser más movibles en su carrera y a recibir más ascensos, se puede formular la hipótesis de que los de alto monitoreo son más exitosos en los puestos gerenciales, pues desempeñan múltiples papeles.

FACTORES DE ÉXITO ¿A qué se debe esta diferencia?

FACTORES DE ÉXITO ¿A qué se debe esta diferencia?

COMPETENCIAS TECNICAS DEL LIDER DESARROLLAR PERSONAS A ptitud C onocimientos H abilidades A ctitud

COMPETENCIAS TECNICAS DEL LIDER DESARROLLAR PERSONAS A ptitud C onocimientos H abilidades A ctitud Tomar nota

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?

“PLAN DE CAPACITACIÓN”

“PLAN DE CAPACITACIÓN”

PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Programar la capacitación significa determinar las siguientes cuestiones: 1. ¿Quién

PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Programar la capacitación significa determinar las siguientes cuestiones: 1. ¿Quién debe ser capacitado? Es decir, quienes serán los participantes. 2. ¿En qué se debe capacitar? Esto es, cuál es el contenido de la capacitación. 3. ¿Cómo se debe capacitar? O sea, cuáles son las técnicas de capacitación. 4. ¿Dónde se hará la capacitación? O sea, cuál es el local de la capacitación. 5. ¿Cuándo se debe de capacitar? capacitación. Es decir en qué momento se ejecutará la 6. ¿Quién hará la capacitación? Es decir, quién será el instructor.

PLAN DE CAPACITACION DE PERSONAL son acciones que aportan las competencias, o capacidades, que

PLAN DE CAPACITACION DE PERSONAL son acciones que aportan las competencias, o capacidades, que requiere el recurso humano para cumplir los objetivos fijados. Un PLAN DE CAPACITACION DE PERSONAL correctamente diseñado, determina actividades planeadas, sistemáticas e integradas entre sí, con una meta y alcance suficiente para estimular, desarrollar, reforzar o actualizar las competencias claves de éxito por cargo, proceso, área ó departamento.

¿Qué es un programa de capacitación para el personal? Un buen programa de capacitación

¿Qué es un programa de capacitación para el personal? Un buen programa de capacitación para principiantes es simplemente eso: un programa concreto que contempla a la capacitación no como un único evento. Lo que diferencia a un programa de capacitación de un programa de orientación es que el primero cubre un área mucho más amplia. La orientación consiste de una presentación de la organización, la población y la comunidad. Incluso cuando se extienda durante los primeros meses de empleo, es simplemente una introducción destinada a lograr que un miembro del personal se acostumbre a su nuevo trabajo. La capacitación está directamente relacionada con las habilidades, el conocimiento y las estrategias necesarios para realizar un trabajo determinado. Puede abarcar la enseñanza de nuevas habilidades a miembros del personal, la presentación de ideas innovadoras, la oportunidad de practicar y recibir una retroalimentación sobre técnicas o estilos particulares de trabajar con la gente o simplemente alentarlos a debatir sobre su trabajo entre sí. Además puede, y debería, tener continuidad mientras dure el empleo.

¿Qué incluye un programa de capacitación? Un programa de capacitación comprensivo puede incluir: 1.

¿Qué incluye un programa de capacitación? Un programa de capacitación comprensivo puede incluir: 1. Capacitación para personal nuevo que nunca ha realizado este tipo de tareas anteriormente. 2. Capacitación para personal nuevo que podría tener experiencia en las tareas requeridas por su puesto, pero no en el método o estilo en particular que usa su organización. 3. Actualización del personal: capacitación continua para todo el personal.

¿Qué incluye un programa de capacitación? Un programa de capacitación comprensivo puede incluir: 3.

¿Qué incluye un programa de capacitación? Un programa de capacitación comprensivo puede incluir: 3. Actualización profesional: si bien este término se usa indistintamente para referirse a la actualización del personal, hemos decidido definirlo como aquel que propende, ya sea a la adquisición de nuevos conocimientos específicos, o a mayores niveles de pericia. q La actualización profesional puede contemplar varias posibilidades: • Estudios de grado o post-grado. • Asistencia a conferencias.

¿Qué incluye un programa de capacitación? • Círculos de estudio: grupos de profesionales que

¿Qué incluye un programa de capacitación? • Círculos de estudio: grupos de profesionales que se reúnen regularmente para discutir lecturas y/o escritos de los miembros e investigar sobre temas de interés común. Un círculo de estudio puede tener un orientador que ayude a guiar la lectura y los debates o los integrantes pueden turnarse para actuar como orientadores. • Cursos o talleres generados por el área de incumbencia: Cursos o talleres que surgieron de las necesidades de los practicantes, quienes encuentran personas que los capaciten. • Institutos: Cursos implementados por instituciones no académicas, que a menudo abarcan no sólo las disertaciones, discusiones y lectura sino además la observación y la puesta en práctica.

Finalmente, un programa de capacitación debe aplicarse a todos los miembros de la organización,

Finalmente, un programa de capacitación debe aplicarse a todos los miembros de la organización, desde los administradores hasta los empleados y el personal de apoyo. Todos necesitan, y deben tener la oportunidad de mejorar continuamente en lo que realizan, aumentando la efectividad propia y la de la organización.

¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal? Aparentemente un programa de

¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal? Aparentemente un programa de capacitación requiere de mucho trabajo y de una buena cantidad de dinero. ¿Su organización realmente necesita llevarlo a cabo? La respuesta es SÍ, por varias razones. Para el caso de nuevo personal, la respuesta es obvia: un programa de capacitación es necesario para que puedan insertarse en sus trabajos con alguna idea sobre lo que se supone que deben hacer y cómo hacerlo.

¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal? Pero un programa de

¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal? Pero un programa de capacitación puede ayudar a los nuevos miembros del personal de muchas otras maneras: • Les demuestra que la organización se toma en serio lo que hace y por lo tanto, también los alienta a tomarse su trabajo en serio. • Les hace sentir que la organización los apoya. • Una capacitación adecuada fomenta su confianza en su habilidad para realizar sus trabajos.

¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal? • Un programa de

¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal? • Un programa de capacitación puede ayudar a transmitir a los nuevos miembros cuán valiosos son los métodos y la filosofía de la organización. • Los convierte en miembros de la organización, brindándoles un vocabulario y una visión de su trabajo similar a otros en la organización. • Acorta los tiempos necesarios para que adquieran competencia en sus trabajos. • Reduce la necesidad de pedir consejos o información a otros miembros del personal, y de esta manera, aumenta su independencia y disminuye el desgaste de otros miembros del personal. • Disminuye en gran parte la posibilidad de cometer errores que provoque la organización pierda prestigio, relaciones públicas, credibilidad, juicios o dinero.

En el caso de miembros experimentados del personal, un programa de capacitación también tiene

En el caso de miembros experimentados del personal, un programa de capacitación también tiene numerosos beneficios: • Los ayuda a aumentar continuamente su competencia en lo que hacen. • Aumenta su conocimiento en el área a desarrollar presentándoles las últimas investigaciones y teoría y puede exponerlo a nuevas ideas que pueden mejorar su propia efectividad y la de la organización. • Les ayuda a mantener el interés y entusiasmo por su trabajo, ya que evita que se aburran y se desactualicen. • Puede exponerlos a otros practicantes con métodos diferentes, y quizás mejores. • Les da una razón más para quedarse en la organización. • Mantiene la dinámica total de la organización: pensamiento, crecimiento y cambio. Una organización dinámica es casi siempre efectiva y saludable. • En resumen, un buen programa de capacitación continua para todo el personal aumenta la efectividad de la organización, en vez de permitir que la organización se estanque.

¿Cuándo deberían realizar un programa de capacitación de personal? La capacitación para personal nuevo

¿Cuándo deberían realizar un programa de capacitación de personal? La capacitación para personal nuevo claramente debería llevarse a cabo tan pronto como sea posible cuando se los contrata. Lo ideal es que forme parte de su orientación (si el periodo de orientación es lo suficientemente largo o extensivo) o que al menos comience antes de que empiecen a trabajar, de modo que sepan lo que están haciendo. Pero un programa de capacitación bien planeado debería llevarse a cabo a lo largo de toda la vida de la organización. La actualización del personal debería planearse regularmente, como parte del funcionamiento normal de la organización. Probablemente, todos en la organización deberían tener la oportunidad de obtener capacitación continua como mínimo una vez por mes. Algunas organizaciones pueden realizar o patrocinar capacitación continua con mucha más frecuencia, a veces como parte de una reunión de personal semanal o quincenal. Estas oportunidades de capacitación pueden ser tan sencillas como una presentación de media hora en una reunión de personal, o tan formales como una presentación o taller realizado por un experto en el tema conocido nacionalmente, dependiendo de los recursos de la organización.

Las oportunidades de actualización profesional pueden ser más difíciles de obtener, ya que generalmente

Las oportunidades de actualización profesional pueden ser más difíciles de obtener, ya que generalmente requieren de dinero. Las organizaciones más pequeñas no tienen recursos para pagar los estudios de grado o post-grado para los miembros del personal, e incluso pueden no contar con el dinero para pagar la inscripción a conferencias. Si bien algunos miembros del personal estarían gustosos de pagar sus propios estudios o conferencias, no sería justo exigirles a todos que lo hagan. Una posibilidad sería pedirles a los miembros del personal que aprovechen al menos una oportunidad de actualización profesional por año. Algunas de esas oportunidades, círculos de estudio por ejemplo, son gratuitas o prácticamente gratuitas, y pueden ser realizadas por la organización o por los miembros de su personal.

¿Quién debería estar a cargo del programa de capacitación de personal? Esta pregunta en

¿Quién debería estar a cargo del programa de capacitación de personal? Esta pregunta en realidad se refiere a dos aspectos diferentes de la conducción de un programa de capacitación. El primer aspecto es quién controla en realidad el programa (es decir, quién determina el tema, la frecuencia y el tipo de capacitación). El segundo aspecto es quién dirige la capacitación. Pueden ser la misma persona o grupo, aunque no es así necesariamente. En realidad, existe también una tercera faceta a tener en cuenta cuando se lleva a cabo un programa: la coordinación. Alguien que sea responsable de los horarios, la comunicación, encontrar disertantes externos si es necesario, etc. . Pueden existir, o no, muchas respuestas cuando preguntamos quién coordinará de esta manera. Un miembro del equipo de apoyo podría, de hecho, coordinar las capacitaciones como parte de su trabajo, o la directora podría insistir en ser la coordinadora de las capacitaciones. No importa de qué manera lo hagan (una respuesta posible es que la responsabilidad rote entre miembros del personal) es absolutamente crucial realizar una coordinación efectiva, usualmente a cargo de una sola persona. De lo contrario, un programa de capacitación se perderá en cabos sueltos y tareas sin terminar.

Control de la capacitación El control de un programa de capacitación puede estar a

Control de la capacitación El control de un programa de capacitación puede estar a cargo de: • El director, el director del programa, otro administrador o coordinador del programa, con o sin la participación de otros miembros del personal. En una organización de gran tamaño, puede designarse incluso un coordinador de capacitación para cada departamento o grupo de servicios. • La política de la organización: la organización puede determinar cuál será el temario, la modalidad y la frecuencia de la capacitación, por medio de los estatutos o la política de personal. • Un miembro del personal en particular o un grupo de miembros del personal. • Todo el personal en forma colectiva (incluyendo administradores y personal de apoyo). • El personal y otras partes interesadas, como pueden ser los participantes, quienes conocen cuáles son las necesidades de capacitación de la organización. • Un orientador o una organización externa.

¿Cómo se desarrolla y ejecuta un programa de capacitación para el personal? Existen cuatro

¿Cómo se desarrolla y ejecuta un programa de capacitación para el personal? Existen cuatro puntos principales que se deben tener en cuenta al desarrollar y ejecutar un programa de capacitación. Los mismos son los siguientes y en este orden: • Planeamiento • Metodología • Logística • Evaluación

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?

“TIPOS DE CAPACITACIÓN (PRESENCIAL, IN-COMPANY, UNIVERSIDAD CORPORATIVA, CAMPUS VIRTUAL, VIDEO CONFERENCIAS, ETC. )”

“TIPOS DE CAPACITACIÓN (PRESENCIAL, IN-COMPANY, UNIVERSIDAD CORPORATIVA, CAMPUS VIRTUAL, VIDEO CONFERENCIAS, ETC. )”

“ CAPACITACIÓN PRESENCIAL ”

“ CAPACITACIÓN PRESENCIAL ”

“EVALUACIÓN (BENEFICIO- COSTO) DE LA CAPACITACIÓN. . ”

“EVALUACIÓN (BENEFICIO- COSTO) DE LA CAPACITACIÓN. . ”

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Se desarrolla en alguna locación con la participación de

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Se desarrolla en alguna locación con la participación de facilitador (es) y participantes • Es interactiva • Los participantes pueden escuchar, intervenir, desarrollar dinámicas, desarrollar Test, desarrollar simulaciones. • Sigue siendo la mas efectiva porque es posible medir directamente el grado de conocimientos, habilidades y actitudes.

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Por ejemplo a mi me invitaron a dictar un

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Por ejemplo a mi me invitaron a dictar un taller de Negociación a Rímac Seguros , al área de clientes difíciles y fue interesante ver , ni siquiera preguntar, lo fatigados y estresados que estaban. • Cambie el lugar de por una aula mas acorde y ellos es relajaron y comenzaron a hablar de sus experiencias diarias. Con ello supe que la capacitación debía de ser manejo de conflictos y no negociación.

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?

“CAPACITACIÓN IN-COMPANY)”

“CAPACITACIÓN IN-COMPANY)”

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Se realiza a solicitud de ua empresa, organización o

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Se realiza a solicitud de ua empresa, organización o compañía. • El evento se realiza en las instalaciones de la empresa o fuera de ellas. • Esta referida a una tema en especial que la organización quiere mejorar, agregar a los conocimientos organizacionales o mejorar los desempeños.

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Cuando la capacitación In Company se desarrolla fuera de

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Cuando la capacitación In Company se desarrolla fuera de las instalaciones de la empresa se suele llamar ‘Extramuros” o “Outdoor” o lo que yo suelo llamar “Retiros laborales”. • Yo hice hace poco uno de estos para una capacitación en CLIMA LABORAL con la Corte Superior de Justicia de Lima Norte. • Se realizo en “Alojamiento y recreos ARO“ en Chaclacayo y fue de enorme impacto para la organización.

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?

“CAPACITACIÓN UNIVERSIDAD CORPORATIVA”

“CAPACITACIÓN UNIVERSIDAD CORPORATIVA”

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • La Organización tiene una Escuela de Capacitación que también

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • La Organización tiene una Escuela de Capacitación que también se llama Universidad Corporativa. • Que empresas suelen tener una UC ? • Las grandes Corporaciones como el Grupo Brescia, Intercorp, el banco de la Nación. • Estas Escuelas asisten, planifican y ejecutan las necesidades de capacitación de sus UEN (Unidades estratégicas de negocio)

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Cuando hablo de haber capacitado a la gente de

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Cuando hablo de haber capacitado a la gente de Clientes difíciles en Rímac seguros (del grupo Brescia) hablo de que la Escuela de capacitación o Universidad Corporativa detecto esta necesidad y busco la proveeduría que en mi caso fue el elegido. • Probablemente la organización mas antigua con una Universidad corporativa sea el banco de la Nación ya que ellos tienen la mayor cobertura a nivel nacional y sus necesidades son múltiples y la capacitación debía ordenarse como en una escuela de estudios superiores.

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Estas Universidades Corporativas tienen alianzas con escuelas de Post

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Estas Universidades Corporativas tienen alianzas con escuelas de Post grado de varias Universidades y a veces tan solo piden la estructuración de un programa y lo ejecutan en sus edificios dedicados exclusivamente a la capacitación.

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?

“CAPACITACIÓN CAMPUS VIRTUAL”

“CAPACITACIÓN CAMPUS VIRTUAL”

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Nuestro curso corre por una plataforma de Campus Virtual

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Nuestro curso corre por una plataforma de Campus Virtual y conocen sus alcance. • Para este tipo de capacitación la organización debe tener una buena inversión en tecnología. • Por lo general corre el la plataforma conocida como la Intranet. • En los Bancos por ejemplo hay cursos virtuales para cada puesto.

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Los cursos son tomados con ciertos grados de libertad

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Los cursos son tomados con ciertos grados de libertad por los colaboradores y les sirven para promociones y asensos. • Algunos son cursos certificados y van a su hoja de vida. • Hay diversos temas que hoy corren por plataformas empresariales. • Otro canal de capacitación es que yo llamo “Youtube University”

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Hoy en dia podemos usar los distintos canales de

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Hoy en dia podemos usar los distintos canales de Youtube para aprender temas diversos. • La organización puede desarrollar su propio canal de youtube para capacitar a su personal.

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?

“CAPACITACIÓN VIDEO CONFERENCIAS”

“CAPACITACIÓN VIDEO CONFERENCIAS”

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • En forma similar a las capacitaciones on line o

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • En forma similar a las capacitaciones on line o vía You tuve o Campus virtual, los Video Conferencias funcionan como los partidos de futbol que son vistos en vivo o en diferido. • Ustedes pueden ver una Conferencia diferida si entran a youtube y van a esta dirección : https: //www. youtube. com/watch? v=mqo. WD 9 X 7 -ys • Aquí escucharan y observaran a a Jorge Yamamoto dar una conferencia sobre ¿Cómo promover la felicidad de los peruanos?

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Sin embargo este sistema también permite gracias a la

CARACTERISTICAS DE ESTA CAPACITACION • Sin embargo este sistema también permite gracias a la tecnología tener al expositor en un lado del mundo (y de la pantalla) y nosotros del otro lado, Poder ser vistos si levantamos el brazo para hacer una consulta y el conferencista responderla. • Es decir este Sistema permite escuchar en vivo o en diferido aspectos organizacionales que la empresa quiere compartir con sus colaboradores.

GUNG HO

GUNG HO

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?

ANALISIS COSTO BENEFICIO El análisis Costo Beneficio supone determinar qué datos y criterios son

ANALISIS COSTO BENEFICIO El análisis Costo Beneficio supone determinar qué datos y criterios son pertinentes para que la inversión en Capacitación haya sido de utilidad. 80

ANALISIS COSTO BENEFICIO Principales opciones: Cambios en la productividad Encuestas de opinión Pruebas objetivas

ANALISIS COSTO BENEFICIO Principales opciones: Cambios en la productividad Encuestas de opinión Pruebas objetivas Evaluación del desempeño Ahorro de Costos Incremento de Beneficios 81

ANALISIS COSTO BENEFICIO Principales preguntas: ¿Se ha producido algún cambio? ¿Se debe el cambio

ANALISIS COSTO BENEFICIO Principales preguntas: ¿Se ha producido algún cambio? ¿Se debe el cambio a la Capacitación? ¿El cambio se relaciona con los objetivos organizacionales? ¿Continuará generándose el mismo cambio? 82

ROI Retorno de la Inversión en Capacitación 84

ROI Retorno de la Inversión en Capacitación 84

¶Exponer en breve síntesis el concepto de ROI aplicado a la Formación, y su

¶Exponer en breve síntesis el concepto de ROI aplicado a la Formación, y su relación con el Balanced Scorecard (BSC). ·Propiciar la constante puesta al día del Rol que cabe a la Gerencia de Recursos Humanos, generándose intercambio de criterios. 85

ROI CONTENIDOS PRINCIPALES • ¿ Por qué el ROI/Retorno sobre la Inversión? • El

ROI CONTENIDOS PRINCIPALES • ¿ Por qué el ROI/Retorno sobre la Inversión? • El Papel de la GRH: de cara al Siglo XXI • ROI: Enfoque Conceptual y Aplicaciones 86

ROI • ¿ Por qué el ROI/Retorno sobre la Inversión? h¿Cómo sustentar nuestras propuestas?

ROI • ¿ Por qué el ROI/Retorno sobre la Inversión? h¿Cómo sustentar nuestras propuestas? h¿Cómo alinear nuestra Profesionalidad? h¿Qué contribución estratégica tiene la GRH? 87

¿ Qué se espera de la GRH en el futuro? Quehacer de la GRH

¿ Qué se espera de la GRH en el futuro? Quehacer de la GRH Preocupaciones Estratégicas Clientes Fidelizados Relación Empleado-Empresa Personal que comparte la Visión, los Valores Competir por el Talento Gestión del Talento Insuficiencia de Habilidades Críticas Incremento de la flexibilidad y la velocidad Aplicaciones de Tecnología de Avanzada en GRH Fusiones y Adquisiciones Reconfiguración de Negocios Consolidación de la Industria 88

¿ Cómo será la GRH en el futuro? ýEs esencial el uso de la

¿ Cómo será la GRH en el futuro? ýEs esencial el uso de la tecnología, no solo para reducir el papeleo administrativo, sino para enriquecer la información sobre el personal. ýDe ese modo, la GRH se integrará cada vez más al Equipo de Planeamiento Estratégico. ýEl área de GRH sería, más focalizada; hábil en la evaluación de sus proyectos. Tendrá un impacto mayor en los negocios. ýSi la GRH no logra ejercer ese rol estratégico, y se queda jugando su rol histórico (transaccional), los profesionales ajenos a GRH llenarán tal 89 cometido.

DE A Rol Transaccional Rol de Cambio Estratégico Rol de Servicios Rol de Consultor

DE A Rol Transaccional Rol de Cambio Estratégico Rol de Servicios Rol de Consultor Interno 90

Los líderes de GRH destacados. . . ýInspiran su agenda en los objetivos de

Los líderes de GRH destacados. . . ýInspiran su agenda en los objetivos de negocio de la empresa. ýSe enfoca en unas cuantas prioridades estratégicas. ýCrea con el G. General, una comprensión compartida de la habilidad para crear valor, en el manejo estratégico del RH. ýSe mantiene en contacto con el personal; capta los impulsores del compromiso y del desempeño del empleado. ýConstruye sus competencias de conocimiento del negocio, finanzas y consultoría. 91

Los líderes de GRH destacados…Ejemplo: • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS þIncrementar Margen de Utilidad • PRIORIDADES

Los líderes de GRH destacados…Ejemplo: • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS þIncrementar Margen de Utilidad • PRIORIDADES ESTRATÉGICAS þPrograma de Reducción de Costos • COMPRENSIÓN COMPARTIDA þEquipos Humanos hábiles en R. C. • CONOCIMIENTO DE IMPULSORES þInstrumentos de Clima Laboral • CONSTRUCCIÓN DE COMPETENCIAS þa) Costeo de Programas b) Cálculo de Impacto (ROI) c) Gestión de Proyectos de Mejora 92

Retorno sobre la Inversión El Concepto ROI = Retorno sobre la Inversión Return on

Retorno sobre la Inversión El Concepto ROI = Retorno sobre la Inversión Return on Investment Cantidad de ingresos que un inversionista logra obtener de su inversión. Se expresa como % 93

Retorno sobre la Inversión El Concepto Bibliografía fundamental: fundamental Jac Fitz-enz: • “Cómo medir

Retorno sobre la Inversión El Concepto Bibliografía fundamental: fundamental Jac Fitz-enz: • “Cómo medir la gestión de recursos humanos” (Ed. Deusto; 1999) • “The ROI of Human Capital” (AMACOM; 2000) Jack J. Phillips: • “Return on Investment in training and performance improvement programs” (Butterworth-Heinemann; 1997) • “Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods” (Id. ) 94

Hacia el ROI La Gerencia suele preguntar, sobre la Formación 1: • ¿Cuánto se

Hacia el ROI La Gerencia suele preguntar, sobre la Formación 1: • ¿Cuánto se Gastó? • ¿Cuántos fueron Formados? • ¿Qué se les Enseñó? • ¿Ocurrió algo significativo en la Organización, como consecuencia? 1: Se opta por el término Formación, en vez de capacitación y/o entrenamiento. 95

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • COSTO Gastos por unidad de formación impartida

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • COSTO Gastos por unidad de formación impartida • CAMBIO Ganancia en aptitud o conocimiento; cambio positivo en actitud • IMPACTO Rendimiento, medible monetariamente, del aprovechamiento del Costo y del Cambio 97

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • COSTO - Por Persona Formada - Por

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • COSTO - Por Persona Formada - Por Hora de Persona Formada Costos Directos + Indirectos • HONORARIOS DE INSTRUCTORES EXT. • MATERIAL DIDÁCTICO Y SIMILARES • REFRIGERIOS • VIAJES Y ALOJAMIENTO, ALQUILERES • REMUNERACIONES DE GRH • REMUNERACIONES DE FORMADOS • INSTALACIONES Y EQUIPO FIJO 98

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • COSTO - Por Persona Formada C/PF =COSTOS

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • COSTO - Por Persona Formada C/PF =COSTOS DIRECTOS + INDIRECTOS No. de Personas C/PF = US$ 25, 000 = US$ 384. 60 65 99

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • COSTO - Por HORA Persona Formada C/HPF

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • COSTO - Por HORA Persona Formada C/HPF =COSTOS DIRECTOS + INDIRECTOS No. de Personas x Horas de Formación C/HPF =US$ 25, 000 = US$ 16. 02 65 x 24 1, 560 100

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • CAMBIO Ganancia en aptitud o conocimiento; cambio

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • CAMBIO Ganancia en aptitud o conocimiento; cambio positivo en actitud “Aunque es importante saberse cuánto se está gastando en la formación de personal, cómo se está usando el dinero, y quién está siendo formado, es más importante saber cuál es el resultado o el rendimiento”. “El cambio se puede medir a nivel individual en cuanto a mejora de conocimientos, aptitudes o actitud. También se puede hacer comparaciones entre grupos. 101 J. Fitz-enz.

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • CAMBIO Conocimientos: CCo = Co (a) Co

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • CAMBIO Conocimientos: CCo = Co (a) Co (d) Aptitudes: Actitud: Dominio de Conocimientos antes (a) y después (d) de la Formación CAp = Ap (a) Ap (d) Cambio observado en las Aptitudes, antes (a) y después (d) de la Formación (rendimiento, relaciones, eliminación de errores) CAc = Ac (a) Ac (d) Conviene verificar luego de un tiempo prudente, por su naturaleza vulnerable frente al entorno. Ej: estilo decisorio. 102

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • IMPACTO Rendimiento, medible monetariamente, del aprovechamiento del

Hacia el ROI Tres Medidas Básicas • IMPACTO Rendimiento, medible monetariamente, del aprovechamiento del Costo y del Cambio “La relación entre la medición del Cambio y del Impacto es de valor. Mientras que el Cambio y el Costo son variables claramente distintas, el Cambio y el Impacto son medidas secuenciales a los largo de un continuo. J. Fitz-enz. 103

Hacia el ROI Medida del Impacto MEDIDAS PRIMARIAS DE IMPACTO • AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

Hacia el ROI Medida del Impacto MEDIDAS PRIMARIAS DE IMPACTO • AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD • REDUCCIÓN DE COSTO • MEJORA DE LA CALIDAD • REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE LOS CICLOS 104

Retorno sobre la Inversión Ejemplo básico de Cálculo del Impacto Inversión en un Curso

Retorno sobre la Inversión Ejemplo básico de Cálculo del Impacto Inversión en un Curso de Reducción de Costos de Logística: US$ 25, 000* Impacto del Curso en Ahorro** de Costos de Logística, 1 r. Año: US$ 85, 000 Rendimiento sobre la Inversión: *Costos totales **Ahorro directamente atribuible Resultado: 85, 000 - 25, 000= 240 % Inversión: 25, 000 Impacto en el ROI de la empresa: Utilidades sin el Curso: US$ 870, 000 (a. d. i. ) Utilidades con el Curso: US$ 870, 000 + 60, 000 = US$ 930, 000 (a. d. i. ) Aporte de Nuevas Utilidades: 60, 000/870, 000 = 6. 9 % ROI de la empresa sin el Curso: 11. 37 % (Capital: US$ 7’ 650 mil) ROI de la empresa con el Curso: 12. 16 % Incremento: 0. 78 puntos 105

Hacia el ROI El Proceso Formativo INVERSIÓN COSTO ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN QUÉ CAMBIO

Hacia el ROI El Proceso Formativo INVERSIÓN COSTO ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN QUÉ CAMBIO PERSONAS, EQUIPOS Y CLIMA LABORAL 106 PARA QUÉ IMPACTO OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Hacia el ROI PARA QUÉ IMPACTO ATRIBUIBLE A LA FORMACIÓN • Incremento de Utilidades

Hacia el ROI PARA QUÉ IMPACTO ATRIBUIBLE A LA FORMACIÓN • Incremento de Utilidades • Aumento de Ventas OBJETIVOS DE LA EMPRESA • Fidelización de Clientes • Innovación de Procesos • Innovación de Productos • Fortalecimiento Cultural 107

ROI y BSC “El Balanced Scorecard - BSC - facilita que se establezca un

ROI y BSC “El Balanced Scorecard - BSC - facilita que se establezca un idioma común y el enfoque necesario, para demostrar el impacto del Capital Humano en los resultados del negocio”. Balanced Scorecard Report, May-June 2002 HBSP. 108

BSC: Perspectivas del Negocio debidamente balanceadas h. Resultados Financieros h. Satisfacción del Cliente h.

BSC: Perspectivas del Negocio debidamente balanceadas h. Resultados Financieros h. Satisfacción del Cliente h. Gestión de los Procesos Internos h. Futuro: Aprendizaje y Crecimiento 109

Ciclo Virtuoso Estratégico • RESULTANTES RESULTADOS FINANCIEROS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE • CAUSANTES GESTIÓN DE

Ciclo Virtuoso Estratégico • RESULTANTES RESULTADOS FINANCIEROS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE • CAUSANTES GESTIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 110

BSC VALOR PARA EL ACCIONISTA RESULTADOS FINANCIEROS PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE GESTIÓN DE

BSC VALOR PARA EL ACCIONISTA RESULTADOS FINANCIEROS PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE GESTIÓN DE PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROPOSICIÓN DE VALOR AL CLIENTE INNOVACIÓN GESTIÓN DE CLIENTES HABILIDADES LIDERAZGO ESTRATÉGICAS 111 EXCELENCIA OPERATIVA CULTURA BUEN VECINO ALINEAMTO. FORMACIÓN

BSC VALOR PARA EL ACCIONISTA RESULTADOS FINANCIEROS PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE GESTIÓN DE

BSC VALOR PARA EL ACCIONISTA RESULTADOS FINANCIEROS PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE GESTIÓN DE PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROPOSICIÓN DE VALOR AL CLIENTE INNOVACIÓN GESTIÓN DE CLIENTES HABILIDADES LIDERAZGO ESTRATÉGICAS 112 EXCELENCIA OPERATIVA CULTURA BUEN VECINO ALINEAMTO. FORMACIÓN

BSC y Contribución de la Capacitación OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RESULTADOS FINANCIEROS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE GESTIÓN

BSC y Contribución de la Capacitación OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RESULTADOS FINANCIEROS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE GESTIÓN DE PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ACCIONES DE FORMACIÓN Más Utilidades • Mejor conocimiento de producto y práctica de argumentos Más Ventas • Entrenamiento en Métodos de Reducción de Costos Menos Costos Lanzar Nuevos Productos 113 • Trabajo en Equipo para reducir tiempos de campaña

BSC y Contribución de la Capacitación Caso: Demora en las Entregas a Clientes RESULTADOS

BSC y Contribución de la Capacitación Caso: Demora en las Entregas a Clientes RESULTADOS FINANCIEROS CLIENTES FIDELIZADOS = MÁS INGRESOS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE SATISFECHO GESTIÓN DE PROCESOS CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE ENTREGAS CAPACIDAD DE PROGRAMAR ENTREGAS MANEJO DE SOFTWARE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LIDERAZGO DEL JEFE 114 MANTENIMIENTO DE CAMIONES

Hacia el ROI Proceso hacia el Impacto CALIDAD DEL PROCESO DE FORMACIÓN COSTO CALIDAD

Hacia el ROI Proceso hacia el Impacto CALIDAD DEL PROCESO DE FORMACIÓN COSTO CALIDAD DEL AMBIENTE Y DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA CAMBIO IMPACTO COMPETENCIAS BAJO CAPACIDAD DE DOMINIO APRENDIZAJE (INDIVIDUO/EQUIPO) DEL INDIVIDUO/DEL EQUIPO Calidad del Capital Humano 115

Hacia el ROI La medición del ROI es similar a la medición de la

Hacia el ROI La medición del ROI es similar a la medición de la Agregación de Valor INPUT PROCESO OUTPUT • IMPACTO Rendimiento, medible monetariamente, del aprovechamiento del Costo y del Cambio 116

CADENA DE VALOR DEL ESTADO MEJORA CONTINUA ESTADO POLÍTICAS PÚBLICAS RECURSOS Y SISTEMAS DE

CADENA DE VALOR DEL ESTADO MEJORA CONTINUA ESTADO POLÍTICAS PÚBLICAS RECURSOS Y SISTEMAS DE GESTIÓN MARCO LEGAL 117 SERVICIOS CIUDADANÍA

Hacia el ROI La medición del ROI es similar a la medición de la

Hacia el ROI La medición del ROI es similar a la medición de la Agregación de Valor OUTPUT INPUT Adición : US$ 68, 000 - 45, 000* = 51. 1 % Valor Insumos: US$ 45, 000 Añadido • IMPACTO Rendimiento, medible monetariamente, del aprovechamiento del Costo y del Cambio 118

Hacia el ROI Medida del Impacto: Ejemplo 1 OBJETIVO DE LA EMPRESA: Reducir Costos

Hacia el ROI Medida del Impacto: Ejemplo 1 OBJETIVO DE LA EMPRESA: Reducir Costos Unitarios en Conservas IMPACTO ATRIBUIBLE A LA FORMACIÓN • Incremento de Productividad en Línea de Conservas Ensayos de Movimientos Nuevo Nivel de Velocidad de las Operarias y Precisión de Movimientos COSTO CAMBIO 119 Más Cajas por Hora IMPACTO

Hacia el ROI Medida del Impacto: Ejemplo 1 OBJETIVO DE LA EMPRESA: Reducir Costos

Hacia el ROI Medida del Impacto: Ejemplo 1 OBJETIVO DE LA EMPRESA: Reducir Costos - IMPACTO ATRIBUIBLE A LA FORMACIÓN • 2 cajas de 48 latas más por trabajadora/hora = S/. 110, 592/Sem. S/. 7, 500 del estudio y entrenamiento 50 trabajadoras con en el puesto mejora promedio de 8% COSTO CAMBIO 120 100 cajas más x hora= S/. 5’ 529, 600/Sem. IMPACTO

Hacia el ROI Medida del Impacto: Ejemplo 2 ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: Lograr una

Hacia el ROI Medida del Impacto: Ejemplo 2 ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: Lograr una Cultura más Competitiva IMPACTO ATRIBUIBLE A LA FORMACIÓN • Más subordinados por Mando: ahorro • Acortar ciclo de Lanzamientos de Productos Nuevos (ingresos, costos) Programa de Desarrollo Nuevo Estilo de Mando: de Liderazgo Gerencial Inspirador, Participativo, Coach COSTO CAMBIO 121 Atmósfera Laboral Incentivante IMPACTO

Dificultades en la Medida del Impacto • Cuando el Proceso de Formación incide de

Dificultades en la Medida del Impacto • Cuando el Proceso de Formación incide de modo claro y directo en el resultado, es fácil evidenciar el impacto: • Ejemplo del Entrenamiento en Llenado de Latas de Conserva • Curso para eliminación de errores en Registros Contables • Pero cuando la ganancia en Competencias del individuo o grupo formado, actúa en combinación con otros factores (sistema de retribución, inversión en tecnología, incremento de la demanda del mercado…): • Es difícil lograr evidencia, o • Resulta caro deslindar el impacto de la formación, del de otros factores 123

Niveles de Perfección en la Evaluación 1 o. Encuesta de Opinión al Término del

Niveles de Perfección en la Evaluación 1 o. Encuesta de Opinión al Término del Evento 2 o. Examen de Conocimientos/Aptitudes/Actitudes 3 o. Medida del Desempeño luego del Evento 4 o. Comparativo del Desempeño: Antes y Después 5 o. Como el 4 to. , más comparación con Grupo de Control Impacto en Resultados 124

Un Modelo de ROI* INSTRUMENT OS DE EVALUACIÓN RECOLECTAR DATOS CALENDARIO DE EVALUACIÓN FINES

Un Modelo de ROI* INSTRUMENT OS DE EVALUACIÓN RECOLECTAR DATOS CALENDARIO DE EVALUACIÓN FINES DE LA EVALUACIÓ N TABULAR LOS COSTOS DEL PROGRAMA CONVERTIR LOS DATOS EN VALOR MONETARIO AISLAR LOS EFECTOS DE LA FORMACIÓN CALCULAR EL ROI IDENTIFICAR BENEFICIOS INTANGIBLES NIVELES DE EVALUACIÓ N * Jack J. Phillips 125

Modelo de ROI* INSTRUMENT OS DE EVALUACIÓN RECOLECTAR DATOS CALENDARIO DE EVALUACIÓN FINES DE

Modelo de ROI* INSTRUMENT OS DE EVALUACIÓN RECOLECTAR DATOS CALENDARIO DE EVALUACIÓN FINES DE LA EVALUACIÓ N TABULAR LOS COSTOS DEL PROGRAMA CONVERTIR LOS DATOS EN VALOR MONETARIO AISLAR LOS EFECTOS DE LA FORMACIÓN CALCULAR EL ROI IDENTIFICAR BENEFICIOS INTANGIBLES NIVELES DE EVALUACIÓ N * Jack J. Phillips 126

AISLAR LOS EFECTOS DE LA FORMACIÓN • Grupos de Control • Análisis de Línea

AISLAR LOS EFECTOS DE LA FORMACIÓN • Grupos de Control • Análisis de Línea de Tendencia • Métodos de Previsión • Estimación del Impacto, por los Formados • Estimación del Impacto, por el Jefe • Estimación del Impacto en el Jefe, por el Subordinado 127 Encuesta s y Cálculos

“La Formación nunca debe darse en el vacío. Identificado un problema o definida una

“La Formación nunca debe darse en el vacío. Identificado un problema o definida una oportunidad para la empresa, si la Formación es parte de la solución, entonces se estará seguro de que hay potencial de creación de valor” Jac Fitz-enz 128

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo

COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?