GERENCIA DE COSTOS Especializacin Gerencia en Informtica Luis

GERENCIA DE COSTOS Especialización Gerencia en Informática Luis Santiago Tirado Herrera lstirado@hotmail. com 2010

OBJETIVO DEL CURSO Analizar y aplicar los diferentes conceptos de costos, facilitando de esta manera sus funciones de Gerente Informático en Empresas del sector industrial, comercial y de servicios.

CONTENIDO • Contexto actual de las organizaciones. • Diferencias entre Contabilidad Financiera, Administrativa y de Costos. • Diferencia entre Costos y Gastos. • Clasificación de los Costos. • Elementos del Costo de un Producto. • Sistema de acumulación de Costos por Ordenes de Producción. • Sistema de Acumulación de Costos por Procesos

CONTENIDO • Costeo ABC (Activity Based Costing). • Uso de los Costos en la toma de decisiones.

Evaluación Ø Seguimiento (70%) - Talleres Ø Final (30%) - Trabajo Final

CONTEXTO ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES • Globalización = Competencia. • Ya el pez grande no se come al pequeño… sino el pez ágil se come al lento. • Clientes mejor informados y críticos frente a los productos. • Los cambios tecnológicos convulsionan los mercados. • ¡Entonces para que una organización permanezca en el mercado necesita de Gerentes informados y competentes.

5 FUERZAS DEL MERCADO

ESTRATEGIAS GENERICAS

CONTABILIDAD FINANCIERA • es la técnica mediante la cual se recolectan, se clasifican, se registran, se sumarían y se informa de las operaciones cuantificables en dinero realizadas por una entidad económica. • Esta tiene un propósito más general y se compone de 5 Estados Financieros Básicos: 1. El balance general 2. El estado de resultados 3. El estado de cambios en el patrimonio 4. El estado de cambios en la situación financiera 5. El estado de flujos de efectivo

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA • La contabilidad administrativa es un sistema de información al servicio de las necesidades internas de la administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones administrativas de planeación y control así como la toma de decisiones.

CONTABILIDAD DE COSTOS • El sistema de contabilidad de costos de un negocio tiene que satisfacer las necesidades, tanto de la contabilidad financiera como de la contabilidad administrativa. Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el propósito de la contabilidad de costo es determinar la cantidad de costos que se ha asignado a cada unidad de producto, Desde el punto de vista de la contabilidad administrativa, la información de los costos facilita el proceso de control.

DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO • Costo: es un sacrificio de valores donde el beneficio del desembolso aún no se ha realizado. Se capitaliza en los inventarios. • Gasto: es un sacrificio de valores donde el beneficio del desembolso ya se obtuvo. Está relacionado con el período y no con el producto. No se capitaliza. • Pérdida: es un sacrificio extraordinario de valores donde no existe un beneficio.

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS • De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto: üDirectos üIndirectos

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS • De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: • Históricos • Predeterminados

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos: Del período Del producto

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS De acuerdo con el control que se tenga sobre su ocurrencia: Controlables No controlables

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS De acuerdo con su comportamiento: Variables Fijos: Discrecionales y Comprometidos Mixtos

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS • De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones: ü Relevantes ü Irrelevantes

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS • De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: üDesembolsables üDe Oportunidad

ELEMENTOS DEL COSTO DE UN PRODUCTO • Costo Primo = MP + MOD • Costo de Conversión = MOD + CIF • Costo de Producción = MP + MOD + CIF

Causales de costos Componentes de la GEC : • Análisis de la cadena de valor • Análisis del posicionamiento estratégico • Análisis de las causales de costos

Ventajas competitivas Desarrollar una ventaja competitiva continua Comienza con el reconocimiento de cada empresa diseñar, producir, comercializar Posicionamiento estratégico Posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles

Ventajas competitivas Control y reducción de costos, diferenciación de productos , los causales estructurales, escala, complejidad, integración vertical, tecnología, los causales operacionales, distribución física, lazos con clientes y proveedores, utilización de la capacidad, compromiso de grupo y experiencia

Posicionamiento estratégico Cinco puntos cardinales del posicionamiento estratégico: el empresario necesita evaluar profundamente su negocio en los cuadrantes empresariales: Mercado/Clientes, Productos/Servicios, Recursos Materiales y Recursos Humanos. En seguida debe evaluar su posición en el cuadrante de posicionamiento de mercado: precio, servicio, calidad e innovación.

Posicionamiento estratégico Con todos los datos extraídos del análisis, el empresario puede definir el posicionamiento estratégico que deberá adoptar entre las siguientes cuatro alternativas: • 1. Supervivencia en el caso que prevalezcan los puntos débiles y las amenazas. • 2. Mantenimiento en el caso que lo que prevalezcan sean los puntos fuertes y las amenazas. • 3. Crecimiento si tenemos puntos débiles y oportunidades, y • 4. Desarrollo si prevalecen los puntos fuertes y las oportunidades.

Plan de metas El siguiente paso es definir un Plan de Metas (hacia dónde voy) que debe ser cuidadosamente elaborado para alienear toda la empresa y focalizarse esencialmente en lo que se pretende lograr, con datos, valores, números, cantidades, etc. Hecho esto es necesario desarrollar el Plan de Acción (lo qué hacer), detallando tareas y acciones, datos y responsabilidades.

Plan de implementación (cómo hacer) Detallar cómo deberán ser desarrolladas las tareas y acciones propuestas

MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN (Fases de la Negociación) Todas las negociaciones son diferentes y no tienen que ajustarse necesariamente a un patrón o esquema, sin embargo, las siguientes son fases comúnmente identificables dentro de una negociación: 1. Preparación: En esta fase deben tenerse en cuenta aspectos tales como el conocimiento propio (autoconciencia en términos de Goleman), conocimiento de la contra parte, conocimiento de la situación y la estrategia de negociación.

MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN (Fases de la Negociación) 2. Conducción de la Negociación: Esta se realiza a través de la comunicación (factor clave de éxito. ) Para llevar a cabo una comunicación exitosa, debemos tener en cuenta utilizar palabras como: Deseo, transparencia, entendimiento, compromiso, acuerdo. Son de gran utilidad …¡Compruébalo! Nunca subestimes el poder de la palabra…Puede cambiar el mundo o destruirlo.

MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN (Fases de la Negociación) 4. Implementación: Es donde se llevan a cabo los compromisos, pero donde pueden renacer nuevos temas de conflicto. 5. Renegociación: El hecho de recaer en nuevos conflictos o diferencias no significa que no sea posible conseguir un nuevo acuerdo igualmente benéfico para ambas parte. No Olvides esta frase: Insistir, Persistir, Resistir y Nunca Desistir!

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono • A comienzo de los años 80's, Edward de Bono desarrolló un métodos para pensar, en sus obras: • El pensamiento lateral • los Seis Sombreros para pensar. • Este método a servido de referente para organizaciones tales como: Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsicola, Du. Pont, y Nippon Telephon y Telegraph.

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono ¿Y cómo pensamos? Intentamos demasiadas cosas a la vez. Emociones, lógica, números, . . . Nuestro cerebro, como sistema distribuido, trata de resolver el problema en paralelo (si. . . Entonces, pero. . . , además teniendo en cuenta. . . ) • Peor cuando somos varios tratando este problema tan complejo. • •

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono ¿Cuál debería ser la mejor forma? • Ante cualquier problema tenemos que: • Ver todos los puntos de vista. • Profundizar desde cada uno de ellos. • Pero no es fácil si lo hacemos todo a la vez. • Se trata de ver el problema desde una perspectiva y profundizar en él, cambiar la perspectiva y así sucesivamente, cuando hemos cubierto todas nuestras formas de pensar, ya podemos tomar un camino.

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono • ¿EN QUE SE BASA ESTA TÉCNICA? • Se trata de seis sombreros metafóricos que indican el tipo de pensamiento que está utilizando el participante. • El participante realiza una acción muy importante que es la de ponerse y quitarse el sombrero. • Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos. • Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. • Los colores de los sombreros son: Blanco, Rojo, Negro, Amarillo, Verde y Azul.

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono El sombrero BLANCO: El sombrero de la búsqueda de información ¿cuáles son los hechos? ¿Qué información esta disponible? ¿cuál es relevante? • Cuando lo usamos, debemos ser neutrales en nuestro pensamiento • •

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono El sombrero ROJO: ¿Qué sientes sobre este asunto? ¿cómo reacciona tu estomago? ¿Qué intuiciones te vienen? No estés demasiado tiempo o con mucha profundidad. Permite al participante exponer una intuición sin tener que justificarla. • "Poniéndome mi sombrero rojo, pienso que la propuesta es terrible". • • •

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono • Sólo se suelen exponer las cosas lógicas. • Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. • Autoriza al participante a que exponga sus sentimientos sin tener que justificarlo o explicarlo. • El sombrero NEGRO: • El sombrero de la precaución. • Señalamos los errores y los riesgos. • ¿qué riesgos y peligros corremos? • Identificamos dificultades y problemas.

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono • Es el sombrero más valioso, es útil para evaluar el riesgo. • En ningún sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. • El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en: – los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo. • El sombrero negro debe ser siempre lógico.

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono El sombrero AMARILLO: • Es positivo y constructivo. • ¿Cuales son los beneficios? • ¿Cuales las ventajas? • Es sobre la efectividad, y el hacer cosas. • ¿Porqué algo va a funcionar? • Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta, • También puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono • El sombrero VERDE: • Dos alternativas: – Puede significar provocar algo o hacer que suceda (propuestas + sugerencias); – Puede significar ideas nuevas, alternativas. . . • El sombrero AZUL: • El control, organiza el pensamiento en sí. • Centra el tema, llama al uso de otros sombreros. • Monitoriza y refleja el proceso de pensamiento usado. • El azul es para la planificación.

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono • Para recoger la información disponible • Seguir explorando y generar alternativas • Valorar beneficios y viabilidad de cada alternativa • Valorar defectos y peligros de la alternativas • Seguir desarrollando las alternativas más prometedoras y elegir • Resumir y evaluar lo que se haya logrado • Juzgar definitivamente la alternativa seleccionada • Comprobar nuestros sentimientos ante el resultado

Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono Evaluar una idea rápidamente Generar ideas Perfeccionar una idea existente Resumir y analizar alternativas Comprobar si el pensamiento ha producido algún resultado beneficioso

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey LO QUE SOMOS, NUESTRO CARÁCTER Y NUESTROS VALORES, COMUNICA MUCHO MÁS QUE LO QUE DECIMOS O HACEMOS Nuestras actitudes y nuestra conducta son el resultante de nuestros paradigmas.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Un Hábito es un principio que se internaliza. Es el solapamiento y la integración de tres elementos: Conocimiento, Experticia/Pericia, y Actitud. • Nuestra Imagen del Mundo… • No es lo que nos pasa lo que afecta nuestra manera de conducirnos, es nuestra interpretación de lo que nos sucede lo que la condiciona.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Dependencia es la actitud de TU: Tú me cuidas, tú eres el culpable, tú me debes ayudar, tú no me ayudaste. Estas personas necesitan a otros para lograr lo que quieren. • Independencia es la actitud de YO: Yo lo haré, yo lo puedo hacer, es ser autosuficiente. Se necesita gran confianza en sí mismo para ser autosuficiente. Estas personas logran lo que desean por su propio esfuerzo.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Interdependencia es la actitud de NOSOTROS: Nosotros cooperaremos, nosotros lo lograremos. Estas personas requieren del esfuerzo personal y de la ayuda y la cooperación de otras personas para lograr lo que desean. Para lograr la interdependencia, primero hay que ser independiente. Interdependencia requiere un grado de maduración emocional superior.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Ética del Carácter: Profundizamos los hábitos fundamentales como el Trabajo, la Integridad, la Modestia, la Consideración, el Amor, el Servicio Ética de la Personalidad: Desarrollamos técnicas y tecnología: Cómo influenciar a la gente, técnicas mentales, adecuar nuestra vida para influenciar a otros.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • La Personalidad es la punta del Iceberg, el Carácter es la parte sumergida.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Hábito No 1, Sea Proactivo: • Habilidad para escoger nuestra respuesta. • Mientras más proactivo, menor es la tendencia a culpar a otros por lo que nos pasa.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Hábito No. 2 Comience con el final en mente: • Este es el Hábito del Liderazgo y tiene un sentido de orientación. • Este Hábito lo lleva a focalizarse, se basa en el principio que todas las cosas son creadas dos veces. • No se amarre a su historia, amárrese a su potencial.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Hábito No. 3 Ponga Lo Primero, Primero:

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Todos los 7 Hábitos para la Gente Efectiva se hallarán en el Cuadrante 2. • si lo descuida, el Cuadrante 1 crecerá hasta que la gerencia por crisis tome todo su tiempo y acabe con Ud. • ¿Cómo hacerlo? • Aprenda a decir no; agradablemente, amablemente, porque diciendo No a los Cuadrantes 3 y 4, estará diciendo Si al Cuadrante 2, y cuando diga Si al Cuadrante 2, el Cuadrante 1 se irá reduciendo en forma consistente.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Estos tres primeros hábitos le permiten lograr el autocontrol y la autodisciplina; en pocas palabras, lograr la independencia.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Hábito No. 4 Piense Ganar / Ganar • Un ambiente de Ganar/Ganar no va a lograrse solamente siendo un "buena gente“. • Ganar/Ganar es mucho más difícil que Ganar/Perder, mucho más riguroso y exigente que mantener una actitud autoritaria, porque no solamente se debe ser bueno, también hay que tener coraje, no solo se debe tener empatía, hay que tener confianza, no es solamente ser considerado y sensitivo; hay que ser valiente.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey Hay una alternativa mejor que Ganar/Ganar, podríamos llamarla: Ganar/Ganar o No Hay Trato. No hay trato le permite dejar de manipular, dejar de negociar manteniendo nuestras posiciones, mantener agendas escondidas, podemos entrar en un desacuerdo aceptable. Ganar/Ganar es todo un Paradigma sobre la interacción humana.

• Hábito No. 5 Busque Comprender Primero y ser Comprendido Después. • Trate de describir el punto de vista de la otra parte tan bien o mejor que ella misma, luego trate de hacerse comprender dentro del marco de referencia de ellos.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Hábito No. 6 Sinergia • Esta se evidencia cuando el resultado es más que las simple suma de sus partes. • Sinergia significa que 1+1=3, 4 o 5 • Sinergia es la resultante que corona el logro de todos los hábitos anteriores. En sintesis: Es el Hábito de la Cooperación Creativa

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Hábito No. 7 Amolando el Serrucho. • Es mantener en forma su Yo Físico, su Yo Mental, su Yo Espiritual y su Yo Social y Emocional. • Una hora al día, mínimo mantendrán los otros seis hábitos.

7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Stephen R. Covey • Lo que hemos cubierto, en nuestro interior ya lo sabíamos. Son principios evidentes y autosuficientes. Quizás todavía no sean hábitos. Ya los conocemos, tienen sentido común. . pero NO son de práctica común.

TEORÍA DE JUEGOS • El estudio de los juegos ha inspirado a científicos de todos los tiempos para el desarrollo de teorías y modelos matemáticos. La estadística es una rama de las matemáticas que surgió precisamente de los cálculos para diseñar estrategias vencedoras en juegos de azar.

TEORÍA DE JUEGOS • Todos los juegos, de niños y de adultos, juegos de mesa o juegos deportivos, son modelos de situaciones conflictivas y en las que podemos reconocer situaciones y pautas que se repiten con frecuencia en el mundo real. • Sus aplicaciones van desde la economía hasta la biología pasando por la ciencia política y el deporte.

TEORÍA DE JUEGOS • En el mundo real, tanto en las relaciones económicas como en las políticas o sociales, son muy frecuentes las situaciones en las que, al igual que en los juegos, su resultado depende de la conjunción de decisiones de diferentes agentes o jugadores.

TEORÍA DE JUEGOS Un juego de estrategias: La empresa A ha diseñado 3 estrategias para enfrentar a su competidor B en el mercado, el cual ha diseñado por su parte 4 estrategias.

TEORÍA DE JUEGOS • EL DILEMA DEL PRISIONERO: B habla B no habla A habla 2, 2 0, 3 A no habla 3, 0 1, 1

TEORÍA DE JUEGOS • Matriz de mercado capturado o perdido por la empresa A: Estrategia B 1 Estrategia B 2 Estrategia B 3 Estrategia B 4 Estrategia A 1 8 -2 9 -3 Estrategia A 2 6 5 6 8 Estrategia A 3 -2 4 -9 5

TEORÍA DE JUEGOS • Estrategias: • Dominantes: No hay mejor alternativa después de incorporar la posible acción del oponente. • Mixtas: Es basada en probabilidades (Se estiman mediante el método simplex)

Negociación Concepto ü Transacciones cuyas condiciones para el intercambio no son fijas sino que evolucionan a medida que las partes intervinientes en la negociación tratan de llegar a un acuerdo comercial. ü Es la relación que establecen dos o más personas en virtud de un asunto determinado con vista a acercar posiciones, y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todo ellos.

Negociación Implicaciones Negociación implica la participación de por lo menos 2 partes Todas las partes comparten alguna necesidad común Cada parte tiene necesidades que no comparte con los demás La negociación trata de identificar los intereses comunes y reducir las diferencias para llegar a un acuerdo. ü En toda negociación existe cooperación y conflicto ü ü

Negociación Características de un Negociador Entusiata Excelente Comunicador Persuasivo Observador Sociable Respetuoso Honesto Profesional Astuto Ágil Resolutivo Paciente Creativo Buen oyente

Negociación Estrategias ü La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. “Ganar Perder” El Yo El “Ganar - Ganar” Yo El Yo

Negociación Planificación del Proceso ü Si las partes se mantienen independientes, no se puede llegar a negociaciones exitosas. ü La relación de interdependencia constituye la esencia de la negociación. Lo que nosotros planeamos hacer 1 2 3 4 5 Lo que ellos planean hacer 1 2 3 4 5

Negociación Planificación del Proceso 1. 2. 3. 4. Temas: priorice por orden de importancia. Gestión de los temas: identifique la posición mínima y máxima. Partes participantes: identifique perfiles, relaciones anteriores. Modo anticipado de la negociación: índole de los temas a tratar, tiempo disponible, equilibrio de poder. 5. Información preliminar: qué información puedo obtener antes de la negociación? 6. Suministro de información: durante la negociación (información) 7. Establecimiento de la estrategia: sobre temas, tipos de temas, gestión anticipada, participantes e intercambio de información.

Negociación Tácticas de Negociación Definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Hay de 2 tipos: ü Tácticas de desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. ü Tácticas de presión: tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.

Negociación Tácticas de Desarrollo ü Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante. ü Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. ü Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso. ü Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias, las de la otra parte, o lugar neutral.

Negociación Tácticas de Presión ü Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. ü Ataque: presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte. Se busca crear una atmósfera tensa, incómoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. ü Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

Negociación Tácticas de Presión ü Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros interesados, así que o te decides ahora o dalo por perdido“. ü Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. ü Autoridad superior: negociar bajo la apariencia que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.

Negociación Niveles de Pensamiento vs Estilos de Negociación ü Exigentes: luchar o huir, todo o nada, agresión o repliegue. Se llevan a todos por delante. ü Tanteadores: formula estrategias, regatea, convence con lógica. Sin embargo, su estilo genera desconfianza. ü Conciliadores: niega, se adapta, concilia, pide perdón, hace regalos, evita conflictos. Su mérito radica en lograr aprobación de otros. ü Rebeldes: rudo, acentúa las diferencias, tiene argumento para todo. Son impacientes. Se oponen a las formas tradicionales. ü Generadores: comprenden y aceptan la situación real. Obtienen lo que necesitan y logran relaciones duraderas y satisfactorias.

Negociación Tipos de Negociación: posición vs principios SUAVE De a conocer su última posición Acepte pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo Insista en lograr un acuerdo Ceda ante la presión Los participantes son amigos El objetivo es lograr un acuerdo Sea suave con las personas y el problema DURO Engañe respecto a su última posición Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo Insista en su posición Aplique presión Los participantes son adversarios El objetivo es la Victoria Sea duro con las personas y el problema PRINCIPIOS Evite tener una última posición Invente opciones de mutuo beneficio Insista en criterios objetivos Ceda ante principios Los participantes solucionan un problema El objetivo es lograr un resultado sensato Sea suave con personas y duro con el problema