Gedrag in organisaties 9 e editie Stephen P

Gedrag in organisaties, 9 e editie Stephen P. Robbins en Timothy A. Judge Hoofdstuk 14 De fundamenten van de organisatiestructuur 1

Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat om: 1. 2. 3. 4. De zes hoofdelementen van een organisatiestructuur te benoemen. De kenmerken van de bureaucratie op te sommen. Een matrixorganisatie te beschrijven. De kenmerken van een ‘virtuele’ organisatie uit te leggen. 2

Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat om: 5. 6. 7. 8. Samen te vatten waarom managers organisaties zonder grenzen willen opzetten. De mechanistische en organistische structuurmodellen met elkaar te vergelijken. Aan te geven welke factoren bepaalde organisatiestructuren bevorderen of belemmeren. Uiteen te zetten welke effecten verschillende organisatiestructuren hebben op werknemersgedrag. 3

Organisatiestructuur geeft aan hoe taken officieel verdeeld, samengevoegd en gecoördineerd worden. 4

Zes elementen voor een juiste organisatiestructuur: • • • taakspecialisatie afdelingsvorming gezagslijn span of control centralisatie/ decentralisatie • formalisatie 5

Taakspecialisatie of arbeidsdeling duidt de mate aan waarin werkzaamheden binnen de organisatie opgesplitst zijn in deeltaken. 6

Afdelingsvorming • • • Werkzaamheden na taakspecialisatie groeperen in afdelingen Naar functies Naar product Naar geografisch gebied Naar fase in het proces Naar type klant 7

Gezagslijn Een ononderbroken lijn van gezag die van de top van de organisatie naar het laagste echelon loopt en aangeeft wie de leiding heeft over wie. Bevoegdheid beschrijft het recht van de manager om orders te geven. Dankzij het principe van eenheid van bevel blijft de gezagslijn ononderbroken. 8

Span of control Bepaalt het aantal niveaus en managers van de organisatie. Hoe breder of groter de span of control, hoe efficiënter de organisatie. 9

Vergelijking spans of control 10

• De laatste jaren gaat de trend in de richting van grotere spans of control. • Brede spans sluiten aan op recente pogingen van bedrijven om de kosten terug te dringen, het mes in de overhead te zetten, de besluitvorming te versnellen, de flexibiliteit te vergroten, dichter bij de klant te staan en werknemers meer empowerment te geven. 11

Centralisatie en decentralisatie • Van decentralisatie is • Centralisatie is de sprake als het lagere mate waarin personeel meer input of besluitvorming in één beslissingsbevoegdpunt van de heid heeft. organisatie geconcentreerd is. 12

Formalisatie Mate waarin taken binnen de organisatie gestandaardiseerd zijn. 13

Veelvoorkomende organisatieontwerpen • • • Eenvoudige structuur Bureaucratie Matrixstructuur 14

Eenvoudige structuur • • Vrijwel geen afdelingsvorming Brede spans of control Vrijwel geen formalisatie Moeilijk te handhaven wanneer het kleine bedrijf groter wordt 15

Bureaucratie • Sterk gespecialiseerde routinetaken • Geformaliseerde regels en voorschriften • Taken gegroepeerd in functionele afdelingen • Kleine span of control • Besluitvorming volgt de gezagslijn 16

Matrixstructuur Bestaat uit twee soorten afdelingsvorming: naar functie en naar product. Er is een dubbele gezagslijn. Frequent contact tussen specialismen maakt betere communicatie en flexibiliteit mogelijk. 17

Matrixstructuur van een MBAopleiding 18

Nieuwe opties • • • De teamstructuur De virtuele organisatie De grenzeloze organisatie 19

Mechanistische versus organistische structuur 20

Waarom verschillen structuren van elkaar? • • Strategie Grootte van de organisatie Technologie Onzekerheid in de omgeving 21

Strategie en structuur • • Innovatiestrategie Strategie van kostenminimalisering • Imitatiestrategie 22