Gdleme ve Liderlik Motivasyon bir ii baarmak iin

Güdüleme ve Liderlik

Motivasyon; bir işi başarmak için gerekli olan isteği o işi yapacak kişilerde oluşturmak ve şiddetlendirmek demektir. e-motivasyon. net 2

Motivasyon çalışmalarında; 1. İnsan davranışının enerjisinin ne olduğu, 2. Böyle bir davranışı neyin yönettiği ve hangi yollarla bunu yaptığı, 3. Bu davranışın nasıl sürdürüldüğü ve yaşatıldığı araştırılmaktadır. e-motivasyon. net 3

Motivasyonun Önemi Nedir? İnsan bir şeyler ortaya koymak ve üretebilmek için ilk önce harekete geçirilmelidir. Daha çok çalışması veya daha etkin olarak çalışması söz konusu olduğunda yine ilk hedef insandaki o istekliliğinin sağlanabilmesidir. Örgütler için buradaki kıstas, örgütün amaçlarına en etkin şekilde insan potansiyelinin kanalize edilebilmesidir. İnsanlar ne kadar etkin şekilde potansiyellerini üretime yansıtırsa o oranda örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi sağlanabilecektir. e-motivasyon. net 4

Yapabileceklerimiz ile yaptıklarımız arasındaki fark performans seviyemizdir. İnsanların yapabileceklerinin limitini eğitim ve yetenek düzeyleri, yaptıklarının limitini ise moral ve motivasyon seviyeleri belirler. O halde performansımız ve kendi iç kaynaklarımızı kullanma düzeyimiz doğrudan motivasyon seviyemize bağlıdır e-motivasyon. net 5

MOTİVASYON TEORİLERİ A. KAPSAM TEORİLERİ İnsan gereksinimlerinin bir ifadesi olan güdülere, dolayısıyla kişinin içinde bulunan faktörlere ağırlık vermektedir. Kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli yönlerde davranışa sevk eden faktörleri anlamaya önem verir. e-motivasyon. net 6

1. Maslow’un Gereksinimler Hiyerarşisi (Hierarchy of needs) A. Maslow Gereksinimler Hiyerarşisi Kuramı’nı iki temel varsayıma dayandırır; a)İnsan davranışları, onun belirli gereksinimlerini gidermeye yöneliktir b) İnsan gereksinmeleri öncelik sırasına konabilir. Buna göre alt düzeydeki bir gereksinim belli ölçülerde karşılanmadıkça, birey bir üst düzey gereksinmeyi karşılamaya yönelmez. e-motivasyon. net 7

Gereksinimler Hiyerarşisi Kendini Gerçekleştirme Saygınlık Sevgi ve Ait Olma Güvenlik Fizyolojik e-motivasyon. net 8

2. Alderfer’in E. R. G. Teorisi Varoluş (Existence) Gereksinimleri; Bunlar insanın varlığı ile, psikolojik ve güvenlik ihtiyaçlarıdır. İlişki Kurma (Relatedness) Gereksinimleri; Bu gereksinimler ise işyerindeki kişiler arası ilişkileri kapsamaktadır. Maslow’un aitlik ve güvenlik gereksinimlerine benzemektedir Gelişme (Growth) Gereksinimleri; Bunlar ise insan potansiyelini geliştirmesi ile ilişkilidir. Maslow’un kendini gerçekleştirme gereksinimine denk düşmektedir e-motivasyon. net 9

3. E. R. G. Teorisi • E. R. G kuramının Maslow’dan ayrılan yanı şudur: gereksinimler burada somutluk durumlarına göre sıraya konulmuştur. • Dolayısıyla bir üst düzeydeki gereksinimi karşılamak güç olduğunda bir alt düzeydeki gereksinim kümesi daha çok istenecektir. Çünkü kurama göre daha ayrımlaşmış, daha az somut amaçları elde edemeyenler daha somut amaçlara yönelirler. e-motivasyon. net 10

4. Herzberg’in Çift-Faktör Teorisi I. Grup: Güdüleyici (Motive edici) Etmenler; İşin içeriği ile ilgili olan bu etmenler şunlardır; -İş başarma -Tanınma -Sorumluluk -Gelişme ve ilerleme vb. Güdüleyici etmenlerin varlığı bireyi güdülerken, yokluğunun birey doyumu üzerinde herhangi bir etkisi bulunmaz. e-motivasyon. net 11

II. Grup: Koruyucu (Hijyen) Etmenler; İşin çevresi ile ilgili olan bu etmenler şunlardır; -İşletmenin yönetimi ve politikası -Denetim -Ücret -Çalışma koşulları vb. Koruyucu etmenlerin varlığının güdüleme üzerinde herhangi bir etkisi bulunmazken, yokluğu doyumsuzluk yaratmaktadır. e-motivasyon. net 12

5. Mc. Clelland’ın Güç (Erk), Bağlılık ve Başarı Güdülerine İlişkin Kuramı 1. Bağlılık Güdüsü; İnsanlarla ilişki kurma güdüsüdür 2. Güçlü Olma Güdüsü; Erk (Güç) güdüsü; başkalarını etkileme araçlarını denetleme yoluyla doyuma ulaşma eğilimi olarak tanımlanabilir 3. Başarı Güdüsü; Kusursuzluk, gelişme, işleri daha iyi, daha çabuk, daha verimli ve benzersiz biçimde yapmayı planlama ve yönelme süreci olarak ele alınabilir. e-motivasyon. net 13

B. SÜREÇ TEORİLERİ Süreç teorilerine göre, gereksinimler bireyi davranışa sevk eden faktörlerden sadece biridir. Bu içsel faktöre ek olarak pek çok dışsal faktörde bireyin davranışı ve güdülemesi üzerinde rol oynamaktadır e-motivasyon. net 14

1. Beklenti Kuramları Bazı araştırmacılar, insan gereksinmelerinin varlığının davranışı başlatmaya yetmeyeceği, ayrıca, kişinin bir davranışta bulunması sonucunda, bu davranışın gereksinmeyi gidermede amaca ulaşacağı yolunda bir beklentinin olmasının da gerektiğini ileri sürmüşler ve bu görüşe dayanan motivasyon kuramları geliştirmişlerdir. e-motivasyon. net 15

1. 1. Vroom’un Beklenti Kuramı (Expectancy Theory) Vroom’un beklenti kuramına göre, bir insanın güdülenmesi; belli bir davranışın amaca ulaştıracağı beklentisi ile, o bireyin amaca verdiği önem derecelerinin çarpımına eşittir. . Valans (arzulama derecesi); bireyin bir sonucu elde etme konusundaki isteğinin şiddetidir. Diğer bir deyişle valans, amaca verilen “önem”dir Beklenti; bireyin belli bir davranışının onu belli bir sonuca ulaştıracağı yolundaki inancının şiddetidir. e-motivasyon. net 16

Kuramın Varsayımları 1. Birey göstereceği çabanın ona bazı ödüller kazandıracağına büyük ölçüde inanmalıdır. 2. Birey başarı sonunda kendine verilecek ödülleri arzulamalıdır. Diğer bir deyimle, ödüller onun için bir kıymet arz etmelidir. 3. Birey kendinden beklenen başarıyı gerçekleştirebileceğine inanmalıdır. e-motivasyon. net 17

1. 2. Porter-Lawler’in Beklenti-Değer Kuramı Temelde Vroom’un beklenti kuramına dayanan Porter ve Lawler’in modelinin farklı tarafı şudur: Kişinin yüksek bir çaba göstermesi otomatik olarak yüksek bir başarıyla sonuçlanmaz. Bireyin motivasyonu, bekleyişi tarafından etkilenir, ancak bu bekleyişin ortaya çıkaracağı yüksek çabanın yüksek bir başarımla sonuçlanabilmesi için, bireyin gerekli yetenek ve bilgiye sahip olması ve uygun bir rol anlayışı taşıması gerekir. e-motivasyon. net 18

Porter ve Lawler’in bu kuramında, işgörenin güdülenmesine bir çok değişkenin etkide bulunduğu savunulmaktadır. Birbirleriyle ilişkili değişkenler şunlardır: Ödülün değerliliği, çaba-ödül olasılığı, çaba, bireysel yetenek ve yeterlilikler, rol algılamaları, iş başarısı, ödüller ve algılanan ücret eşitliği ile duyulan doyumdur. e-motivasyon. net 19

2. Adams’ın Ödül Adaleti ve Eşitliği Teorisi Düşünür incelemelerinde bireylerin kendilerine verilen ödüllerle başkalarına verilen ödülleri daima karşılaştırdıkları ve kendilerine uygun görülen ödüllerin benzer başarıyı gösteren kimselerle ne oranda eşit olduğunu saptamaya çalıştıklarını belirlemiştir. e-motivasyon. net 20

Bireyler ödül adaletini belirlemek için bu iki unsurun birbirleri arasındaki oranlarını karşılaştırmaktadır Eşitlik duygusu; algılanan çıktı ve girdilerinin eşit olmasını gerektirmemekte, sadece oranlarının aynı olmasını ya da eşit olmasını gerektirmektedir. e-motivasyon. net 21

• • 1. 2. 3. 4. 5. 3. Locke’un Amaç Saptama Teorisi Amaç kuramına göre, bireylerin belirledikleri amaçlar (Goal Setting Theory) onların motivasyon derecesini belirler. Buna göre, erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen birey, elde edilmesi kolay amaç belirleyen bireye oranla daha yüksek başarı gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Kurama göre Amaçların bazı özellikler bulunmaktadır. Amaçların Belirginliği Amaçların Güçlüğü Amaçların Kabulü Amaçların Saptanmasına Katılma Amaçlara İlişkin Bilgie-motivasyon. net Verilmesi (geri bildirim) 22

4. Davranış Düzeltimi (Reinforcement) Teorisi Harward psikologlarından B. F. Skinner tarafından ortaya atılan davranış şartlandırma teorisi; insanların doğuştan itibaren belirli yönlerde şartlandırıldıklarını ve davranışlara bu şartlandırmalardan yararlanarak yön verilebileceğini ifade etmektedir. e-motivasyon. net 23

Sonuçsal koşullanma kavramı Edward L. Thorndike tarafından geliştirilen “etki kanunu” ile açıklanabilir. “Etki kanuna göre, kişi kendisine haz verecek davranışları tekrarlar, fakat acı verecek davranışlardan kaçınır. ” Araçları; • Olumlu pekiştirme • Olumsuz Pekiştirme • Son Verme • Cezalandırma e-motivasyon. net 24

MOTİVASYONDA ÖZENDİRME ARAÇLARI • Motivasyon tekniklerinin devreye sokulmasında varılmak istenen en önemli amaç, işgörenlerde daha çok çalışma istek ve arzusu yaratabilecek faktörleri bularak, onların gereksinimlerini el verdiğince doyurmak ve her gün işbaşı yapılırken istekle gelip, istekle çalışmalarını sağlamaktır. 1. Ekonomik Özendirme Araçları 2. Psiko-Sosyal Özendirme Araçları 3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar e-motivasyon. net 25

1. Ekonomik Özendirme Araçları • • Ücret Primler Ödüller Kara Katılma e-motivasyon. net 26

2. Psiko-Sosyal Özendirme Araçları • • • Çalışmada bağımsızlık Sosyal katılım Değer ve statü Gelişme ve başarı Sosyal uğraşılar e-motivasyon. net 27

3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar • • • Amaç birliği Eğitim ve yükselme Kararlara katılma İletişim Çalışma Koşulları ve Güvenlik e-motivasyon. net 28

Liderlik Kuramları 1. 2. 3. 4. Bu kuramlar 4 ana başlık altında incelenebilir. Özellikler Kuramı Davranışsal Kuramlar Liderlikte Durumsallık Yaklaşım Dönüşümcü ve Karizmatik Önderlik Yaklaşımı

"Büyük Adamlar Okulu" kuramı • Thomas Carlyle’nin “Büyük Adamlar Okulu” kuramı, tarihin, büyük adamların özgeçmiş öykülerinden ibaret olduğunu belirtir. Bu kurama göre, bazı kişiler belirli niteliklere sahip olarak doğarlar ve bu nitelikler onların her yerde ve her zaman lider olarak ortaya çıkmalarını sağlar. • Carlyle’ ye göre lider olarak doğulur, sonradan lider olunamaz. lider olarak doğulur

Liderlikte Özellikler Yaklaşımı • Bu yaklaşımda belirli bir grup içinde bir kişinin lider olarak belirmesi ve grubu yönetmesinin nedeni sahip olduğu özelliklerdir. • Bu teoriye göre bir kişinin lider olabilmesi için, grup üyelerinden farklı özelliklere sahip olması gerekir.

Yapılan birçok araştırma liderin özellikleri arasında aşağıdaki unsurların yer alabileceğini vurgulamıştır: – – – – – Yaş, Cinsiyet, Olgunluk, Deneyim, Başkalarına güven verme, İleriyi görebilme, İnisiyatif sahibi olabilme, Duygusal olgunluk, Dürüstlük, Samimiyet, – – – – – Doğruluk, Güzel konuşma, Zeka, Bilgi, İyi ilişki kurabilme yeteneği, Açık sözlülük, Kendine güven duyma, Kararlılık, İş başarma yeteneği

Özellik Teorisine Yapılan Eleştiriler • Özellik ve nitelik teorilerinin zayıf olduğu nokta, tüm liderleri kapsayan bir şekilde kişilik özelliğinin ortaya konulamamasıdır. • İnsanları nitelendirmede kullanılabilecek sınırsız özellik bulunabilir • Durumsal faktörler bazen kişilik özelliklerinden daha fazla önem taşıyabilir. • İncelenen gruplar değişik özelliklere sahip olabilir. • Bütün etkin liderlerin aynı özellikleri taşımayabilir • Bazen grup üyeleri arasında liderin özelliklerinden daha fazla özelliklere sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkamayabilir.

2. Liderlikte Davranışsal Yaklaşım • İyi liderlerin ne yaptığını (hangi davranışları sergiledikleri) açıklamaya çalışan bir liderlik perspektifidir. • Liderler işin tamamlanmasına mı yoksa izleyicilerinin mutluluğunu sürdürülmesine odaklanması gerekir? • Kararlarını otokratik bir biçimde mi almalılar yoksa demokratik bir biçimde mi? • Davranışsal yaklaşıma göre kişisel özellikler liderin sergilediği doğru davranışlardan daha az önemlidir.

Liderlik Davranışları • Görev Başarımı Davranışları • Grubu Muhafaza Davranışları • Karar Almaya Katılımda Gösterilen Davranışlar

Görev Başarımı Davranışları (Task Performance Behaviors) • Liderlik işin tamamlanmasını gerektirir. • Görev başarımı davranışları, çalışma birimlerinin veya örgütlerin amaçlarına ulaşmasını sağlamak için liderin çabalarıdır. • Bu davranış boyutu farklı biçimlerde gösterilir. – – İş sonuçlarıyla ilgilenmek (concern for production) Direktif liderlik (directive leadership) Yapıyı erginleme (initiating structure) Denetimin yakınlığı (closeness of supervision) • Liderin bu davranışta odağı; – İşin hızı, kalitesi ve doğruluğu, – Çıktıların niceliği – Kuralların izlenmesi

Grubu Muhafaza Davranışları (Group Maintenance) • Liderler, – grup üyelerinin memnuniyetini sağlama, – iş ilişkilerini geliştirme ve uyumu sürdürme, – grubun sosyal istikrarını koruma eylemlerinde bulunur. • Bu davranış boyutu farklı biçimlerde gösterilir. – İnsanlarla ilgilenmek (concern for people) – Destekleyici liderlik (supportive leadership) – Nezaket (consideration) • Liderin bu davranışta odağı; – İnsanların hisleri ve ferahlığı, – İnsanların takdiri – Stresin azaltımı

Karar Almaya Katılımda Gösterilen Davranışlar • Lider karar alırken nasıl davranması gerekir? • Lider izleyicilerini karar alma sürecinde ne derecede dahil etmelidir? • Bu liderlik davranışın boyutu otokratikten demokratikliğe sıralanabilir. • Otokratik liderlikte, lider karar alır ve gruba duyurur. • Demokratik liderlik karar alma sürecine diğerlerini davet eder.

Davranışsal Yaklaşım Kuramları 2. 1. Iowa Üniversitesi Çalışmaları 2. 2. Likert Sistem 4 Kuramı 2. 3. Ohio Eyalet Üniversitesi Modeli 2. 4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları 2. 5. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Diyagramı (Liderlik Gridi) 2. 6. Mc. Gregor X-Y kuramı 2. 7. Lider Üye Rol İlişki Kuramı

2. 1. Iowa Üniversitesi Çalışmaları • Bu çalışma K. Lewin ve R. Lippitt tarafından başlatılmıştır. • Bu yaklaşımın odağı en iyi liderlik stilini belirlemektir. • Demokratik (katılımcı ve delegasyon), otokratik (dikte edici ve merkezi) ve tam serbesti (laissez-free; karar almada grup özgürlüğü) liderlik stilleri kendi aralarında karşılaştırılmıştır.

2. 2. Likert Kuramı • Rensis Likert, etkin olan ve etkin olmayan örgütleri birbirinden ayıran yapısal ve davranışsal faktörlerin neler olduğu ile ilgili araştırmasında, bir yöneticinin davranışını 4 boyutta ele almıştır. Sömürücü otokratik Babacan otokratik Katılımcı Demokratik

Liderlik Değişkeni Sistem 1 (Sömürücü Otokratik) Sistem 2 (Yardımsever Otokratik) Sistem 3 (Katılımcı) Sistem 4 (Demokratik) Astlara olan güven Astlara güvenmez Köle efendi arasındaki gibi bir güven anlayışına Kısmen güvenir fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister. Bütün konularda tam olarak güvenir. Astlar kendilerini oldukça serbest hisseder. Astlar kendilerini tamamı ile serbest sahiptir. Astların algıladığı serbestlik Üstün astlarla olan ilişkisi Astlar iş ile ilgili konuları tartışmak konusunda kendilerini hiç serbest hissetmezler. Astlar kendilerini fazla serbest hissetmez. İş ile ilgili sorunların çözümde astların fikrini nadiren alır Bazen astların fikirlerini sorar. hisseder. Genel olarak Daima astların fikirlerini alır, fikirlerini alır ve onları kullanır. onları kullanmaya çalışır.

2. 3. Ohio Eyalet Üniversitesi Modeli • 1945’lerde çeşitli işletmelerde liderlik davranışlarıyla ilgili bir dizi incelemede bulunan Ohio Eyalet Üniversitesi İşletme Araştırmaları Bürosu, önderlik davranışında temel etmenin liderin astlarını grup amaçlarına yöneltme olduğunu ileri sürmüştür. • Araştırmacılara göre liderlik davranışının iki önemli boyutu vardır: – Yapıyı harekete geçirme – Kişiyi dikkate alma faktörü (anlayış)

• Yapıyı harekete geçirme; liderin örgütsel amaçları belirleme ve kendi amaçlarıyla astların rollerini bu amaçların elde edilmesi yönünden örgütleme derecesi; yani başarılacak işin planlanması, örgütlendirilmesi, yönlendirilmesi ve kontrolü. • Anlayış; lider ile astlar arasında karşılıklı güven ve saygı ile liderin astların duygu ve düşüncelerini anlama derecesi.

Ohio Liderlik Kavramı Etkin Lider Yüksek anlayış Düşük yapıyı harekete geçirme Yüksek anlayış Yüksek yapıyı harekete geçirme Düşük anlayış Düşük yapıyı harekete geçirme Düşük anlayış Yüksek yapıyı harekete geçirme Anlayış Düşük Yapıyı harekete geçirme Yüksek

2. 4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları • Rensis Likert yönetiminde yapılan araştırmaların amacı; grup üyelerinin doyumuna ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörlerin neler olduğunu belirlemektir. • Araştırmalarda lider davranışının iki boyut etrafında toplandığı ortaya konmuştur. – İşe yönelik liderler – Kişiye yönelik liderler

• İşe yönelik lider; izleyicilerin önceden belirlenmiş ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi yetkisini kullanan bir davranış gösterir. • Kişiye yönelik lider; yetki devrini esas alan, grup üyelerinin doyumunu arttıracak çalışma koşullarının gerçekleştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir. Bu çalışmaların vardığı genel sonuç, kişiye yönelik liderlik davranışının daha uygun olduğudur.

2. 5. Blake ve Mouton’un Yönetsel Diyagramı • Robert Blake ve Jane Mouton, Ohio ve Michigan çalışmalarının varsayımlarını ve ulaştıkları sonuçları “yönetim tarzı matriksi” olarak nitelendirilen ve yöneticilerin davranışlarını açıklama ve değiştirmekte kullanılabilecek bir matriks yapı haline getirmişlerdir.

2. 6. Mc. Gregor X-Y Kuramı • Mc. Gregor’a göre yöneticilerin (ve liderlerin) davranışlarını etkileyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. • X teorisi inancındaki liderler daha çok otoriter ve müdahaleci bir davranış gösterirler. • Y teorisi varsayımlarını benimseyenler daha çok demokratik ve katılımcı bir davranış gösterirler.

1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. X TEORİSİ Ortalama bir insan doğal olarak çalışmayı sevmez ve yapabilirse işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır. İnsanın bu karakteristiği nedeniyle organizasyonel amaçların başarımı için yeterli çaba göstermeleri yönünde onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli, yönetmeli ve cezalandırılma ile tehdit edilmelidir. Ortalama bir insan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluk yüklenmek istemez, nispeten az hırslı ve her şeyden önce güvenlik ister. Y TEORİSİ İşte harcanan fiziksel ve zihinsel çabalar oyun ve dinlenme kadar doğaldır. Dış kontrol ve cezalandırma tehdidi organizasyonel amaçlara yönelmede çaba sağlamak için tek yol değildir. İnsanlar üstlendikleri görevleri yerine getirirken inandıkları amaçlar doğrultusunda kendilerini yönetebilir veya kontrol edebilirler. Amaçlara inanma veya odaklanma, onların başarımıyla ilişkilendirilen ödüllerin işlevidir. Normal insan koşullar sağlanırsa öğrenmek ister, sorumluluğu almakla kalmaz, onu alma yoluna gider. Organizasyonel problemlerin çözümünde nispeten yüksek hayal gücü, yenilikçilik ve yaratıcılık kapasiteleri toplumu oluşturan bireylerin çok azında değil, pek çoğunda vardır. Modern endüstriyel yaşamın şartları altında, normal insanların entelektüel potansiyellerinden sınırlı oranda yaralanılmaktadır.

2. 7. Lider Üye Rol İlişki Kuramı • Lider ile kendisine bağlı her bir ast arasında farklı nitelikte karşılıklı etkileşim gelişmektedir. • Lider-Üye Etkileşim modeli, liderin farklı astlarla farklı ilişkiler geliştirmek üzere pozisyon gücünü nasıl kullandığını açıklar. • Bu modele göre liderin çalışma birimindeki tüm üyelere karşı tek bir liderlik tarzı sergilemediği, farklı üyelere farklı biçimde davrandığı varsayılarak, liderin kendisine bağlı izleyicilerin her biri ile nasıl bire bir faklı ilişkiler geliştirdiği üzerinde durulur. • Benimsenenler (iç grup) – Dışlananlar (dış grup)

Durumsal Yaklaşım Kuramları 3. 1. Fred Fiedler’in Etkin Önderlik Modeli 3. 2. Reddin Üç Boyutlu Davranış Modeli 3. 3. Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Modeli 3. 4. Amaç yol teorisi 3. 5. Tannenbaum ve Schmit’in Liderlik Modeli 3. 6. Lider Katılım Modeli Bu teorilerin genel varsayımı değişik koşulların (durumların) değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir.

3. 1. Fred Fiedler’in Etkin Önderlik Modeli • Fiedler’e göre, bütün durum ve koşullar için geçerli bir liderlik tarzı yoktur. İçinde bulunulan duruma göre etkili olabilecek çeşitli liderlik tarzları söz konusudur. • İçinde bulunulan durumu belirleyecek etmenler: – Lider-Ast ilişkileri: liderin astlarca benimsenme derecesi demektir – Görevin yapısı: amaç, karar ve sorunlara çözümlerin açıkça belirlenip belirlenmediği – Liderin makamının verdiği yetki: liderin elindeki yetki, ödül ve cezalar üzerindeki etkisi

3. 2. Reddin Üç Boyutlu Davranış Modeli • Ohio eyalet üniversitesi modelinin göreve ve ilişkilere yönelik olma boyutlarını kuramına temel olarak alan Reddin, davranışsal yaklaşımından durumsallık yaklaşımına geçişte bir köprü durumundadır. • Reddin kuramına dayanak noktası olarak “yönetsel etkililik” kavramını alır. Yönetsel etkililik, ona göre bir görevin gerektirdiği çıktıları (işleri) yerine getirme derecesidir. Yönetsel etkililik girdiye göre değil, çıktıya göre tanımlanır.

3. 3. Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Modeli (Yaşam Eğrisi Modeli) • Astların yetenek ve eğitim düzeyleri ile ilgili durumsallık ana değişkendir. Yaklaşımın odağı izleyicilerdir. • Başarılı liderlik, doğru liderlik stilinin seçimine bağlıdır. Ancak bu izleyicilerin (çalışan) olgunluk derecesine bağlıdır.

3. 4. Amaç Yol Teorisi (Robert House-Martin Evans) • Bu teori büyük ölçüde motivasyon teorilerinden bekleyiş teorisine dayanmaktadır. • Bekleyiş teorisine göre insanların davranışlarını etkileyen iki faktör vardır: – Kişinin, belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı (bekleyiş) ve, – Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (valens)

• Bekleyiş teorisinin liderlik açısından anlamı şudur: Grup üyeleri (izleyciler) lider tarafından aşağıdaki iki hususta motive edilebilir: – Liderin izleyicilerin bekleyişlerini etkileme derecesi (yol) – Liderin izleyicilerin valensini etkileme derecesi (amaç) • Liderin en önemli işi, izleyiciler için önemli sayılabilecek amaçlar belirlemek ve izleyicilerin bu amaçları gerçekleştirebilecekleri yolu bulmalarına yardım etmektir.

Yol amaç modeli Önder davranışı kabul edilebilir. eğer 1. Koşul Hemen tatmin edici ise veya gelecekte erişilebilecek Bir tatmini sağlayacak araç niteliğinde ise Önder davranışı güdüleyici ve başarı arttırıcıdır. eğer 2. Koşul İzleyicilerin amaca Erişme tahminlerini ve arzu ettikleri başarı ve faaliyetleri destekliyorsa Örgütsel başarı ve beşeri mutluluk

3. 5. Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Modeli • Yazarlar liderlik tarzlarını, liderlik özelliklerini gösteren bir doğru (şerit) üzerinde sıralayarak açıklamışlardır. • Liderin Seçeneğinin Bağlı Olduğu Faktörler: 1. Liderde var olan güçler 2. Çalışanda olan güçler 3. Ortama bağlı güçler

3. 6. Lider Katılım Modeli (Victor Vroom-Philip Yetton-Author Jago) • Model karar almaya katılımı ve liderlik davranışını ilişkilendirmektedir. • Bu model astları ne kadar ve hangi şekilde katılımın gerektiğini saptayabilmek için çok etkili bir modeldir. • Bu model ayrıca, liderlik araştırmalarının kişiye değil de duruma yöneltilmesinin gerektiğinin üzerinde durmaktadır. • Liderler, tarzlarını belirlemeden önce, durumu analiz edip, tespit etmelidirler.