Gabler PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags

Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Klaus North Wissensorientierte Unternehmensführung Wertschöpfung durch Wissen Kapitel 1 - 4 5. Auflage www. gabler. de

2 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 1. 1: Was behindert Wissensaufbau und -transfer? “Wissen ist Macht” “Suboptimale Kommunikation sichert Claims und individuellen Profit” “Kooperation ist kein gelebter Wert in der Organisation” “Das ist mein Thema” “Jeder wird zum Spezialisten, wenn er gerade frei ist” Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 “Leistungsanreize fördern nicht den Know-how. Transfer” “Wissen ist draußen mehr wert als bei uns”

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 3 Abb. 1. 2: Grundfragen wissensorientierter Unternehmensführung Welches Wissen haben wir Neue Produkte und Geschäftsfelder generieren heute und wie können Effizienz steigern wir es optimal nutzen? Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 Attraktivität für Stakeholder sichern Welches Wissen benötigen wir in der Zukunft und wie können wir es beschaffen oder generieren?

4 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 1. 3: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen Struktureller Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft • Wissen wird knappe Ressource • Informations- und Wissensmärkte entstehen Informations- und Kommunikationstechnologie Bedeutung der Ressource Wissen steigt • Beschleunigt Transaktionen • Reduziert Transaktionskosten • Lokaler u. globaler Wettbewerb • Beschleunigte internationale Lernprozesse • Weltweite Informationstransparenz • Weltweite Steuerung von Geschäftsprozessen Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 Globalisierung

5 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 1. 4: Charakteristika wirtschaftlicher Entwicklungsphasen (Kondratieff-Zyklen) Wachtstumsraten der dominanten Wachstumssektoren Wachstumsrate 2. Kondratieff 1800 1820 1840 1860 1880 3. Kondratieff 1900 1920 1940 4. Kondratieff 1960 1980 2000 Zeit 5. Kondratieff 2020 2040 2060 Wachstumsrate Zeit 1800 1820 1840 1860 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 1970 - 20 XX 1700 - 1820 1780 - 1890 1870 - 1945 Dominante Wachstumssektoren Wasserkraft, Seeverkehr, Kanäle Kohle, Stahl, Dampfmaschine, Eisenbahn, Dampfschiff, mechanische Ausrüstungen Automobile, Lastkraftwagen, chemische Industrie, metallurgische Prozesse Stromerzeugung, Nuklear. Industrie, Luftfahrzeuge, Radio, Fernsehen, Computer, Automobilbau, automatische Prozesssteuerung Informationstechnologien, Telekommunikation, Satellitenkommunikation, Lichtwellenleiter, Roboterfabrik Neu entstehende Technologien Dampfkraft, Mechanik Elektrizität, Chemie, Verhüttung, Telegraphie, Verbrennungsmotor, Elektromotor Elektronik, Funk. Technik, Turbinen, Flugtechnologie, Atomenergie, Computertechnologie Mikrochip, digitale Nachrichtenübertragung Biotechnologie, Künstliche Intelligenz, Weltraumwirtschaft Industrielle Organisation Industrielle Handwerksbetriebe mit flexibler Spezialisierung Industrielle Massenfertigung von Grundstoffen Industrielle Massenfertigung standardisierter Endprodukte bei Zunahme der Produktdifferenzierung Produktionsnetzwerke mit flexibler Spezialisierung zur Produktion differenzierter Produkte Management Leitbild Arbeitsteilung durch verstärke Spezialisierung Realisierung Von Größenvorteilen in der Grundstoffherstellung Realisierung von Größenvorteilen in der Endprodukteherstellung Erhöhung der Preissetzungsspielräume durch verstärkte Produktdifferenzierung Erhöhung der Preissetzungsspielräume durch verstärkte Innovation Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 1935 - 1975 Klodt et al. 1997, S. 63, in Anlehnung an Grübler und Nowotny (1990) und van Duijn (1983), modifiziert vom Verfasser Aggregierte Wachstumsrate aller Sektoren

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 6 Abb. 1. 5 Der Unternehmenswert wird zunehmend vom immateriellen Vermögen bestimmt Unternehmenswert exogene Einflüsse Immaterielles Vermögen Anlage- und Umlaufvermögen Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 Wertschöpfungspotential durch: • Image • Markenwert • Kundenstamm • Wissen: • Mitarbeiterwissen • Kundenwissen • Organisationswissen

7 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 1. 6: Das Wissensintensitätsmatrix Wissensintensität in der Wertschöpfungskette Prozeßintelligenz hoch gering Wertschöpfung durch physische Arbeit gering Produktintelligenz und Prozeßintelligenz Produktintelligenz hoch Wissensintensität in der Leistung in Anlehnung an Porter und Millar 1985 Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

8 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 2. 1 Gestalten Sie alle Stufen der Wissenstreppe nt e m ge Wettbewerbsfähigkeit Kompetenz + Einzigartigkeit, isc g e (Können) t a “besser als Str + richtig andere” Handeln handeln + Anwendung Wissen + Motivation Informa+ Vernetzung tionen (Kontext, Erfahrungen, Daten + Bedeu. Erwartungen) ent m tung e nag + Syntax a m s sen s i nd W u ions t a tiv) m r a r o f e (op -, In n e t Da W hes Zeichen iss ana m s en Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 9 Abb. 2. 2: Reifegrade wissensorientierter Unternehmensführung Wettbewerbsfähigkeit Zeichen Kompetenz + Einzigartigkeit, (Können) “besser als + richtig andere” Handeln handeln Wissen + Anwendung + Motivation Informa+ Vernetzung tionen (Kontext, Erfahrungen, Daten + Bedeu. Erwartungen) tung + Syntax Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

10 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. : 2. 3: Selbstanalyse der Wissensorganisation Level Strategieentwicklung Führung Zusammenarbeit/Netzwerke Wissenstransfer und Kompetenzentwicklung Info & Wissensakquise und Bewahrung Wissen und Lernen sind integrale Bestandteile der organisationalen Gesamtstrategie. Geeignete Instrumente werden angeboten, sind klar kommuniziert und die Anwendung wird aktiv unterstützt. Unternehmensleitung und die Führungskräfte erkennen und unterstützen den Zusammenhang zwischen Wissen, Lernen und Leistungsvermögen. Wesentliche Instrumente und Techniken werden regelmäßig vom Management im Sinne einer Vorbildfunktion angenommen und eingesetzt. Führungsanweisungen enthalten Hinweise für Wissenstransfer und Lernen. Zusammenarbeit ist ein gelebter Wert und wichtigste Handlungsmaxime in der Organisation. Es funktionieren interne und externe Kooperationsmechanismen, die durch klare Rollenzuteilung und Verantwortungsbereiche die organisationalen Ziele verfolgen. Wissenstransfer und Lernen wird in Schlüsselprozesse systematisch einbezogen. Kompetenzen der Mitarbeiter werden systematisch evaluiert und ihre Entwicklung gefördert. Vielfältige Formen des arbeitsplatznahen Lernens werden praktiziert. Eine gemeinsame Sprache, einheitliche Dokumente und Richtlinien unterstützen den effektiven Know-how Transfer. Informationen sind einfach zugänglich und abrufbar. Ausgewählte Informationen werden in strukturierter, kohärenter Art potenziellen Interessenten übermittelt. Hochprioritäre Informationen werden durch Themenmoderatoren betreut, die für das regelmäßige Aktualisieren, Zusammenfassen und Zusammenführen der Informationen verantwortlich sind. Debriefings( z. B. bei Projekten) und Übergabeprotokolle werden systematisch/ institutionalisiert eingesetzt. Eine Wissens- und Lernstrategie existiert, diese ist aber nicht mit der organisationalen Gesamtstrategie abgestimmt. Instrumente für den Wissenstransfer und Lernen sind verfügbar und werden vom überwiegenden Teil der Mitarbeiter verstanden. Das Management definiert Wissenstransfer und Lernen als Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters. Das Management erhebt Lernfortschritte und macht sie sichtbar. Entsprechende Initiativen werden mit Preisen und Incentives belohnt. Rund um die Marktanforderungen werden Netzwerke nach klaren Organisationsrichtlinien initiiert. Es existiert ein geeignetes IT-System, das die Kooperation fördert und rege genützt wird. Die Netzwerke lassen auch externe Partner zu. Lernen und wissenssicherung ist häufig in den Arbeitsalltag integriert. Die Stakeholder partizipieren an Evaluationen des Lernens. Externes Wissen wird bei der Projektkonzeption berücksichtigt. Schlüsselinformationen sind jeweils aktuell und einfach zugänglich. Jeder Mitarbeiter fühlt sich für die Aktualisierung des Informationsstandes verantwortlich und ermutigt die Kollegen, dies ebenfalls zu tun. Ein Wissens- und Lernstrategie wird diskutiert. Eine Vielzahl an unterschiedlichen Instrumenten wird innerhalb der Organisation eingesetzt. Wissenstransfer und Lernen wird als Verantwortung einer spezifischen Funktion angesehen. Manche Führungskräfte reden nur darüber, manche setzen es auch um! Die Mitarbeiter nützen ihre Netzwerke und Arbeitsgruppen zur Zielerreichung. Mentoring und Coaching wird quer durch die Organisation gelebt. Formale Kollaborationsmechanismen werden kreiert und erkannt/genützt. Die Mitarbeiter können auf organisationales Wissen zurückgreifen und wissen, wo es zu finden ist. Einige best practice Beispiele zu Wissenstransfer und Lernen sind in der Organisation veröffentlicht und bekannt. Teilweise läuft Informationsfluss über (Abteilungs-/Bereichs)Grenzen hinaus. Spezielle Gruppen sind für Themengebiete verantwortlich und sammeln und verwalten die themenspezifischen Informationen gemeinsam. Die Handlungsmaxime ist: erst informieren, dann loslegen! Es besteht der Wunsch, dass Erfahrungen und Ergebnisse für die Organisation nachvollziehbar aufbereitet werden. In Einzelfällen werden Übergabeprotokolle verfasst. Viele Mitarbeiter sind der Ansicht, dass Wissensteilung und –transfer für den organisationalen Erfolg bedeutend sind. Einzelne Mitarbeiter nützen entsprechende Lern- und Kollaborationsinstrumente. Einzelne Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter zum Wissenstransfer und zum Lernen, wobei diese Initiativen vom Top-Management sichtbar unterstützt werden. Spontanes Networking erfolgt nur auf Basis gut Erfahrungen und Wissen werden gelegentlich geteilt funktionierender persönlicher Kontakte. Diese und weitergegeben, wenige setzen das Erlernte dann Kooperationsmethodik wird aber in zunehmendem Umfang aber tatsächlich um. als wertvoll und zielführend erkannt. Einige Gruppen dokumentieren ihr Wissen und ihre Erfahrung z. B. in Form von Lessons learned und suchen vor dem Projektstart nach entsprechender Information. Potenziell sind die Informationen verfügbar, aber nirgends strukturiert zusammengefasst bzw. aufbereitet. Wenige Mitarbeiter erachten Wissens(transfer) als wichtig für die Organisation. Einzelne Mitarbeiter reden über die Bedeutung, aber auch die Schwierigkeiten eines gezielten Wissenstransfers. Wissenstransfer und Lernen werden mit Skepsis verfolgt. Lernen wird als Reduktion der (Arbeits)Leistung angesehen. („Zeitverschwendung“) "Wissenshamster" werden bevorzugt. Es gibt nur einige wenige Querschnittsbezüge und Zusammenarbeit. Eingefahrene Routinen können nur schwer beseitigt werden. Einzelne Mitarbeiter nehmen sich die Zeit zur Dokumentation ihrer Erfahrungen, das geschieht aber in unstrukturierter und uneinheitlicher Art und Weise. Viele Mitarbeiter nehmen diese Informationen nicht wahr bzw. suchen erst gar nicht danach. Es gibt keine Debriefings und auch keine Übergabeprotokolle. Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 Die Mitarbeiter sind sich darüber bewusst, dass sie sich weiterbilden sollten, haben aber wenig Zeit bzw. planen die erforderlichen Freiräume gar nicht ein. Wissenstransfer erfolgt nur einzelfallspezifisch. Wissen ist Macht. Collison/Parcell 2007, Sammer et al, North 2009 Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 11 Abb. 2. 4: Unterschiede zwischen Wissen und Kapital KAPITAL WISSEN • Personenunabhängig • Personengebunden • Schwindet, wenn geteilt • Wächst, wenn ver-/geteilt • Wird in Investitionen abgeschrieben • Gewinnt an Wert, wenn genutzt • Statisch (Objekt) • Dynamisch (Prozeß) • Einfach zu messen • Schwierig zu messen nach Sveiby 1997 Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

12 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 2. 5: Vier Arten der Wissenserzeugung und –transformation (SEICI-Modell) zu von implizitem zu explizitem Wissen explizitem Sozialisation: Austausch erlebten Wissens Externalisierung: Konzeptuelles Wissen entsteht durch Kodifizierung/Dokumentation Internalisierung: Wissen wird individuell operationalisiert Kombination: Systemisches Wissen durch Zusammenfügen bekannten Wissens Wissen Nonaka und Takeuchi 1995, S. 72 Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

13 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 2. 6: Die Spirale der organisationalen Wissenserzeugung/-transformation Epistemologische Dimension Explizites Wissen Externalisierung Kombination Implizites Wissen Sozialisation Internalisierung Individuum Gruppe Organisationsübergreifend Ontologische Dimension Wissensebene Nonaka und Takeuchi 1995, S. 73 Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

14 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 2. 7: Die organisationale Wissensbasis ist Teil des immateriellen Vermögens Immaterielles Vermögen Organisationale Wissensbasis • Image • Marken • Kundenstamm • . . . Immaterielles Vermögen, das nicht Teil der organisationalen Wissensbasis ist Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 • Datenbanken • Software • dokumentierte Prozesse/Technologien • geschütztes geistiges Eigentum • . . . Kodifiziertes Wissen, Informations- und Datenbestände, die dem Unternehmen gehören • verfügbares Wissen der Mitarbeiter • verfügbares Wissen von Kunden, Lieferanten, externen Wissensträgern • . . . Wissen, über das Unternehmen verfügen, ohne die Wissensträger zu besitzen

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 15 Abb. 2. 8: Skandias Strukturierung des Unternehmenskapitals Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 Quelle: nach Skandia 1998

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 16 Abb. 2. 9: Transformation von Produktionsfaktoren in organisationale Fähigkeiten Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 17 Abb. 3. 1: Erneuerung durch Entwicklung dynamischer Fähigkeiten Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 18 Abb. 3. 2: Kooperation zahlt sich aus Quelle: nach Hansen 2009, S. 32 Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

19 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 3. 1: Entscheidungssituationen zwischen Konkurrenz und Komplementarität Kunde Konkurrent Komplementär Lieferant Ein Spieler ist unser Konkurrent wenn. . . Kunden unser Produkt es für einen Lieferanten weniger wertschätzen, weniger attraktiv ist, uns zu wenn sie das Produkt des beliefern, wenn er gleichanderen Spielers haben zeitig den anderen Spieler bzw. sich zwischen beliefert, als wenn er nur unserem und dem anderen nur uns alleine beliefern Produkt entscheiden können würde (z. B. Autos der gleichen (z. B. Konkurrenz um Know. Leistungsklasse) how-Träger, um Kapital) Ein Spieler ist unser Komplementär wenn. . . Kunden unser Produkt es für einen Lieferanten mehr wertschätzen, wenn attraktiver ist, uns zu beliefern, sie auch das Produkt des wenn er auch den anderen Spielers haben Spieler beliefert und nicht nur unseres uns alleine (z. B. zur Erreichung großer (z. B. CDs und CD-Player) Stückzahlen bei Chipproduktion) Nalebuff und Brandenburger 1996, S. 15 ff Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

25 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 3. 8: Beurteilung von Organisationsformen nach Stabilität der Unternehmensumwelt und Informationskosten niedrig Stabilität der Unternehmensumwelt mittel Netzwerk hoch Vernetzte Hierarchien Hierarchie hoch mittel niedrig Informationskosten Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 Klodt et al 1997, S. 73

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 26 Abb. : 3. 9: Die Prozesse und Akteure der Entrepreneurial Corporation Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 Quelle: Ghoshal und Bartlett 1995, S. 153

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 27 Abb. 3. 4: Die Hypertext-Organisation Projektteam-Ebene Zusammenarbeit zwischen Projektteams zur Förderung der Wissensentstehung lockere Koppelung der Teams über die Organisationsvision Markt hohe Zugriffsmöglichkeit auf die Wissensbasis durch Organisationsmitglieder Teammitglieder formen ein Hyper-Netzwerk über Geschäftseinheiten Geschäftssystem-Ebene Wissensbasis-Ebene Dynamischer Wissenskreislauf erzeugt, nutzt und akkumuliert kontinuierlich organisationales Wissen Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 Unternehmensvision, Organisationskultur, Technologie, Datenbanken etc. Quelle: Nonaka und Konno (1993)

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 29 Abb. 3. 13: Organisationsformen aus Sicht der wissensorientierten Unternehmensführung Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 30 Abb. 4. 1: Mögliche Strukturierung von Arbeit Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 Quelle: Escher und Bajenaru 1997

31 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 4. 2: Akteure eines wissensorientierten Unternehmens Marktpotentiale I&KMitarbeiter Die Manager der Informationsinfrastruktur Trends erkennen externe Wissensquellen Integration in die “professional community” fachliches Lernen Support. Mitarbeiter Potentiale erkennen obere Führungskräfte “Die visionären Kontextgestalter” mittlere Führungskräfte “Die Wissensingenieure und -unternehmer” Potentiale in Kundenlösungen umsetzen fachliche Mitarbeiter “Die Wissenspraktiker” Aufträge professionell durchführen Die Besten rekrutieren Arbeitsmarkt der Wissensträger Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 Beziehungen pflegen Kunden

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 32 Abb. 4. 3: Vergleich der Management-Ansätze bezüglich Wissenserzeugung Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

33 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 4. 4: Aufgaben und Rollen mittlerer Führungskräfte Ressourcen sichern Führung von Ideen überzeugen rit (mittel) 3 Pr io 4 5 ät Priorität (hoch) 5 Zeit Pr io 5 3 Ze it 2 1 1 2 3 4 5 Priorität Zeit 5 4 3 2 Aufgaben/Rollen mittlerer Führungskräfte 1 Mitarbeit in unternehmensinternen Netzwerken/Förderung des Wissenstransfers Zeit Priorität 1 2 ät unternehmerisch gegenüber Kunden tätig werden 3 2 (gering) 1 rit 4 4 Ze i t Mitarbeit in Berufsverbänden “professional community” Wissen zu Kundenlösungen “verpacken” 1 1 2 3 1 2 4 P ät rio 5 Ze it 2 3 4 4 Zeit Priorität 5 Ze i t t itä 5 3 rio r P eigene Weiterbildung emotionale Führung “Mitarbeiter glücklich machen” Entwicklung/Weiterbildung der zugeordneten Mitarbeiter Tragen Sie bitte Ihr gewünschtes Sollprofil ein und vergleichen es mit dem Istprofil Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

34 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 4. 5: Aufgaben und Rollen oberer Führungskräfte Marktpotentiale erkennen Konsequente Kontrolle der Zielerfüllung rität rio P it Ze (hoch) 5 ori 5 tät Ze it 4 (mittel) 3 4 3 2 2 (gering) 1 Prio 2 5 Ze it 2 3 3 1 2 2 1 3 o Pri 1 2 3 it Ze tät i Pr ior 5 2 5 1 4 4 it 5 Pri ori 5 4 5 t 4 3 erwünschtes Verhalten der Mitarbeiter beschreiben und vorleben Ze 4 3 2 ritä Zeit 5 4 3 2 Ze it eigene Weiterbildung Vision entwickeln und kommunizieren 1 Aufgaben/Rollen oberer Führungskräfte rität 1 1 1 Zeit P riorität 5 4 3 Interessen in Einklang bringen ad-hoc Probleme lösen Lernen von Kunden Pri und Lieferanten Priorität Zeit ät Pr ior it Gestalten und Steuern Strategische von Rahmenbedinungen Planung Coachen/Weiterbilden von Führungs -kräften und Mitarbeitern tät Zeit Priorität Tragen Sie bitte Ihr gewünschtes Sollprofil ein und vergleichen es mit dem Istprofil Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 35 Abb. 4. 6: Lebenszyklusmodell des Marktwertes fachlicher Kompetenz Marktwert der fachlichen Kompetenz neue fachliche Ausrichtung Mitarbeiterkosten Marktwert-Kurve Ende der Karriere Verlust Berufsjahre Schematische Darstellung nach Sveiby 1997, S. 7 Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

36 © Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Abb. 4. 7: Aufgaben/Rollen fachlicher Mitarbeiter Durchführung neuer, herausfordernder Aufgaben Durchführung von Routineaufgaben Priorität Zeit Mitwirkung in Berufsverbänden “professional community” (hoch) ät io rit 5 Pr io Pr 4 5 ät 4 Ze it 3 2 3 rit 4 (mittel) 3 t Ze i 5 1 1 2 3 4 5 Priorität Zeit 5 4 3 Aufgaben/Rollen fachlicher Mitarbeiter 2 eigene Weiterbildung 1 Zeit Priorität 1 2 2 (gering) 1 Entwicklung von persönlichen Kundenbeziehungen 1 1 2 3 1 4 itä t 2 2 3 4 r io Pr 5 Ze it 5 3 4 5 Zeit Priorität t Ze i ät rit Pr io Aufbau informeller Netzwerke Marketing der eigenen Kompetenz (intern/extern) Mitwirkung in Kompetenznetz. Werken/Wissenstransfer Tragen Sie bitte Ihr gewünschtes Sollprofil ein und vergleichen es mit dem Istprofil Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 37 Abb. 4. 8: Kompetenzrad eines Versicherungsunternehmens Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 39 Abb. 4. 9: Die Kompetenzmatrix: Wer kann was wie gut? Gabler Verlag | Wiesbaden 2010

© Klaus North | Wissensorientierte Unternehmensführung Gabler. PLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 41 Abb. 4. 11 Gestaltungsdimensionen von Wissensgemeinschaften: Das MIEO-Modell Interaktive Gemeinschaft Vertrauen/ gemeinsame Werte Rhythmus der Interaktion Erlebnisreiche Ereignisse Kontinuierlicher Austausch Community Projekte Mitgliedergewinnung Thema und Interesse Zugehörigkeit Wissensdiversität u. Expertiseniveau Organisatorische Unterstützung Mitgliederführung und --administration I&K-Plattform u. Content Mgmt Infrastruktur für persönl. Kommunikation Sponsoring Fördernde Rahmenbedingungen Gabler Verlag | Wiesbaden 2010 Ergebnis Nutzen für Mitglieder Nutzen für Externe, Organisation Wissenstransformation