G Gottardi III Lezione Le strategie online Sintesi

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G. Gottardi III Lezione Le strategie online • Sintesi: Come opera l’impresa sulle reti

G. Gottardi III Lezione Le strategie online • Sintesi: Come opera l’impresa sulle reti digitali – 1. adattarsi al nuovo contesto creato dalle reti digitali • adattare il sistema informativo alle tecnologie ICK (digitalizzare le attività e i processi; le transazioni e le relazioni ) • adattare il modello organizzativo interno ed esterno - 2. Adottare nuovi modelli di business • Si tratta di sfide molto impegnative

L’uso delle reti digitali modifica la natura delle economie conseguibili e delle strategie praticabili

L’uso delle reti digitali modifica la natura delle economie conseguibili e delle strategie praticabili – 1. Rivoluzione industriale: produzione fisica e di informazione localizzata. Modello fordista (grande fabbrica localizzata nello spazio, verticalizzata; uso della standardizzazione per conseguire economie di scala) Strategia tipica: cost-leadership. Struttura di mercato: oligopoli statici – 2. Transizione: aumenta l’innovazione, cresce l’informazione e la nuova conoscenza che permea il sistema. Strategia tipica: differenziazione, qualità. Economie di scopo o di gamma. Struttura di mercato: Concorrenza monopolistica – 3. Digital economy : le reti veicolano in modo efficiente informazione, conoscenza, servizi e asset intangibili, e supportano il loro scambio Le nuove economie sono economie di rete

L’impresa si sta trasformando in un sistema di gestione di flussi immateriali Dati, informazioni,

L’impresa si sta trasformando in un sistema di gestione di flussi immateriali Dati, informazioni, conoscenze, competenze; decisioni, comandi, controlli Dai vecchi M. I. S. , agli I. O. S. , ai sistemi di gestione della conoscenza

Tecnologia e organizzazione • Le organizzazioni e i sistemi di ICK evolvono congiuntamente (doppio

Tecnologia e organizzazione • Le organizzazioni e i sistemi di ICK evolvono congiuntamente (doppio feed-back): – Gli sviluppi delle ICK offrono nuove opportunità alle organizzazioni – Cambiamenti o evoluzioni organizzative sollecitano innovazioni nella tecnologia e nel sistema di informazione-comunicazione (Contingency theory, Laurence e Lorsch, Galbraith; Transaction cost theory, Williamson)

Operare sulle reti digitali • 1° Step: – Definire i fabbisogni di I, C

Operare sulle reti digitali • 1° Step: – Definire i fabbisogni di I, C e K, scegliere la tecnologia più adatta – dimensionare l’investimento, progettare i nuovi sistemi I, C, K • Dove e quando sono richiesti sistemi I C K più sofisticati? – Negli ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti (alta incertezza) – Nelle imprese molto articolate/diversificate, con forti esigenza di integrazione – Quando esiste un’elevata specificità e incertezza delle transazioni

information intensity e knowledge intensity • Il contributo delle ICT alla formazione del valore

information intensity e knowledge intensity • Il contributo delle ICT alla formazione del valore varia in funzione dell’intensità di informazione e conoscenza dell’impresa • Information intensity: legata a quattro dimensioni: 1. caratteristiche del mercato upstream (n. di fornitori, varietà e volume delle transazioni, etc. ) 2. caratteristiche dei prodotti (contenuto informativo, varietà, etc. ) 3. Caratteristiche del processo produttivo e logistico (grado di coordinamento necessario, numero e natura dei canali distributivi, etc. ) 4. caratteristiche del mercato downstream (n. di segmenti e gruppi di clienti, varietà e volume delle transazioni, etc. ) • Knowledge intensity: legata al tasso di innovazione

Operare sulle reti digitali apre nuove opportunità ma richiede nuove strategie • Produrre e

Operare sulle reti digitali apre nuove opportunità ma richiede nuove strategie • Produrre e scambiare merci del tipo commodity è molto diverso che produrre e scambiare in rete beni ad alto contenuto di I e K • La relazione tra servizi free e servizi fee-based cambia radicalmente (Internet rende possibile diffondere a costi estremamente bassi servizi sia a pagamento che gratuiti) Come produrre valore i nuovi Modelli di Business? Sfruttano le economie di rete che si creano sulle reti digitali

Esistono strategie di base per operare in rete? Valgono ancora le classificazioni di Porter?

Esistono strategie di base per operare in rete? Valgono ancora le classificazioni di Porter? • Le strategie tradizionali erano dirette a conseguire economie di scala, di scopo o di specializzazione standalone (Porter: cost leadership, differentiation, niche) • Nelle strategie online diventano decisive le economie di rete e la capacità di sfruttarle • Di conseguenza: occorre comprendere a fondo come si formano e come si sfruttano le economie di rete

ECONOMIE DI RETE • Economie conseguibili sulle reti tradizionali (rete idrica, rete elettrica, rete

ECONOMIE DI RETE • Economie conseguibili sulle reti tradizionali (rete idrica, rete elettrica, rete di trasporto): la produzione del servizio viene disaccoppiata fisicamente dal consumo. Si rendono possibili economie di specializzazione; economie di localizzazione; economie di scala; economie di scopo/condivisione • Le reti digitali consentono ulteriori decisivi vantaggi: – Disacc. della produzione di informazione e conoscenza dal consumo – Le reti tradizionali (fisiche e telecom. ) sono sostanzialm. gerarchiche – unidirezionali (es. TV broadcasting): i ruoli sono rigidam. definiti – Le reti digitali aperte come Internet non hanno barriere all’accesso e ciascuno può essere contemporaneamente utente, produttore e distributore di servizi – La economie di rete che si generano in questo modo sono enormi, così come i vantaggi dei soggetti che riescono a sfruttarle

Beneficiare degli EFFETTI DI RETE • Concetto di massa critica – Il trasporto ferroviario

Beneficiare degli EFFETTI DI RETE • Concetto di massa critica – Il trasporto ferroviario si diffonde solo quando il numero di località e di potenziali utenti collegati supera una data soglia – Il telefono (fax, e-mail) si diffonde davvero quando il numero di utenti supera una ‘massa critica’ – Quando i benefici diventano evidenti (per l'utente aumenta rapidamente la probabilità che anche i suoi partner la usino) la crescita della rete diventa esplosiva (es. e-mail) – Se la diffusione di alcune soluzioni/servizi è alta, questi tendono a diventare uno standard generale: ogni utente sceglie il sistema più diffuso (è più probabile che lo usino anche gli altri) e gradualmente abbandona quello ritenuto in calo (es. Windows; Google) • Il successo di un servizio di rete si autoalimenta. Ma lo stesso accade per l’insuccesso: Feed-back positivo

VALORE DI UNA RETE DIGITALE • Il valore che un utente assegna al servizio

VALORE DI UNA RETE DIGITALE • Il valore che un utente assegna al servizio di una rete digitale è pari alle economie che può conseguirne. Di norma è una funzione crescente del numero di utenti che già utilizzano il servizio (effetto rete) • Legge di Metcalfe: il valore che ogni utente assegna a un servizio di rete è proporzionale al numero degli utenti: Vi = A ( n-1 ) • Il valore totale di una rete è dato dal valore che ogni utente assegna al servizio fornito dalla rete, sommato su tutti gli utenti: Valore rete = A n (n-1) V = An 2 per n grande (>> 100)

CONSEGUENZE 1. Più grande è la rete, maggiori sono le economie che gli utenti

CONSEGUENZE 1. Più grande è la rete, maggiori sono le economie che gli utenti possono trarne (economie demand side): una rete grande tende a diventare sempre più grande 2. Per il proprietario-gestore della rete, le economie demand side si traducono per lui in economie di scala 3. Il fenomeno del feed back positivo rende il produttoregestore-distributore del servizio sempre più forte, indebolendo i concorrenti più deboli 4. Si arriva rapidamente a situazioni estreme: all’inizio competono molte imprese, alla fine una sola (con la sua tecnologia) si impone 5. Le reti possono generare forti asimmetrie sul mercato 6. Per l’impresa: Vantaggio del first mover; importanza delle strategie di marketing e del brand

Switching costs • Per l’utente di un servizio di rete, la transizione (switch) da

Switching costs • Per l’utente di un servizio di rete, la transizione (switch) da un fornitore (gestore) ad un altro, o da una tecnologia ad un’altra, ha un costo elevato: – L’investimento precedente non è più recuperabile (sunk cost) – Occorre affrontare costi di ricerca di un nuovo fornitore, costi contrattuali, costi di apprendimento – Durante l’apprendimento l’efficienza è molto minore • Esempi: – Dischi 33 giri in vinile / Compact Disk – Videocassette / CD / DVD/ etc. – Informatica industriale (Computer, software di base, Sistemi FMS) – Telefoni cellulari. Sistemi di videoscrittura

Effetti di lock-in • L’esistenza di switching costs determina effetti di lock-in: quanto maggiori

Effetti di lock-in • L’esistenza di switching costs determina effetti di lock-in: quanto maggiori sono gli switching costs, tanto più lo switch è rinviato: l’utente rimane ‘prigioniero’ (locked) della vecchia tecnologia • Alcuni switching costs possono sembrare modesti (ad es. passare da Mac a MS-DOS; cambiare gestore e n. di cellulare). Ma non è così (e sono altissimi se valutati sull’intera base clienti) Nell’economia fortemente innovativa della informazione e della conoscenza gli switching costs sono la norma, assieme agli effetti di lock-in

Strategie in rete e nuovi modelli di business Come si sfruttano le reti e

Strategie in rete e nuovi modelli di business Come si sfruttano le reti e le economie di rete 1. Per acquisire input fisici e cognitivi 2. Per produrre output fisici e cognitivi e valorizzare gli asset 3. Per raggiungere i clienti 4. Per distribuire il prodotto/servizio 5. Per valorizzare la base clienti

Il valore della base clienti • Per le imprese di servizi digitali (TLC, ISP,

Il valore della base clienti • Per le imprese di servizi digitali (TLC, ISP, KIBS -firms) l’asset fondamentale è la base clienti • La stabilità della base clienti dipende dalla durata del lock-in, e quindi dagli switching cost • Lo switch avviene solo se i vantaggiuntivi sono nettamente maggiori dei costi di switch. In caso contrario, lock-in • Ciclo di lock-in: tempo intercorrente tra uno switch e il successivo • Il valore di una base clienti (di un’impresa che produce e distribuisce servizi in rete) dipende: – dal numero di clienti – dai profitti annui conseguibili per cliente – dalla durata del ciclo di lock-in e quindi dagli switching costs

Nuovi modelli di business in rete • Obiettivi dei nuovi modelli di business: –

Nuovi modelli di business in rete • Obiettivi dei nuovi modelli di business: – generare valore sfruttando le economie di rete nella produzione e commercializzazione prodotti/servizi information-intensive • In generale, la definizione di un BM richiede la descrizione – dei nuovi business actors e dei rispettivi ruoli, – dell’architettura del prodotto-servizio-flusso informativo, – delle precise fonti del valore (…)

Il problema del prezzo dell’informazione Il caso dell’Enciclopedia Britannica • EB ha rappresentato per

Il problema del prezzo dell’informazione Il caso dell’Enciclopedia Britannica • EB ha rappresentato per 2 secoli nei paesi anglosassoni la ‘summa’ dell’informazione – una raccolta completa, consultabile in qualunque momento per estrarre l’informazione che serve quando serve – Per il valore di questo ‘servizio’ e per gli alti costi di produzione e distribuzione l’opera aveva un prezzo elevato (1. 600$ per i 32 volumi, nel 1990) • Nel 1992 Microsoft acquista Encarta e la distribuisce su CD a 49. 9 $. • EB reagisce offrendo alle grandi biblioteche l’accesso online a 2000$ l’anno. Nei quattro anni successivi il suo fatturato cala del 50% • Nel 1996 offre al mercato domestico l’accesso online a 120$, ma il fatturato cala ancora • Nel 1997 EB lancia tutta l’opera su CD a 200$, ma è ancora quattro volte di più cara di Encarta • Nel 2000 la offre a 89. 99, e inizia a non coprire più i costi di produzione • Nel frattempo i prezzi delle Enciclopedie continuano a scendere; alcuni distributori di PC offrono il CD Encarta assieme al computer (Encarta potrebbe essere installata all’interno della suite MS; o scaricabile più o meno gratuitamente) • A che prezzo può essere venduta l’informazione online?

Quando l'informazione è l’oggetto del business • Come commercializzare l’informazione? (servizi ad alto contenuto

Quando l'informazione è l’oggetto del business • Come commercializzare l’informazione? (servizi ad alto contenuto informativo) – – – venderla un tanto a bit letto o scaricato affittare il database vendere il tempo di consultazione usare tariffe binomie o trinomie, etc. Accludere servizi (motori di ricerca, customizzazione; ecc. )

Quando l'informazione è l’oggetto del business MEMO: • I costi di produzione di nuova

Quando l'informazione è l’oggetto del business MEMO: • I costi di produzione di nuova informazione utile sono molto elevati • Grazie alle ICT, i costi di riproduzione e distribuzione sono virtualmente nulli • Nei settori dell'informazione: – chi progetta e produce l'informazione sostiene alti costi – chi la copia e la distribuisce ha costi marginali pressochè nulli

MEMO: In un mercato in concorrenza il prezzo tende al costo marginale! • Nell’economia

MEMO: In un mercato in concorrenza il prezzo tende al costo marginale! • Nell’economia dell’informazione (bassissimi costi di riproduzione e distribuzione) il costo marginale dei beni ad alta intensità di informazione tende a zero • Un CD (materiale + riprod. ) costa 0, 01 Euro • Nei mercati competitivi (o non regolati) anche un’opera di grandissimo valore e costo (software, film, concerto, enciclopedia) finirebbe per essere riprodotta e venduta a un prezzo bassissimo (o ‘scaricata’ gratuitamente)

Paradossi del pricing nel settore dell’informazione • Dato che in concorrenza P = Cm

Paradossi del pricing nel settore dell’informazione • Dato che in concorrenza P = Cm = 0, una guerra dei prezzi è disastrosa per il first mover che non riesce a recuperare i costi di R&D o di primo impianto (sunk costs) • Con prezzi nulli non ci sono transazioni commerciali! Esistono soluzioni? • Difese legali – nuova disciplina internazionale degli IPRs (auspicata) • Strategie di difesa in rete: – criptazione – differenziazione-personalizzazione – sfruttamento effetti di lock-in – In generale: evitare la competizione!

Nell’economia digitale solo riducendo il grado di competizione si possono eliminare i disincentivi della

Nell’economia digitale solo riducendo il grado di competizione si possono eliminare i disincentivi della guerra dei prezzi • Se non esistono specifiche normative sugli IPRs online, occorre: – Impedire o scoraggiare il download gratuito di prodotti/servizi information intensive (come? ) – Differenziare i prodotti/servizi e tentare di acquisire una posizione dominante sfruttando gli effetti di feedback positivo • Il mercato delle Enciclopedie si sta differenziando in tre segmenti: – E. multimediali a basso prezzo – E. per le istituzioni (scuole etc. ) – E. di elevata qualità • Con prezzi differenziati, sono possibili margini per i produttori. La situazione sarà stabilizzata quando i consumatori percepiranno le differenze, e un’impresa dominante si imporrà su ciascun segmento

Come acquisire online una posizione dominante per un particolare prodotto/servizio in un particolare segmento?

Come acquisire online una posizione dominante per un particolare prodotto/servizio in un particolare segmento? • Strategia tradizionale: perseguire la leadership di costo attraverso standardizzazione, economie di scala e bassi prezzi (ma online è molto rischioso!) • Strategia online: – Differenziare sensibilmente il prodotto/servizio dai concorrenti – Aumentarne ulteriormente il valore attraverso la personalizzazione – (Se possibile, tutelarlo con IPRs) • Se il prodotto/servizio è differenziato, al limite personalizzato, si possono usare prezzi differenziati (personalizzati) – Con Internet è facile differenziare l’informazione (es. newspaper personalizzati) – Si possono misurare aspetti del comportamento dell’utente (es. tempo di attenzione sulle pagine web) e 'profilare' del cliente – Se il servizio è indifferenziabile, intrasparenza sui prezzi e collusione!!

Orientamenti strategici generali operando online • Massimizzare il valore del servizio rendendolo specializzato-personalizzato-dedicato •

Orientamenti strategici generali operando online • Massimizzare il valore del servizio rendendolo specializzato-personalizzato-dedicato • La vendita di servizi personalizzati solleva varie questioni: – Necessità di Profilatura del cliente (Es. iscrizione gratuita al club; offerta di vantaggi gratuiti) – Essenziale muoversi per primi! (vantaggio del 1 st o 2 nd mover: all’inizio posizione di monopolio, mantenibile con barriere come prestazioni sempre migliorarte, prezzi gradualmente ridotti, non convenienza allo switching (lock -in). Poi… – Gates!

Come differenziare il prodotto (versioning)? • Il modo più semplice è offrire un catalogo

Come differenziare il prodotto (versioning)? • Il modo più semplice è offrire un catalogo di diverse versioni del prodotto e lasciare che i clienti scelgano. • La segmentazione più semplice è: versione base, versione professionale, versione top di gamma (per specialisti, o 'gold', o deluxe) • In genere si progetta prima la versione di fascia alta, e poi si degradano alcune caratteristiche per ottenere le versioni di fascia bassa

Come differenziare il prezzo (pricing)? • Se il prodotto è personalizzato è possibile personalizzare

Come differenziare il prezzo (pricing)? • Se il prodotto è personalizzato è possibile personalizzare anche il prezzo • L’interattività istantanea consentita dalla rete permette di adattare immediatamente prodotti e prezzi (ad es. : riducendo il prezzo nei segmenti o nei momenti in cui c’è un eccesso di offerta e viceversa: Compagnie aeree e vendita all’asta dei voli; tecniche last-minute, etc. ). • Strategia generale di pricing: – prodotti differenziati, venduti a prezzi diversi a consumatori diversi, in base al valore che questi attribuiscono e che sono disposti a pagare