Fusies in het hoger onderwijs Opzetten van een

Fusies in het hoger onderwijs Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers Bram Van Baarle en Denise Lanneau Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 1

Fusies in het hoger onderwijs STRUCTUUR VAN DE DAG (1/2) • • • Vraag aan de deelnemers Fusieverhaal EHSAL, HUB, Odisee Specifieke personeelsaspecten in het fusieverhaal EHSAL, HUB, Odisee Personeelsbeleid: door welke bril kijk je? Veranderingsbegeleiding Organisatiestructuur Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 2

Fusies in het hoger onderwijs STRUCTUUR VAN DE DAG (2/2) • • Werving en selectie Functionerings-, plannings- en evaluatiegesprekken Professionalisering in een kennisorganisatie Wat heeft deze dag opgeleverd? Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 3

Vragen aan de deelnemers • Wat zijn de belangrijkste HR-items om de fusie goed te laten verlopen? • Wat ervaren jullie als het grootste probleem? Waar liggen kansen? Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 4

Oorsprong fusiebewegingen Decreet betreffende hogescholen in de Vlaamse Gemeenschap van 13/7/1994 Uitgangspunt: betaalbare kwaliteit in internationaal perspectief Schaalvergroting noodzakelijk Ø Grotere autonomie op vlak van financiering, personeelsstatuut, kwaliteitszorg, sociale voorzieningen Ø Bijna alle hogescholen betrokken in een fusieproces Van 164 hs naar 28 (nu 13) Vb. provincie Antwerpen: van 64 naar 7 en nu nog 3 Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 5

Fusiebewegingen in EHSAL, HUB en Odisee 1/1/2003: EHSAL + KHB + Irishogeschool Brussel = EHSAL 1/9/2008 EHSAL + Hoger Instituut voor Gezinswetenschappen 1/10/2008 EHSAL + VLEKHO + HONIM + KUB Vanaf 1/10/2008: HUB 1/10/2013 Academische opleidingen van HUB + KUB overgedragen aan KU Leuven In KAHO: IIW overgedragen aan KU Leuven 1/1/2014 Fusie professionele opleidingen HUB en KAHO = Odisee Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 6

Enkele cijfers • 1996: 185 FTE • 2003: 413 FTE • 2008: 705 FTE (inclusief KUB) • 2014: 822 FTE Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 7

Enkele cijfers • 1996: 1 campus • 2003: 3 campussen in Brussel + 1 in Dilbeek • 2008: 4 campussen in Brussel + 1 in Dilbeek • 2014: 3 campussen in Brussel + 1 in Dilbeek + 1 in Aalst + 1 in Sint-Niklaas + 1 in Gent Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 8

Aanpak van de verschillende fusies • Oprichting managementcomité (MC) : neemt het dagelijks bestuur van de fuserende instellingen over • Samenstelling MC wordt door Rv. B goedgekeurd en duidt voorzitter aan (is meteen de algemeen directeur van de gefuseerde instelling) • MC trekt de fusie: maakt planning op, maakt tussentijdse evaluaties en stuurt eventueel bij • Haast u langzaam! Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 9

Aanpak van de verschillende fusies • Zorg voor een geloofwaardig verhaal: waarvoor willen de medewerkers zich engageren? o Vb: alle hs van een bepaalde stad/regio van het vrije net samenbrengen o Vb: synergie ontwikkelen tussen verschillende studiegebieden o Vb: voordelen voor personeel van een grotere organisatie Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 10

Specifieke personeelsaspecten (1) Hoe leden MC selecteren? Ø In functie van de nodige competenties binnen de nieuwe structuur Ø Nieuwe structuur vooraf uittekenen in functie van de noden van de gefuseerde instelling Ø Opletten voor overladen structuur Ø Eventueel overgangsperiode inbouwen Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 11

Specifieke personeelsaspecten Ø Selectie kan eventueel na vacature en via assessment verlopen Ø Gepercipieerde demoties goed inschatten Ø Integriteit leden MC is cruciaal! Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 12

Specifieke personeelsaspecten (2) Opleidinggevenden in veranderingsmanagement Ø Leden MC geven het voorbeeld Ø Opleiding moet na de fusie verder doorlopen en moet inspelen op specifieke noden ingevolge de grote veranderingen in de organisatie Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 13

Specifieke personeelsaspecten (3) Informatie van het personeel Ø Moet zeer regelmatig gebeuren Ø Eventueel een nieuwsbrief over de fusie lanceren Ø Per campus infosessies opzetten: algemeen directeur en personeelsdirecteur spelen hierin een cruciale rol Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 14

Specifieke personeelsaspecten Ø Informatie is niet voldoende: er moet echte communicatie ontstaan: weerstand kan heilzaam zijn = luisteren is de boodschap! Ø Alle leden van het MC moeten aanspreekbaar zijn en zich kwetsbaar willen opstellen: fouten durven toegeven! Ø Op de vergaderingen van het MC duidelijke afspraken maken over de communicatie: wie deelt wat mee? Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 15

Specifieke personeelsaspecten (4) Hoe overleg met de vakbonden organiseren? Ø De overlegorganen van de fuserende instellingen samen laten vergaderen vanaf oprichting MC (5) Wat met de verschillende arbeidsvoorwaarden bij de fuserende instellingen? Ø Bij voorkeur harmonisatie vóór de fusie Ø Beginnen met essentiële items: vakantie, benoeming, evaluatie, taakinvulling en berekening opdracht van docenten Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 16

Specifieke personeelsaspecten Ø Indien niet haalbaar qua timing: basisprincipes vastleggen latere onderhandelingen zullen vlotter verlopen Ø Wat zeker vóór de fusie moet vastliggen: harmonisering van de benoemingspercentages naar één afgesproken percentage Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 17

Specifieke personeelsaspecten (6) Organisatie van de gefuseerde personeelsdienst Ø Basisprincipe: breng personeelsbeheer en –beleid onder éénzelfde verantwoordelijke (=personeelsdirecteur) Ø De personeelsdirecteur maakt best deel uit van het MC/DC Ø De personeelsleden moeten op hun campus een aanspreekpunt hebben = medewerker van de personeelsdienst Ø Aan leidinggevenden een businesspartner toewijzen Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 18

Specifieke personeelsaspecten (7) Keuze maken voor één personeelsdatabank. Welke? De databank die zowel het personeelsbeheer als het personeelsbeleid kan ondersteunen De databank moet dus dienstig zijn voor: - Salarisadministratie - Ondersteuning van werving en selectie, evaluatieen functioneringsgesprekken, aanvraag en inventarisatie van navorming - Gestructureerde informatie betreffende de personeelsaantallen Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 19

Personeelsbeleid: door welke bril kijk je? (1) ‘Paars management’: vogel- en kikkerperspectief samen. Organisatie- en medewerkersbelang samenhouden doorheen de verschillende personeelsprocessen Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 20

Personeelsbeleid: door welke bril kijk je? Voorbeelden van ‘paars’ personeelsbeleid • Selectie: functie aanpassen op basis van talenten van de geselecteerde kandidaat • Professionalisering: tekorten wegwerken waar het moet (kloofbenadering), talentgericht waar het kan. Je kan immers niet tegen je zin slim zijn: motivatie is belangrijk voor groei en ontwikkeling. • Opdrachtinvulling: uitgelezen kans om talenten van medewerkers af te stemmen met opdrachten. Jobcrafting helpt om de functie meer ‘eigen’ te maken • Talentgerichte functioneringsgesprekken Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 21

Personeelsbeleid: door welke bril kijk je? (2) Aangepast aan kennisintensieve organisatie Kenmerken kenniswerkers/professionals • • hoog opleidings- en deskundigheidsniveau, rechtstreeks in contact met ‘klant’, onvoorspelbaarheid in werk veel autonomie nodig aanvaarden weinig autoriteit. Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze ‘ruis’ buiten houden en een omgeving creëren waarin kan gewerkt worden. regels en procedures leiden tot ‘meestribbelen’ maar werken niet. Kenniswerker heeft een ‘pocket veto’. Geef aandacht aan een collectieve ambitie (waarden, doelen, …) Wees streng aan de ingangspoort. Selecteer profielen die goed ‘gedijen’ in een onderwijsorganisatie. Stuur op output Differentieer: niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken. Evenwicht tussen collectieve en maatwerk-afspraken Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 22

Personeelsbeleid: door welke bril kijk je? (3) Andere leidende principes • Functie- en competentieprofielen als rode draad doorheen HRprocessen. • Schoolopdracht uitgedrukt in opdrachtpercentage. Bevat alle taken en verantwoordelijkheden. Sterke functiedifferentiatie. • Personeelsbeleid is er voor alle personeelsgroepen. Opletten voor Matteüs-effect. • Leidinggevenden zijn de dragers van het personeelsbeleid • Personeelsadministratie en –beleid gaan hand in hand. Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 23

Veranderingsbegeleiding (1) Externe begeleiding bij verandering? Voordelen: Ø Hoe complexer, hoe meer aangewezen Ø Externe kan op discrete wijze informatie verzamelen Ø Onafhankelijkheid externe is belangrijke troef: voorstellen worden makkelijker aanvaard Nadelen: Ø Is duur Ø Tragere opstart fusieproces en vergt veel tijd van internen Ø Kan indruk wekken dat men het zelf niet aankan Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 24

Veranderingsbegeleiding (2) Waarderend veranderen: versterk wat werkt Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 25

Organisatiestructuur (1) Keuze van het organisatiemodel: instellingsbrede organisatie of decentrale organisatie? Nadelen decentrale organisatie: Ø Kleine entiteiten blijven op zichzelf bestaan/aangewezen: veel blijft bij het oude en nieuwe organisatie komt niet van de grond Ø Transversale processen worden bemoeilijkt /tegengewerkt Voordelen instellingsbrede organisatie: Ø Fusie wordt snel werkelijkheid, maar tegenstand niet te vermijden Ø Transversale processen kunnen snel worden opgestart en iedereen bouwt mee aan de nieuwe organisatie Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 26

Organisatiestructuur (1) Keuze van het organisatiemodel: instellingsbrede organisatie of decentrale organisatie? Nadelen decentrale organisatie: Ø Vroegere leidinggevende van dezelfde entiteit behouden voor directiefunctie op die campus houdt grote risico’s in! Voordelen instellingsbrede organisatie: Ø Underdog-positie vermijden: geen ‘wij’- en ‘zij’-verhaal Ø MAAR: ICT moet instellingsbrede aanpak kunnen ondersteunen! Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 27

Organisatiestructuur (2) Opzetten van een nieuwe dienstructuur § Diensten hebben een faciliterende en ondersteunende rol. Moeten een meerwaarde voor de organisatie opleveren § Hoe organiseren? Centraal of decentraal? Centraal ≠ alles op één campus Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 28

Organisatiestructuur Voordelen centrale dienstructuur: Ø Bundeling expertise en competenties Ø Medewerkers rapporteren enkel aan hun diensthoofd geen twee bazen matrixstructuur vermijden! Nadelen centrale dienstructuur: Ø Grote impact bij start van de fusie Ø Kritiek dat men de plaatselijke situatie niet kent Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 29

Organisatiestructuur Voordelen centrale dienstructuur: Nadelen centrale dienstructuur: Ø Makkelijker opzetten van transversale processen: meer draagkracht voor de organisatie: iedereen levert bijdrage Ø Kostprijs op vlak van ICT Ø Extra tijd nodig voor overleg en verplaatsingen Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 30

Organisatiestructuur (3) Organisatie van het onderwijs: hoe leidinggevende posities binnen het onderwijs organiseren? Men kan clusters vormen: o in functie van campussen o in functie van de aard van het onderwijs (professioneel/HBO 5) o in functie van studiegebieden o in functie van opleidingen Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 31

Organisatiestructuur Welke elementen zijn bepalend? Eerst grondig nadenken over essentiële HRaspecten: wie zal docenten evalueren? Wie zal functionerings- en planningsgesprekken voeren? Wie zal het opleidingsbudget beheren? Wie krijgt (mede)-verantwoordelijkheid bij selecties? Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 32

Organisatiestructuur Schaalgrootte van cluster speelt een essentiële rol Ø Span of control binnen cluster mag niet te groot zijn Ø Zorgen voor zo weinig mogelijk versnippering van opdrachten van docenten over leidinggevenden (1 baas!) Ø Eerst alles overwegen en dan structuur vastleggen voor een behoorlijke periode Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 33

Werving en selectie (1) Werving/rekrutering • Communiceren met de arbeidsmarkt • • Corporate communicatie en ’employer branding’ Opletten met jargon en ‘technische’ informatie Sociale media nemen de plaats in van de klassieke wervingskanalen Medewerkers betrekken als ambassadeur Stages als instroomkanaal Eigen jobevenement? Kandidatenbeheer Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 34

Werving en selectie (2) Selectie • Basisregel: zorg dat iedereen die duurzaam in de organisatie werkt langs de ‘grote poort’ binnenkomt. Sluit de achterpoortjes. • Ontwerpen van de selectieprocedure • • • Wie betrekken? Centraal, decentraal, extern? Individuele, panel- of seriële interviews. Aantal gespreksrondes. Instrumentarium: proefles? • Selectiecriteria • Feedback & nazorg Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 35

Funtionerings-, plannings- en evaluatiegesprekken Wat wordt er verwacht? planning taakinvulling Hoe loopt het? evaluatie functioneringsgesprek Zijn de doelen gerealiseerd? professionele groei verbetertrajecten Medewerker én organisatie betrokken Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 36

Funtionerings-, plannings- en evaluatiegesprekken • Planning & opdrachttoewijzing Wie betrekken? Continuïteit versus variatie/denken over loopbanen Aandacht voor desiderata en talenten Opdrachten kwantificeren Jobcrafting: sleutelen aan je functie • • • TAKEN: aanpassingen in takenpakket of aanpak RELATIES: interactie en betrokkenen CONTEXT: tijd en plaats MENTAAL/COGNITIEF: betekenis/waarom Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 37

Functionerings-, plannings- en evaluatiegesprekken • Afschaffen dan maar? • Debat in organisaties gaande over nut van functionerings- en evaluatiegesprekken. Vaststelling: moeheid, te weinig opbrengst. • Stel de spelregels in vraag, niet het spel! Behoefte aan dialoog over functioneren, ontwikkeling, loopbaan, … blijft. Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 38

Funtionerings-, plannings- en evaluatiegesprekken • Functioneringsgesprek • • • geen doel op zich maar een middel tot ontwikkeling, kwaliteitsverbetering, jobtevredenheid, … Afspraken maken & opvolgen is de essentie Balans bewaren tussen organisatie- versus medewerkersgericht Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 39

Funtionerings-, plannings- en evaluatiegesprekken • Evaluatiegesprek • • Slagkracht? Er is een inherente spanning tussen ontwikkeling en evaluatie. Voorkom dat evaluatie de ontwikkelingsdynamiek overschaduwd. Wees transparant over de in evaluatie gebruikte informatiebronnen. Evaluatie wordt steeds voorafgegaan door functioneringsgesprekken en desgevallend remediëring Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 40

Professionalisering • Dubbele sturing: medewerker en organisatie • • • Professionalisering als hefboom voor verandering Zelfdeterminatietheorie: autonomie, betrokkenheid en gevoel van competentie zorgen voor motivatie Koppelen aan functie- en competentieprofiel • Effectiviteit: wat zorgt voor duurzame gedragsverandering? • • Activerend Vertrekkend vanuit de eigen (onderwijs)praktijk Groepsleren Opvolging Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 41

Professionalisering • Gelaagd • • • Individueel intern ‘open aanbod’ en interne studiedagen Individueel extern Teamgericht • Groeiend belang van niet-formeel leren en blended leren • Ontmoeting tussen medewerkers is een belangrijke hefboom • Eigen medewerkers inzetten in professionalisering • Tijd en ruimte voor professionalisering Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 42

Professionalisering • Bijzondere aandacht voor • • • Aanvangs- en ingroeibegeleiding Onderwijskundige professionalisering Leiderschapsontwikkeling Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 43

Tenslotte… Wat heeft deze dag opgeleverd? Opzetten van een HR-beleid als basis voor gemotiveerde en deskundige medewerkers 44