Francois BUREAU Formation PMI PMP Management de lintgration

Francois BUREAU Formation PMI / PMP Management de l'intégration du projet

Management de l'intégration du projet L'intégration / coordination – Comment assurer la cohérence d’ensemble ? – Comment gérer les changements ? – Comment terminer proprement le projet Formation PMI/PMP François BUREAU -2 - © 2012

L'intégration Le management de l'intégration du projet comprend les processus et les activités qui permettent d'identifier, de définir, de combiner, d'unifier et de coordonner les différents processus et activités de management de projet au sein des groupes de management de projet Formation PMI/PMP François BUREAU -3 - © 2012

L'intégration Elle comprend les caractéristiques d'unification, de consolidation, d'articulations et d'actions d'intégration essentielles – A l'achèvement du projet – A la réussite du management des attentes des parties prenantes – Et au respect des exigences Formation PMI/PMP François BUREAU -4 - © 2012

L'intégration Des choix doivent être faits – Attribution des ressources – Compromis entre objectifs et alternatives concurrentes – Interdépendances entre les domaines de connaissance Formation PMI/PMP François BUREAU -5 - © 2012

L'intégration Formation PMI/PMP François BUREAU -6 - © 2012

L'intégration Formation PMI/PMP François BUREAU -7 - © 2012

Intégration 1. Elaborer la charte du projet 2. Elaborer le plan de management du projet 3. Diriger et piloter l'exécution du projet 4. Surveiller et maîtriser le travail du projet 5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications 6. Clore la phase ou le projet Formation PMI/PMP François BUREAU -8 - © 2012

Integration 1. Develop project charter 2. Develop project management plan 3. Direct and manage project execution 4. Monitor and control project work 5. Perform integrated change control 6. Close project or phase Formation PMI/PMP François BUREAU -9 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet C'est le processus qui consiste – A élaborer un document autorisant formellement (officiellement) un projet ou une phase du projet – A documenter les exigences initiales devant satisfaire les besoins et attentes des parties prenantes Formation PMI/PMP François BUREAU - 10 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Il établit un partenariat entre l'entreprise réalisatrice et celle qui a initié la demande (client) Le projet peut aussi être un projet interne à l'entreprise Formation PMI/PMP François BUREAU - 11 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet La charte de projet approuvée démarre formellement la phase du projet ou le projet Les projets sont autorisés par une entité ou une personne extérieure au projet: le commanditaire – Dans certains cas, ce peut être le bureau des programmes ou le comité directeur de portefeuille, un manager Formation PMI/PMP François BUREAU - 12 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Le projet est autorisé lorsque l'initiateur appose

1. Elaborer la charte du projet Un chef de projet doit être sélectionné et assigné dès que possible, de préférence lorsque la charte de projet est en cours d'élaboration, mais toujours avant que la planification débute Il est recommandé de faire participer le chef de projet à l'élaboration de la charte de projet car elle lui confère l'autorité d'appliquer les ressources aux activités du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 14 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Le niveau de l'initiateur du projet et/ou du commanditaire doivent être appropriés au besoin de financement du projet Ils élaboreront la charte ou en délégueront une partie de cette tâche au chef de projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 15 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Un projet est autorisé parce qu'il répond à des besoins commerciaux ou une influence extérieure – Il en résulte: • Le lancement d'une analyse de besoins • Une étude économique • L'élaboration de la description de la situation que traitera le projet L'élaboration de la charte lie le projet à la stratégie de l'organisation et au travail opérationnel qui s'y fait Formation PMI/PMP François BUREAU - 16 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 17 -

1. Elaborer la charte du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 18 -

1. Elaborer la charte du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 19 -

1. Elaborer la charte du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 20 -

1. Elaborer la charte du projet Données d'entrée – Enoncé des travaux du projet (statement of work, SOW) • Description narrative des livrables principaux du projet • Il fait référence à des besoins commerciaux, à un description du produit et à un plan stratégique – Le contrat (contract) Formation PMI/PMP François BUREAU - 21 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Données d'entrée – Etude économique (business case) • Informations nécessaires déterminant si d'un point de vue économique le projet est valable ou non • Besoins commerciaux • Analyse coût-bénéfice – Les facteurs environnementaux • Normes gouvernementales ou industrielles • Infrastructure de l'organisation • Conditions du marché Formation PMI/PMP François BUREAU - 22 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Quelques techniques et formules utilisées lors de la sélection de projet … « project selection techniques” Benefit measurement methods (comparative approaches benefit contribution scoring models economic models) >> calcul de la profitabilité des projets BENEFIT COST RATIO : expected revenues / expected costs 1. 0 = break even > 1. 0 profit < 1. 0 loss ratio bénéfice / coûts Payback period : number of periods up to point when revenues > costs nombre de périodes à partir duquel les revenus sont supérieurs aux coûts. PRESENT VALUE : value today of future cash-flows valeur actuelle des futures cash- flow. NET PRESENT VALUE PV of all revenues less PV of all goods IRR Internal rate of return taux de rendement interne Formation PMI/PMP François BUREAU - 23 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Present Value (valeur actuelle) La notion de valeur actuelle est basée sur le concept qu’un gain (ou une dépense) obtenu (ou reçue) aujourd’hui vaut plus qu’un gain (ou une dépense) demain. 1. Ainsi, une somme M reçue aujourd'hui vaudra : M*(1+r)t dans t années placées à un taux r : c'est la formule des intérêts composés. 2. Inversement, pour une somme M reçue (ou dépensée) dans t années, sa valeur actuelle se calcule ainsi en se basant sur un taux d'intérêt de r : PV = M/(1+r)t Formation PMI/PMP François BUREAU - 24 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Calcul du R. O. I. (return on investment, retour sur investissement) Année 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Dépenses 50 60 70 10 10 20 Revenu 0 0 0 60 100 200 Net present value Cash-flow Taux de rendement interne (profitabilité globale du projet) : taux d’intérêt qui produit un NPV = zéro à (revenu – dépenses) -50 -60 -70 50 la fin de la période. >> PV de toutes les dépenses = PV de tous les revenus. IRR Taux d’intérêt (6%) Formation PMI/PMP 1, 06 1, 12 François BUREAU 1, 19 - 25 - 1, 26 90 1, 34 NPV 180 VAN 1, 42 © 2012

1. Elaborer la charte du projet Quel investissement sera le plus rentable ? Lorsqu'une entreprise investit, elle a souvent le choix entre plusieurs immobilisations. Il est donc légitime de se poser cette question et de s'interroger sur la rentabilité économique de chaque projet. L'un des critères les plus utilisés par les entreprises est la valeur actuelle nette (net present value). LE T. R. I. (IRR, internal rate of return) Le taux de rentabilité interne (TRI) est défini comme la taux qui permet d’égaliser les cashflows positifs aux cash-flows négatifs. En d’autres termes, c’est le taux de rendement du projet pour lequel la valeur actuelle nette (VAN) est nulle. Il indique le taux de rendement que le projet apporte à l’entreprise. C’est la Direction qui décide préalablement d’un TRI. Le critère de décision consiste à choisir le ou les projets dont le TRI est supérieur au coût d’opportunité du capital. COUT D’OPPORTUNITE (opportunity cost): Montant auquel on est prêt à renoncer aujourd’hui pour un plus grand montant demain. Il est donc lié au choix que l'on a fait (opportunity) Par exemple, si on dépense 1000 aujourd'hui, on renonce aux intérêts que l'on aurait reçus en plaçant la somme. Le montant des intérêts s'appelle le coût d'opportunité. Formation PMI/PMP François BUREAU - 26 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Données d'entrée – Actifs organisationnels process assets) (organizational • Les processus organisationnels standards, les politiques et les définitions de processus à usage interne • Les modèles • Les informations historiques • La base de donnée des leçons apprises Formation PMI/PMP François BUREAU - 27 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Outils et techniques – Jugement d'expert (expert judgement) • Autres unités dans l'organisation • Consultants • Parties prenantes (client, commanditaire, . . . ) • Association professionnelles techniques • Groupes industriels • Experts en la matière • Bureau des projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 28 - © 2012

1. Elaborer la charte du projet Données de sortie – Charte du projet (project charter) • Finalité ou justification du projet • Objectifs mesurables du projet et les critères de succès correspondants • Exigences à haut niveau (approche macro) • Description du projet à haut niveau • Échéancier approximatif récapitulatif des principaux jalons Formation PMI/PMP François BUREAU - 29 - © 2012

Petite digression Dès que le chef de projet est nommé, son premier travail consiste à “identifier les parties prenantes » , ce processus est le 2ème et dernier du groupe de processus de démarrage, et il se trouve dans le champ de connaissance « communication » Il est incontournable car c'est autour de lui que va se mettre en place la dynamique collective Formation PMI/PMP François BUREAU - 30 - © 2012

Identifier les parties prenantes L'identification, tôt dans le projet, des parties prenantes et l'analyse de leurs niveaux d'intérêt, d'attentes, d'importance et d'influence s'avèrent crucial pour la réussite du projet et la mise en place de cette dynamique collective Formation PMI/PMP François BUREAU - 31 - © 2012

Identifier les parties prenantes C'est le processus qui consiste à identifier toutes les personnes ou organisations concernées par le projet, et à documenter les informations pertinentes à leurs intérêts, leur participation et leur impact sur le succès du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 32 - © 2012

Identifier les parties prenantes Il est possible de développer une stratégie pour approcher chaque partie prenante et déterminer le niveau et le calendrier d'engagement des parties prenantes en vue d'accroître les influences positives et d'atténuer les impacts négatifs potentiels sur le projet – L'évaluation et la stratégie correspondante doivent être revus périodiquement pendant l'exécution du projet pour s'adapter à de nouvelles modifications Formation PMI/PMP François BUREAU - 33 - © 2012

Identifier les parties prenantes La plupart des projets compte un grand nombre de parties prenantes Celles-ci doivent être classées selon leur intérêt, influence et participation dans le projet – Ceci permet au chef de projet de se concentrer sur les relations nécessaires pour assurer le succès du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 34 - © 2012

Identifier les parties prenantes Formation PMI/PMP François BUREAU - 35 - © 2012

Identifier les parties prenantes Formation PMI/PMP François BUREAU - 36 - © 2012

Identifier les parties prenantes Formation PMI/PMP François BUREAU - 37 - © 2012

Identifier les parties prenantes Formation PMI/PMP François BUREAU - 38 - © 2012

Identifier les parties prenantes Données d'entrée – Charte du projet (project charter) • Budget récapitulatif (fourchette) • Exigences d'acceptation du projet • Chef de projet désigné, sa responsabilité, son niveau d'autorité et de délégation • Noms et niveaux d'autorité du commanditaire ou des autres personnes qui autorisent la charte • Comité de pilotage (steering comittee), s'il existe et sa composition Formation PMI/PMP François BUREAU - 39 - © 2012

Identifier les parties prenantes Données d'entrée – Charte du projet (project charter) • Parties internes et externes concernées – Commanditaire – Client – Membres de l'équipe – Groupes et services prenant part au projet – Autres personnes ou organisations affectées par le projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 40 - © 2012

Identifier les parties prenantes Données d'entrée – Documents d'approvisionnements (procurement documents) • Contrats avec certains fournisseurs accrédités – Facteurs environnementaux • Culture et structure de l'organisation ou de l'entreprise • Normes gouvernementales ou industrielles Formation PMI/PMP François BUREAU - 41 - © 2012

Identifier les parties prenantes Données d'entrée – Actifs organisationnels • Modèles de registre des parties prenantes • Leçons apprises des projets précédents • Registre des parties prenantes des projets précédents Formation PMI/PMP François BUREAU - 42 - © 2012

Identifier les parties prenantes Outils et techniques – Analyse des parties prenantes • Recueillir et analyser systématiquement toutes les informations quantitatives et qualitatives afin de déterminer quels intérêts particuliers doivent être pris en compte tout au long du projet • Identifier les intérêts, les attentes et l'influence des partie prenantes • Les mettre en relation avec l'objectif du projet • Identifier les relations possibles pour former des partenariats afin d'augmenter les chances de succès du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 43 - © 2012

Identifier les parties prenantes Analyse des parties prenantes • Étape 1: identifier toutes les parties prenantes potentielles du projet et les informations s'y rapportant (rôles, services, intérêts, niveaux de connaissance, attentes, niveaux d'influence, …) - les parties prenantes clés sont faciles à identifier - elles permettront d'élargir la liste en citant les parties prenantes potentielles Formation PMI/PMP François BUREAU - 44 - © 2012

Identifier les parties prenantes Analyse des parties prenantes • Étape 2: identifier l'impact ou le soutien potentiel que chacune des partie prenantes est succeptible d'apporter, et les classer de manière à définir une stratégie d'approche - matrice pouvoir/intérêt - matrice pouvoir/influence - matrice influence/impact - modèle de prédominance (classes de parties prenantes, en fonction de leur pouvoir, de leur besoin d'attention immédiat et de leur légitimité) Formation PMI/PMP François BUREAU - 45 - © 2012

Identifier les parties prenantes Formation PMI/PMP François BUREAU - 46 - © 2012

Identifier les parties prenantes Analyse des parties prenantes • Étape 3: évaluer la façon dont les parties prenantes clés sont succeptibles de réagir ou de répondre dans diférentes situations dans le but de prévoir comment les influencer pour qu'elles apportent leur soutien et atténuer d'éventuels impacts négatifs Formation PMI/PMP François BUREAU - 47 - © 2012

Identifier les parties prenantes Jugement d'expert – – Direction générale Autres unités de l'organisation Parties prenantes clés Chefs de projet ayant travaillés sur d'autres projets du même type (directement ou au travers des leçons apprises) – Experts en projet – Consultants – Associations professionnelles ou techniques Formation PMI/PMP François BUREAU - 48 - © 2012

Identifier les parties prenantes Données de sortie – Registre des parties prenantes • Informations d'identification (nom, poste, site, rôle au sein du projet, coordonnées) • Informations d'évaluation (principales exigences, influence, phase du cycle de vie ou l'intérêt est le plus élevé) • Classification des parties prenantes (interne/externe, partisan/neutre/opposant, . . . ) Formation PMI/PMP François BUREAU - 49 - © 2012

Identifier les parties prenantes Données de sortie – Stratégie de management des parties prenantes • Parties prenantes clés • Niveau de participation dans le projet • Groupes de parties prenantes et le management prévu Formation PMI/PMP François BUREAU - 50 - © 2012

Identifier les parties prenantes Formation PMI/PMP François BUREAU - 51 - © 2012

Identifier les parties prenantes Stratégie de management des parties prenantes – Certains renseignements liés à certaines stratégies de management des parties prenantes pourraient être trop sensibles pour être inclus dans un document partagé – Le chef de projet doit faire preuve de jugement quant au type d'information et au niveau de détail qui figurera dans ce document Formation PMI/PMP François BUREAU - 52 - © 2012

2. Elaborer le plan de management du projet C'est le processus qui consiste à documenter les actions nécessaires à la définition, la préparation, l'intégration et la coordination de tous les plans subsidiaires Formation PMI/PMP François BUREAU - 53 - © 2012

Rappel Le groupe des processus de planification (planning process group) Formation PMI/PMP François BUREAU - 54 - © - 2011

2. Elaborer le plan de management du projet Le plan de management du projet définit la façon dont le projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé, puis clos – Son contenu dépend du champ d'application et de la complexité du projet – Il est élaboré par une série de processus intégrés, et ce jusqu'à la clôture du projet – Il est progressivement élaboré par des mises à jour, et contrôlé et approuvé par le processus « mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications » Formation PMI/PMP François BUREAU - 55 - © 2012

2. Elaborer le plan de management du projet Formation PMI/PMP François BUREAU -

2. Elaborer le plan de management du projet Donnée d'entrée – Charte du projet – Données de sortie des processus de planification – Facteurs environnementaux • Normes gouvernementales ou industrielles • Systèmes de gestion de l'information du projet • Structure et culture organisationnelle • Infrastructure • Administration du personnel Formation PMI/PMP François BUREAU - 60 - © 2012

2. Elaborer le plan de management du projet Donnée d'entrée – Actifs organisationnels • Directives, instructions de travail, critères d'évaluation des offres, critères de mesure de performance • Modèle de plan de management de projet • Procédures de maîtrise des modifications • Fichiers de projets précédents • Informations historiques et leçons apprises • Bases de connaissance sur le management de la configuration Formation PMI/PMP François BUREAU - 61 - © 2012

2. Elaborer le plan de management du projet Outils et techniques – Jugement d'expert, Il permet de/d' • Adapter le processus aux besoins du projet • Développer les détails techniques et de management • Déterminer les ressources et les niveaux de compétences nécessaires • Définir le niveau de management de la configuration • Déterminer les documents du projet nécessaires Formation PMI/PMP François BUREAU - 62 - © 2012

2. Elaborer le plan de management du projet Données de sortie – Plan de management de projet • Il intègre et consolide tous les plans de management subsidiaires et les références de base des processus de planification – Le cycle de vie retenu pour le projet – Les processus exécutés au cours de chaque phase Formation PMI/PMP François BUREAU - 63 - © 2012

2. Elaborer le plan de management du projet Données de sortie – Plan de management de projet • Il contient les résultats de l'adaptation effectuée par l'équipe de management de projet – Les processus de management de projet sélectionnés – Leur niveau de mise en oeuvre – La description des outils et techniques à utiliser – La façon dont les processus sélectionnés seront utilisés Formation PMI/PMP François BUREAU - 64 - © 2012

2. Elaborer le plan de management du projet Données de sortie – Plan de management de projet • La façon dont le travail sera effectué • Un plan de management des modifications – La façon de maintenir l'intégrité des références de base des mesures de performances – Les besoins et techniques de communication – Les revues de management essentielles Formation PMI/PMP François BUREAU - 65 - © 2012

2. Elaborer le plan de management du projet – – – – Le plan de management du contenu Le plan de management des exigences La référence de base du contenu Le plan de management de l'échéancier La référence de base de l'échéancier Le plan de management des coûts La référence de base de performance des coûts Le plan de management de la qualité Le plan d'amélioration des processus Le plan de management des ressources humaines Le plan de management des communications Le plan de management des risques Le plan de management des approvisionnements Formation PMI/PMP François BUREAU - 66 - © 2012

2. Elaborer le plan de management du projet Dans le plan de management du projet peuvent figurer … - Configuration management system : Collection of formal documented procedures used to apply technical and administrative direction and surveillance to: identify and document the functional and physical characteristics of a product or component (configuration item); control any changes to such characteristics; support the audit of products to verify conformance to requirements. It includes the definition of approval levels for authorizing changes. Goal : protect the end user from unauthorized changes by project staff and protect project staff from shifts in the end user’s desires (protéger les utilisateurs comme l’équipe projet contre les modifications intempestives). - Change control system : Formal and documented procedures that define how the project deliverables and documentation will be controlled, changed, and approved. Procédures formelles et écrites décrivant les modalités de modification des documents officiels (ex. spécifications, budget, planning de référence, …) Formation PMI/PMP François BUREAU - 67 - © 2012

3. Diriger et piloter l'exécution du projet C'est le processus qui consiste à exécuter le travail défini dans le plan de management du projet pour atteindre les objectifs du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 68 - © 2012

Rappel Le groupe des processus (executing process group) Formation PMI/PMP François BUREAU - 69 - d'exécution © - 2011

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Ces activités comprennent: – L'exécution des activités permettant de répondre aux exigences – La création des livrables – La constitution, le développement et la direction de l'équipe affectée au projet – L'obtention, la gestion et l'utilisation des ressources (matériaux, outils, équipements, installations, …) – L'utilisation des méthodes et des normes planifiées Formation PMI/PMP François BUREAU - 70 - © 2012

2. Diriger et piloter l'exécution du projet Ces activités comprennent: – L'établissement et la gestion des canaux de communication du projet, externes et internes – La génération des données du projet (états, échéancier, coûts, qualité, …) pour faciliter les prévisions – L'émission de demandes de modification et l'harmonisation des modifications approuvées avec le contenu, les plans et l'environnement du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 71 - © 2012

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Ces activités comprennent: – Le management des risques et la mise en oeuvre des activités de réponse aux risques – Le management des vendeurs et fournisseurs – Le recueil des leçons apprises et leur documentation – La mise en oeuvre des activités approuvées d'amélioration des processus Formation PMI/PMP François BUREAU - 72 - © 2012

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Les modifications comprennent des: approuvées – Actions correctives – Actions préventives – Correction des défauts Formation PMI/PMP François BUREAU - 73 - © 2012

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 74

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 75

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 76

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 77

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Données d'entrée – Plan de management de projet – Demandes de modifications approuvées – Facteurs environnementaux • La culture et la structure de l'organisation, de l'entreprise ou du client • L'infrastructure • L'administration du personnel • La tolérance aux risques des parties prenantes • Les systèmes de gestion de l'information Formation PMI/PMP François BUREAU - 78 - © 2012

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Données d'entrée – Actifs organisationnels • Les directives et instructions de travail • Les exigences de communication • Les procédures de management des problèmes et des défauts • Les bases de données des mesures des processus • Les fichiers de projets précédents • Les bases de données sur le management des problèmes majeurs et des défauts Formation PMI/PMP François BUREAU - 79 - © 2012

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Outils et techniques – Jugement d'expert

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Données de sortie – Livrables – Informations sur la performance du travail • L'état des livrables • L'avancement de l'échéancier • Les coûts engagés – Demandes de modification • Actions correctives • Actions préventives • Correction des défauts • Mises à jour Formation PMI/PMP François BUREAU - 81 - © 2012

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Données de sortie – Mises à jour du plan de management du projet • Le plan de management de la communication (communication management plan) • Le plan de management des risques (risk management plan) • Le plan de management des approvisionnements (procurement management plan) • Les références de base du projet (project baselines) Formation PMI/PMP François BUREAU - 82 - © 2012

3. Diriger et piloter l'exécution du projet Données de sortie – Mises à jour des documents du projet (project document updates) • Les documents relatifs aux exigences (requirements documents) • Les registres du projet (problèmes majeurs, hypothèses, …) [project logs (issue, assumptions, . . . )] • Le registre des risques (risk register) • Le registre des parties prenantes (stakeholder register) Formation PMI/PMP François BUREAU - 83 - © 2012

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet C'est le processus qui consiste à suivre, revoir et ajuster la progression pour atteindre les objectifs définis par le plan de management du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 84 - © 2012

Rappel Le groupe des processus de surveillance et de maîtrise (monitoring and controlling process group) Formation PMI/PMP François BUREAU - 85 - © - 2011

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet La surveillance est une activité de management de projet qui est effectuée tout au long de l'exécution du projet – Elle consiste à recueillir, quantifier et diffuser les informations relatives à la performance, et analyser les résultats et les tendances qui vont permettre d'effectuer des améliorations aux processus – Elle donne à l'équipe de management du projet un aperçu sur la santé du projet et identifie les domaines qui demandent une attention particulière Formation PMI/PMP François BUREAU - 86 - © 2012

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet La maîtrise consiste à déterminer les actions correctives ou préventives, ou à modifier les plans d'action et à suivre leur déroulement, de façon à vérifier si les actions entreprises ont permis de résoudre les problèmes de performance Formation PMI/PMP François BUREAU - 87 - © 2012

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet – Comparer la performance réelle du projet au plan de management du projet – Évaluer la performance et produire des actions correctives, préventives ou recommandées – Identifier les risques nouveaux – Analyser, suivre et surveiller les risques existants – Maintenir une base d'informations précise et opportune sur le ou les produits du projet, et la documentation qui leur est associée – Procurer l'information nécessaire aux rapports d'état, à la mesure de l'avancement et aux prévisions Formation PMI/PMP François BUREAU - 88 - © 2012

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet – Fournir les prévisions permettant la mise à jour des informations relatives à l'échéancier et aux coûts actuels – Surveiller la mise en oeuvre des modifications au fur et à mesure de leur approbation Formation PMI/PMP François BUREAU - 89 - © 2012

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet Formation PMI/PMP François BUREAU -

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet Données d'entrée – Plan de management de projet – Rapports d'avancement (performance reports) • Préparés par l'équipe projet, ils présentent les activités, les réalisations, les jalons, les problèmes identifiés, . . . – Facteurs environnementaux • Normes • Systèmes d'autorisation des travaux de l'entreprise (company work autorization system) • Tolérance aux risques des parties prenantes (stakeholder risk tolerance) • Systèmes de gestion de l'information du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 94 - © 2012

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet Données d'entrée – Actifs organisationnels • Les exigences de communication • Les procédures de contrôle financier • Les procédures de management des problèmes et des défauts • Les procédures de maîtrise des risques • Les bases de données des mesures des processus • La base de données des leçons apprises Formation PMI/PMP François BUREAU - 95 - © 2012

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet Outils et techniques – Jugement d'expert • Il est utilisé par l'équipe de management de projet pour interpréter les informations provenant des processus de surveillance et de maîtrise • La détermination des actions qui doivent être entreprises pour que la performance du projet corresponde aux attentes est effectuée par le chef de projet, en collaboration avec son équipe Formation PMI/PMP François BUREAU - 96 - © 2012

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet Données de sortie – Demandes de modification (change requests) • Actions correctives • Actions préventives • Corrections des défauts – Mises à jour du plan de management de projet • • • Le plan de management de l'échéancier Le plan de management des coûts Le plan de management de la qualité La référence de base du contenu La référence de base de l'échéancier La référence de base de performance des coûts Formation PMI/PMP François BUREAU - 97 - © 2012

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet Données de sortie – Mises à jour des documents du projet • Les prévisions • Les rapports d'avancement • Le registre des problèmes majeurs Formation PMI/PMP François BUREAU - 98 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications C'est le processus qui consiste à examiner toutes les demandes de modification, à approuver les modifications et à gérer les modifications des livrables, des actifs organisationnels, des documents du projet et du plan de management du projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 99 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Il est conduit dès la création du projet jusqu'à sa fin – Le plan de management du projet, l'énoncé du contenu du projet et autres livrables sont entretenus par un management rigoureux et continu des modifications, qui sont soit rejetées soit approuvées – Ce management donne ainsi l'assurance que seules modifications approuvées sont incorporées dans une référence de base révisée Formation PMI/PMP François BUREAU - 100 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Il comprend les activités de management des modifications suivantes – Une action qui englobe la maîtrise intégrée des modifications, de sorte que seules modifications approuvées soient mises en oeuvre – Un cycle rapide de revue, d'analyse et d'approbation des demandes de modification. Ceci est essentiel car une prise de décision retardée peut avoir un effet négatif sur la durée, le coût ou la faisabilité d'une modification – La gestion des modifications approuvées Formation PMI/PMP François BUREAU - 101 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Il comprend les activités de management des modifications suivantes – L'entretien de l'intégrité des références de base, en n'incorporant dans le plan de management du projet et les documents du projet que les modifications approuvées – Une revue, une approbation ou un rejet de toutes les actions correctives et préventives recommandées Formation PMI/PMP François BUREAU - 102 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Il comprend les activités de management des modifications suivantes – Une coordination des modifications sur l'ensemble du projet (une modification proposée de l'échéancier peut, par exemple, avoir un effet sur le coût, les risques, la qualité et les ressources humaines) – Une documentation de l'impact total des demandes de modification Formation PMI/PMP François BUREAU - 103 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Les modifications peuvent être demandées par n'importe quelle partie prenante du projet – Elles peuvent être initiées verbalement – Elles doivent toujours être enregistrées par écrit ensuite et saisies dans le système de management des modifications et/ou de la configuration – Elles peuvent nécessiter des informations concernant les impacts sur les délais et coûts estimés Formation PMI/PMP François BUREAU - 104 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Chaque demande de modification documentée doit être soit approuvée soit rejetée par décision d'une autorité faisant partie de l'équipe de management de projet ou d'une organisation externe – Dans beaucoup de projets, l'autorisation d'approuver certains types de demande de modifications est donnée au chef de projet – Et cette autorité est définie dans la documentation de projet relative aux rôles et responsabilités Formation PMI/PMP François BUREAU - 105 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Dans certains cas il peut y avoir un comité de maîtrise des modifications (comité de pilotage / steering comittee) qui a la responsabilité d'approuver ou de rejeter les demandes de modification – Les rôles et responsabilités de ce comité sont définies dans les procédures de maîtrise de la configuration et des modifications, et sont approuvées par les parties prenantes appropriées Formation PMI/PMP François BUREAU - 106 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Dans beaucoup d'organisations importantes, une structure de comités à plusieurs niveaux est mise en place avec des responsabilités distinctes pour chacun d'entre eux Lorsqu'un projet est exécuté sous contrat, certaines modifications proposées peuvent devoir être approuvées par le client, conformément au contrat Formation PMI/PMP François BUREAU - 107 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Les demandes de modification approuvées peuvent nécessiter une révision ou la refonte complète des estimations des coûts, des séquences d'activité, des dates d'échéancier, des besoins de ressources, ainsi que les différentes analyses de réponse aux risques – Elles peuvent entraîner la révision du plan de management du projet ou d'autres documents du projet – La rigueur de la maîtrise des modifications est fonction du champ d'application, de la complexité du projet, des exigences du contrat, du contexte et de l'environnement dans lequel le projet est exécuté Formation PMI/PMP François BUREAU - 108 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Un système de management de la configuration, accompagné d'une maîtrise intégrée des modifications, fournit un moyen normalisé, utile et efficace de gestion centralisé des modifications et références de base approuvées dans un projet – La maîtrise de la configuration est centrée sur les spécifications des livrables et des processus – La maîtrise des modifications est centrée sur l'identification, la documentation et la maîtrise des modifications du projet et des références de base du produit Formation PMI/PMP François BUREAU - 109 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications L'application du système de management de la configuration sur l'ensemble du projet, y compris les processus de maîtrise des modifications a 3 objectifs – La mise en place d'une méthode évolutive et cohérente d'identification et de demande de modifications des références de base établies, et d'évaluation de la valeur et de l'efficacité de ces modifications – La disponibilité en permanence, d'opportunités de validation et d'amélioration du projet, en étudiant l'impact de chacune des modifications – La disponibilité d'un mécanisme permettant à l'équipe de management de projet de communiquer aux parties prenantes, de manière continue, toutes les modifications approuvées et rejetées Formation PMI/PMP François BUREAU - 110 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Parmi les activités de management de la configuration, on peut citer – L'identification de la configuration – La tenue des relevés d'état de la configuration – La vérification et l'audit de la configuration Formation PMI/PMP François BUREAU - 111 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications L'identification de la configuration – C'est la sélection et l'identification d'un élément de configuration servant de base à la définition et la vérification des produits et des documents, au management des modifications et au maintien de la responsabilité Formation PMI/PMP François BUREAU - 112 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications La tenue des relevés d'état de la configuration – L'information est enregistrée et rapportée par rapport au moment auquel les données appropriées relatives à l'élément de configuration doivent être fournies – Cette information comprend une liste de l'identification de la configuration approuvée, l'état des modifications proposées de la configuration et l'état de mise en oeuvre des modifications approuvées Formation PMI/PMP François BUREAU - 113 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications La vérification configuration et l'audit de la – Ils permettent d'assurer que • La composition des éléments de configuration d'un projet est correcte • Les modifications correspondantes sont enregistrées, évaluées, approuvées, suivies et correctement mises en oeuvre – Le respect des exigences fonctionnelles définies dans la documentation de la configuration est ainsi assuré Formation PMI/PMP François BUREAU - 114 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Formation PMI/PMP François BUREAU

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Données d'entrée – – Plan de management de projet Informations sur la performance du travail Demandes de modification Facteurs environnementaux • Systèmes de gestion de l'information – Actifs organisationnels • Les procédures de maîtrise des modifications • Les procédures d'approbation et d'émission des autorisations de modification • Les bases de données de mesure des processus • Les fichiers du projet • Les bases de connaissance sur le management de la configuration Formation PMI/PMP François BUREAU - 119 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Outils et techniques – Jugement d'expert – Réunions de maîtrise des modifications (change control meetings) • Organisées par le comité de maîtrise des modifications (change control board) Change Control Board (C. C. B. ) Responsable de l'examen des demandes de changement et de leur acceptation ou refus ; communique ses décisions argumentées à toutes les parties prenantes. Son rôle est précisé par le Configuration control et les Change control procedures Formation PMI/PMP François BUREAU - 120 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Données de sortie – Mises à jour de l'état des demandes de modification – Mises à jour du plan de management du projet • De tout les plans de management subsidiaires concernés • Des références de base – Les modifications des références de base ne doivent mentionner que les modifications postérieures à la date actuelle – Les performances passées ne peuvent être modifiées – L'intégrité des références de base et des données historiques des performances passées est ainsi respecté Formation PMI/PMP François BUREAU - 121 - © 2012

5. Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des modifications Données de sortie – Mises à jour des documents du projet • Registre des demandes de modification • Tout document associé au processus formel de maîtrise des modifications Formation PMI/PMP François BUREAU - 122 - © 2012

6. Clore la phase ou le projet C'est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l'ensemble des groupes de processus de management de projet afin de clore formellement le projet ou l'une de ses phases Formation PMI/PMP François BUREAU - 123 - © 2012

Rappel Le groupe des processus de clôture (closing process group) Formation PMI/PMP François BUREAU

6. Clore la phase ou le projet Lors de la clôture du projet le chef de projet passera en revue toutes les informations antérieures provenant des clôtures des phases précédentes, de façon à s'assurer que tout le travail du projet est bien achevé et que le projet a atteint ses objectifs Formation PMI/PMP François BUREAU - 125 - © 2012

6. Clore la phase ou le projet Objectif : • Conclure formellement une phase ou un projet • Livrer le produit final au client, • Vérifier que tous les processus sont terminés • Capitaliser (bilan de projet, débriefing, "post mortem"), • Archiver les documents de gestion de projet, • parfois : bilan RH • Acter la fin de phase ou de projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 126 - © 2012

6. Clore la phase ou le projet Ce processus permet également d'établir les procédures d'examen et de documentation des raisons qui ont conduit à terminer un projet avant qu'il ne soit achevé Formation PMI/PMP François BUREAU - 127 - © 2012

6. Clore la phase ou le projet Ce processus comprend toutes les activités nécessaires à la clôture administrative du projet ou de la phase, y compris les méthodologies échelonnées qui portent sur – Les actions et activités nécessaires à la satisfaction des critères d'achèvement ou de sortie d'une phase ou d'un projet – Les actions et activités nécessaires au transfert des produits ou résultats du projet vers la phase suivante ou vers la production et/ou les opérations – Les activités nécessaires au recueil des enregistrements de la phase ou du projet, aux audits du projet passé avec succès ou non, à la capture des leçons apprises et à l'archivage des informations du projet pour utilisation ultérieure Formation PMI/PMP François BUREAU - 128 - © 2012

6. Clore la phase ou le projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 129

6. Clore la phase ou le projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 130

6. Clore la phase ou le projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 131

6. Clore la phase ou le projet Formation PMI/PMP François BUREAU - 132

6. Clore la phase ou le projet Données d'entrée – Plan de management

6. Clore la phase ou le projet Données d'entrée – Actifs organisationnels • Instructions ou exigences de clôture de la phase ou du projet (audits du projet, évaluations du projet, critères de transfert, …) • Informations historiques et bases de données des leçons apprises – Enregistrements – Documents du projet – Informations et documentation de clôture du projet – Informations relatives aux résultats des décisions antérieures de sélection de projet et aux performances de projets antérieurs – Informations sur l'effort de management des risques Formation PMI/PMP François BUREAU - 134 - © 2012

6. Clore la phase ou le projet Outils et techniques – Jugement d'expert

6. Clore la phase ou le projet Données de sortie – Transfert du produit ou du résultat final ou intermédiaire – Mises à jour des actifs organisationnels • Fichiers du projet • Documents de clôture de la phase ou du projet • Informations historiques Formation PMI/PMP François BUREAU - 136 - © 2012

Conclusion Le chef de projet assume l’intégration – L’intégration ne se limite pas à la création de plans et de processus intégrés – Des communications planifiées et efficaces – Une équipe intégrée et structurée qui travaille en collaboration – Traçabilité des exigences, essais d’intégration et validation de l’intégration pour assurer que la solution est complète et intégrée – Gestion des configurations pour assurer l’intégrité de la solution – Gestion des interfaces – Grilles des responsabilités pour gérer et intégrer les interdépendances externes Formation PMI/PMP François BUREAU - 137 - © 2012

Conclusion Le chef de projet assume l’intégration, il assure: – La compréhension de la portée, des objectifs, des attentes et des plans du projet – La mise en œuvre d’une solution intégrée et validée : aucune mauvaise surprise à la fin – Le partenariat entre l’équipe de projet, le client et les intervenants – Que tous s’engagent à réaliser le projet avec succès : tout le monde met l’épaule à la roue Formation PMI/PMP François BUREAU - 138 - © 2012