Fra undersgelse til forandring Formidlingskonferencen 7 8 marts

Fra undersøgelse til forandring Formidlingskonferencen 7. – 8. marts 2006

Kort om Kundekontaktcenteret • Ca. 225 medarbejdere • Fordelt på 9 teams • Ca. 2, 3 mio. telefonkald, mails, chat og breve om året • Dækker både bank, forsikring og realkredit

Kort om EU-projektet i Nykredit 1 • • • fase: Spørgeskemaundersøgelse primo 2003 Vision for projektet formuleret medio 2003 Implementering af ny organisation i april 2004 2. fase: • Konsolidering sommer 2004 • Teamudvikling 2004/2005 • Ledelsesudvikling hele 2005 • Kompetenceudvikling 2004 -

Struktur før kultur • Medarbejderne ønskede indflydelse, udvikling og ansvars • Den nuværende struktur med produktgrupper inden for bank, forsikring og realkredit begrænsede udviklingsmulighederne • En ledelsesform baseret på kontrol begrænsede muligheden for at tage ansvar • En beslutningsstruktur uden medarbejderinvolvering begrænsede indflydelsen • Ledelsesgruppen besluttede at de strukturelle barrierer derfor skulle fjernes først

Ingen beslutninger uden medarbejderinvolvering Fra start vedtog ledergruppen at medarbejderinvolvering var en grundpræmisse • Ingen masterplan – vi lægger skinnerne mens vi kører • Traditionelle projektplaner kunne ikke følge med • Usikkerhed hos alle • I skulle ha’ sagt at I mente det… • I en fragmenteret proces føler nogen at beslutninger var truffet på forhånd

Ingen beslutninger uden medarbejderinvolvering Vi lærte: • Information er vigtig • Ugentlige nyhedsbreve, intranet, møder m. v. • Projektplaner er beslutningsstrukturen • Beslutningsstruktur skal være kendt og gennemskuelig • Metodegennemgang ved opstart af alle projekter • …og så skulle vi have fortalt at vi mente det! • Involveringer tager tid at lære – for både ledere og medarbejdere

Teamdannelse er en fælles sag I forbindelse med organisationsændringen blev alle kastet op i luften og landede som 9 helt nye team • Medarbejderprofiler på baggrund af selvevaluering • Teamdannelse med smilies • Annoncering af teams ved afskeds-/velkomstfest 2 uger før implementering • Teamudviklingsforløb efter klippekortsmodel • Skepsis og bekymring inden • Stor glæde efter

Vi ændrer rammerne – og udfylder dem så hen ad vejen Organisationsændring i april 2004 som big bang: • Uden præcist afklarede ansvarsområde ved målstyring • Uden præcis beskrivelse af nye roller i teamet • Uden præcise snitfalder på opgaver • Uden at have defineret ledernes nye rolle klart Det gik forbløffende godt! • Der var et engagement og ansvarstagen, der sikrede at dagligdagen hang sammen på trods af uklarheder • Det var hårdt for alle og efter sommeren skulle der pustes liv i processen • Konsolideringen var flugten fra en rullende snebold