Formation Manager les processus pour gagner en efficience

Formation Manager les processus pour gagner en efficience et obtenir du ROI 10 octobre 2018 Concepteur et Animateur Roland Sans r. sans@aptivia. fr 06 31 92 28 47 S T A R T W I T H W H Y & S T E P F O R W A R D

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 Les évolutions et bonnes pratiques issues des retours d’expérience système de management par les processus ISO 9001 v 2015

Sommaire ● Le contexte normatif international ● Les évolutions dans la continuité ● Les évolutions majeures de la version 2015 de l’ISO 9001. ● La structure commune HLS ● L’importance des exigences ISO 9001: 2015 - Chantier 1 : Déterminer les enjeux et les besoins des parties intéressées - Chantier 2 : Lier stratégie et démarche Qualité - Chantier 3 : Adopter une approche par les risques et opportunités - Chantier 4 : Gérer les connaissances - Chantier 5 : Évaluer et améliorer les performances ● Les retours d’expérience d’audits et questions / réponses 3 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 LE CONTEXTE NORMATIF INTERNATIONAL

Pourquoi un standard mondial ? Mondialisation Concurrence exacerbée Accélération et complexité des échanges Relation client en mutation Rapport aux normes différent Pratiques REX « Ce sont les pratiques qui font la Norme, et non la Norme qui fait les pratiques. » 5 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 Norme ISO 9001 V 2015

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 UNE ÉVOLUTION DANS LA CONTINUITÉ

La continuité Utilité et 2 lignes directrices Fournir constamment un produit et un service conforme Accroître la satisfaction des clients Structure universelle (Hight Level Structure) des systèmes de management L’application des 7 principes de Management inchangée 7 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Les 7 principes de management de la Qualité révisés 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Orientation client Leadership Implication du personnel Approche processus Amélioration Prise de décision fondée sur des preuves Management des relations avec les parties intéressées Selon l’ISO 9000, § 2. 3 8 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 LES AXES STANDARDS QUI SE METTENT EN PLACE À PARTIR DE L’ISO 9001 DANS LES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS

Les grandes évolutions La structure HLS : un socle commun Comprendre les enjeux et les besoins des parties intéressées Évaluer/ améliorer les performances ISO 9001 Maîtriser ses activités > chaîne de valeurs Gérer les connaissances version 2015 Maîtriser les informations documentées Lier stratégie et démarche Qualité 10 Adopter une approche par les risques et opportunités © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 LA STRUCTURE HLS UN SOCLE COMMUN

La structure commune et e t la qu n gi iva lo su us e pl vr n u A io œ C at n PD gr e e té tre u in et iq e m log Un le à ci fa Nouvelle structure commune, dite « Haut niveau » (HLS) ou « universelle » en simplifiant la gestion documentaire au profit d’informations documentées. 1. Domaine d’application 2. Références normatives 3. Termes et définitions 4. Contexte de l’organisme 5. Leadership 6. Planification 0. Amélioration 10. Amélioration 9. Evaluation des performances 12 A P C D © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 7. Support 8. Réalisation des activités opérationnelles

Avec l’HLS : L’intégration totale des systèmes Normes Génériques Normes Sectorielles ISO 9001 ISO 22000 ISO 14001 ISO 45001 Système de Management Intégré NF EN 9100 TS 16949 suivant l’HLS Exemples : Pour la compliance Pour la RSO Pour la gestion des risques ISO 19600 ISO 26000 ISO 19011 ISO 10013 ISO 31000 Lignes Directrices Génériques 13 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 Lignes Directrices spécifiques Exemples : SM de la sécurité des denrée alimentaires. SMQ - Exigences de l'Aéronautique, l'Espace et la Défense. SMQ dans l’industrie automobile. Exemples : SM de la Qualité SM de l’Environnement SM de la Santé et Sécurité au travail Exemples : Pour les Audits des SM Pour la documentation des SMQ

Application de l’HLS à l’ISO 9001 Leadership (5) 14 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Les exigences de l’ISO 9001: 2015 DO PLAN CONTEXTE DE L’ORGANISME LEADERSHIP § 4. 1 : L’organisme et son contexte § 5. 1 : Leadership et engagement § 4. 2 : Besoins et attentes des parties intéressées § 5. 2 : Politique § 5. 3 : Rôles, responsabilités et autorités § 4. 3 : Domaine d’application du SMQ PLANIFICATION DU SMQ § 6. 1 : Actions face aux risques et opportunités § 6. 2 : Objectifs qualité et planification § 6. 3 : Planification des modifications SUPPORT § 7. 1 : Ressources § 7. 2 : Compétences § 7. 3 : Sensibilisation § 7. 4 : Communication § 4. 4 : SMQ Impacts de la version 2015 versus 2008 § 7. 5 : Informations documentées Sans impact ou impact limité Impact moyen Impact important 15 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 REALISATION DES ACTIVITES OPERATIONNELLES § 8. 1 : Planification et maîtrise opérationnelles § 8. 2 : Exigences des produits et services § 8. 3 : Conception et développement § 8. 4 : Maîtrise des prestations externes § 8. 5 : Production et prestation de service § 8. 6 : Libération du produit ou du service § 8. 7 : Maîtrise des éléments de sortie n. c. CHECK ACT EVALUATION DES PERFORMANCES AMELIORATION § 9. 1 : Surveillance, mesure, analyse et évaluation § 9. 2 : Audit interne § 9. 3 : Revue de direction § 10. 1 : Généralités § 10. 2 : Non-conformité et action corrective § 10. 3 : Amélioration continue

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 L’IMPORTANCE DES EXIGENCES ISO 9001 ü SUR LA CONFORMITÉ ü SUR L'ACCROISSEMENT DE LA SATISFACTION DES CLIENTS

Le modèle de KANO appliqué aux exigences de l’ISO 9001 Exigences ISO 9001 aux répercutions attractives qui lorsqu’elles sont déclinées, conduisent rapidement à l’accroissement de la satisfaction des clients et/ou des P. I. Clients et/ou P. I. très satisfaits Attractives L’application des exigences ISO 9001 augmentent proportionnellement la satisfaction des clients et/ou des P. I. Proportionnelles Niveau d’implémentation des exigences Basiques Clients et/ou P. I. très insatisfaits 17 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 L’application des exigences ISO 9001 n’entraînent pas de satisfaction supérieure, mais leurs absences impactent la conformité et génèrent une forte insatisfaction des clients et/ou des P. I.

A VOTRE AVIS ? EXIGENCES BASIQUES ? PROPORTIONNELLES ? § 5. 3 : Rôles, responsabilités et autorités § 6. 2 : Objectifs qualité et planification § 10. 2 : Non-conformité et action corrective § 6. 1 : Actions face aux risques et opportunités § 10. 3 : Amélioration continue § 8. 4 : Maîtrise des prestations externes § 9. 2 : Audit interne § 4. 2 : Besoins et attentes des parties intéressées § 8. 6 : Libération du produit ou du service 18 18 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 ATTRACTIVES ?

A VOTRE AVIS ? EXIGENCES BASIQUES ? PROPORTIONNELLES ? § 5. 3 : Rôles, responsabilités et autorités § 6. 2 : Objectifs qualité et planification § 10. 2 : Non-conformité et action corrective § 6. 1 : Actions face aux risques et opportunités § 10. 3 : Amélioration continue § 8. 4 : Maîtrise des prestations externes § 9. 2 : Audit interne § 4. 2 : Besoins et attentes des parties intéressées § 8. 6 : Libération du produit ou du service 19 19 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 ATTRACTIVES ?

Les exigences ISO 9001: 2015 classées en « Basiques » DO PLAN CONTEXTE DE L’ORGANISME LEADERSHIP § 4. 1 : L’organisme et son contexte § 5. 1 : Leadership et engagement § 4. 2 : Besoins et attentes des parties intéressées § 5. 2 : Politique § 5. 3 : Rôles, responsabilités et autorités § 4. 3 : Domaine d’application du SMQ PLANIFICATION DU SMQ § 6. 1 : Actions face aux risques et opportunités § 6. 2 : Objectifs qualité et planification § 6. 3 : Planification des modifications SUPPORT § 7. 1 : Ressources § 7. 2 : Compétences § 7. 3 : Sensibilisation § 7. 4 : Communication § 4. 4 : SMQ Impacts de la version 2015 versus 2008 § 7. 5 : Informations documentées Sans impact ou impact limité Impact moyen Impact important 20 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 REALISATION DES ACTIVITES OPERATIONNELLES § 8. 1 : Planification et maîtrise opérationnelles § 8. 2 : Exigences des produits et services § 8. 3 : Conception et développement CHECK ACT EVALUATION DES PERFORMANCES AMELIORATION § 9. 1 : Surveillance, mesure, analyse et évaluation § 9. 2 : Audit interne § 9. 3 : Revue de direction § 10. 1 : Généralités § 10. 2 : Non-conformité et action corrective § 10. 3 : Amélioration continue § 8. 4 : Maîtrise des prestations externes § 8. 5 : Production et prestation de service § 8. 6 : Libération du produit ou du service § 8. 7 : Maîtrise des éléments de sortie n. c. ction n o f ler en ctivités u d o A m teur d’a c du se

Les effets de la révision ISO 9001: 2015 sur les exigences classées « basiques » q Impact V 2015 L’exigence de maîtrise de la production et de la prestation de service (voir 8. 5. 1) regroupe les exigences 7. 5. 1 et 7. 5. 2 de la version 2008 avec 3 nouveautés : d) Maîtriser une infrastructure et un environnement appropriés pour la mise en œuvre des processus de réalisation. e) Désigner les personnes compétentes et les qualifications requises; g) Mettre en en œuvre les actions pour prévenir l’erreur humaine (concept Poka Yoke). q Les activités après livraison (voir 8. 5. 5) constituent une exigence à part entière avec la prise en compte : b) des conséquences indésirables potentielles associées aux produits/services. c) de la nature, l’utilisation et la durée de vie prévue des produits/services. q Les actions correctives doivent permettre l’élimination des non conformités détectées et celles qui seraient similaires ou qui pourraient éventuellement se produire. Mettre à jour si nécessaire les risques et opportunités déterminés durant a planification. 21 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Les exigences ISO 9001: 2015 classées « Proportionnelles » DO PLAN CONTEXTE DE L’ORGANISME LEADERSHIP § 4. 1 : L’organisme et son contexte § 5. 1 : Leadership et engagement § 4. 2 : Besoins et attentes des parties intéressées § 5. 2 : Politique § 5. 3 : Rôles, responsabilités et autorités § 4. 3 : Domaine d’application du SMQ PLANIFICATION DU SMQ § 6. 1 : Actions face aux risques et opportunités § 6. 2 : Objectifs qualité et planification § 6. 3 : Planification des modifications SUPPORT § 7. 1 : Ressources § 7. 2 : Compétences § 7. 3 : Sensibilisation § 7. 4 : Communication § 4. 4 : SMQ Impacts de la version 2015 versus 2008 § 7. 5 : Informations documentées Sans impact ou impact limité Impact moyen Impact important 22 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 REALISATION DES ACTIVITES OPERATIONNELLES § 8. 1 : Planification et maîtrise opérationnelles § 8. 2 : Exigences des produits et services § 8. 3 : Conception et développement CHECK ACT EVALUATION DES PERFORMANCES AMELIORATION § 9. 1 : Surveillance, mesure, analyse et évaluation § 9. 2 : Audit interne § 9. 3 : Revue de direction § 10. 1 : Généralités § 10. 2 : Non-conformité et action corrective § 10. 3 : Amélioration continue § 8. 4 : Maîtrise des prestations externes § 8. 5 : Production et prestation de service § 8. 6 : Libération du produit ou du service § 8. 7 : Maîtrise des éléments de sortie n. c. ction n o f ler en ctivités u d o A m teur d’a c du se

Les effets de la révision ISO 9001: 2015 sur les exigences classées « Proportionnelles » Impact V 2015 q Les objectifs qualité doivent être communiqués et tenus à jour en tant qu’informations documentées (voir 6. 2. 1). L’organisme doit planifier l’atteinte des objectifs qualité en déterminant QUOI, QUAND, les ressources nécessaires, et comment les résultats seront évalués. q Les connaissances constituent une ressource (voir 7. 1. 6 et le chantier n° 4) q La sensibilisation du personnel devient une exigence (voir 7. 3) et comprend la sensibilisation aux objectifs Qualité et aux répercussions du non respect des exigences du SMQ q La communication interne et externe est une exigence renforcée (voir 7. 4). Cela revient à préciser un « plan de communication » avec à minima les sujets de communication, les cibles, la fréquence, les modalités et les acteurs. 23 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Les effets de la révision ISO 9001: 2015 sur les exigences classées « Proportionnelles » Impact V 2015 La conception et le développement des produits et services (si applicable) constituent un processus du SMQ (voir 8. 3). L’implication des clients, utilisateurs, fournisseurs et autres parties intéressées pertinentes doit être prise en compte. L’organisme doit s’assurer que les éléments de sortie de la conception et du développement sont compatibles avec les processus ultérieurs (approvisionnement, fabrication, sous-traitance, livraison, SAV, etc. ) q q L’analyse et l’évaluation des données (voir 9. 1. 3) constituent une exigence constituée de 7 domaines à évaluer (pas exclusivement pour la revue de Direction…) a) la conformité des produits et services; b) le niveau de satisfaction des clients; c) la performance et l’efficacité du SMQ; d) l’efficacité avec laquelle la planification a été mise en oeuvre; e) l’efficacité des actions mises en oeuvre face aux risques et opportunités; f) les performances des prestataires externes; g) la nécessité d’amélioration du SMQ 24 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Les exigences ISO 9001: 2015 classées attractives DO PLAN CONTEXTE DE L’ORGANISME LEADERSHIP § 4. 1 : L’organisme et son contexte § 5. 1 : Leadership et engagement § 4. 2 : Besoins et attentes des parties intéressées § 5. 2 : Politique § 5. 3 : Rôles, responsabilités et autorités § 4. 3 : Domaine d’application du SMQ PLANIFICATION DU SMQ § 6. 1 : Actions face aux risques et opportunités § 6. 2 : Objectifs qualité et planification § 6. 3 : Planification des modifications SUPPORT § 7. 1 : connaissances § 7. 2 : Compétences § 7. 3 : Sensibilisation § 7. 4 : Communication § 4. 4 : SMQ Impacts de la version 2015 versus 2008 § 7. 5 : Informations documentées Sans impact ou impact limité Impact moyen Impact important 25 © AFNOR COMPETENCES tous droits réservés – N 0999 v 10 REALISATION DES ACTIVITES OPERATIONNELLES § 8. 1 : Planification et maîtrise opérationnelles § 8. 2 : Exigences des produits et services § 8. 3 : Conception et développement CHECK ACT EVALUATION DES PERFORMANCES AMELIORATION § 9. 1 : Surveillance, mesure, analyse et évaluation § 9. 2 : Audit interne § 9. 3 : Revue de direction § 10. 1 : Généralités § 10. 2 : Non-conformité et action corrective § 10. 3 : Amélioration continue § 8. 4 : Maîtrise des prestations externes § 8. 5 : Production et prestation de service § 8. 6 : Libération du produit ou du service § 8. 7 : Maîtrise des éléments de sortie n. c. n nctio o f n e duler ’activités o m A d cteur du se

Le sens de « Déterminer » (sources Larousse et Petit Robert) D’après Le Larousse Déterminer = Etablir quelque chose, suivant suffisamment de précision au terme d’une recherche, d’une réflexion, d’une analyse. D’après Le Petit Robert Déterminer = Etablir, préciser, définir les caractères précis d'un concept Déterminer => Méthode ! 26 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Les effets de la révision ISO 9001: 2015 sur les exigences classées « Attractives » q Les enjeux externes et internes pertinents par rapport à la finalité de votre organisme et des orientations stratégiques doivent être déterminés et mis à jour en revue de Direction q Les parties intéressées et leurs exigences (ou besoins et attentes) qui sont pertinentes pour l’efficacité du SMQ doivent être déterminées et surveillées. Leurs retours sont à présenter en revue de Direction q La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management : les 10 items de l’exigence 5. 1. 1 sont à appliquer par la Direction q l’organisme doit déterminer les risques et opportunités pour l’efficacité du SMQ, accroître les effets souhaitables, prévenir ou réduire les effets indésirables et s’améliorer q Les connaissances nécessaires à la mise en oeuvre de ses processus et à l’obtention de la conformité des produits et des services doivent être déterminées, tenues à jour et mises à disposition autant que nécessaire q La revue de Direction doit prendre en compte, entre autre, la modification des enjeux, l’alignement stratégique, les retours des P. I. , l’efficacité du traitement des risques. 27 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 Chantier 1 Comprendre les enjeux et les besoins des parties intéressées

La logique du chapitre 4 4. 1 Déterminer les enjeux stratégiques Internes / Externes pour la finalité de l’Organisme Cohérence 4. 2 Déterminer les parties intéressées pertinentes pour le SMQ avec leurs exigences Cohérence 4. 3 Déterminer le domaine d’application en prenant en compte 4. 1, 4. 2 et les produits/services 4. 4 Déterminer les processus du SMQ associés au domaine d’application 29 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Mise en activité Finalité : Appréhender les notions d’enjeux externes / internes et de parties intéressées Consignes : • Chaque participant mentionne la finalité de son organisme, un enjeu et deux parties intéressées qui concernent son organisme (en lien avec l’enjeu) • 1 « post-it » par finalité • 1 « post-it » par enjeu • 1 « post-it » partie intéressée • Mises en commun 30 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 15 min

Exemple de révélateur d’enjeux : le SWOT « Les enjeux représentent ce que l’on met sur la table pour gagner ou pour perdre » Vraisemblance Forces Faiblesses EXEMPLE Culture amélioration continue ERP obsolète Forte Faible Enjeux internes Parc machines vieillissant Très forte Compétences des équipes Performance commerciale Très faible Opportunités Menaces L’usine du futur Forte Concurrence Universitaire Faible Très faible Ampleur Très fort Faible Très faible 31 Enjeux externes La réforme de la Formation Professionnelle Très forte Le numérique Gravité Mineur Significatif Important Majeur 31 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Définition de Parties intéressées (source ISO 9000) Partie intéressée ou partie prenante Personne ou organisme qui peut soit influer sur une décision ou une activité, soit être influencée ou s’estimer influencée par une décision ou une activité EXEMPLE : Clients, propriétaires, personnel d’un organisme, prestataires, établissements financiers, autorités réglementaires, syndicats, partenaires ou société qui peut inclure des concurrents ou des groupes de pression d’opposition. 32 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

4. 2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées En raison de leur effet, réel ou potentiel, sur l’aptitude de l’organisme à fournir en permanence des produits et services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, l’organisme doit déterminer: a. les parties intéressées qui sont pertinentes dans le cadre du système de management de la qualité; et b. les exigences de ces parties intéressées dans le cadre du système de management de la qualité. L’organisme doit surveiller et revoir les informations relatives à ces parties intéressées et à leurs exigences pertinentes. q Le concept de parties intéressées s’étend au-delà du seul client. Il est important de déterminer toutes les parties intéressées pertinentes. q Pas de méthode précise exigée mais « déterminer » en implique une ! q Les parties intéressées pertinentes sont celles qui présentent un risque significatif pour la pérennité de l’organisme et donc du SMQ si leurs besoins et attentes ne sont pas satisfaits. Les organismes définissent « les éléments » qu’ils doivent fournir à ces parties intéressées pertinentes pour réduire ce risque. q Les organismes suscitent, obtiennent et conservent l’appui des parties intéressées pertinentes dont dépend leur succès. 33 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Les Parties intéressées : 6 bonnes pratiques 1) Identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être gérées ; 2) Etablir des relations équilibrées (gains à court terme et considérations à long terme) ; 3) Mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec les parties intéressées pertinentes ; 4) Mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur les performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière d’amélioration ; 5) Mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et d’amélioration avec les prestataires, les partenaires et les autres parties intéressées ; 6) Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les prestataires et les partenaires. 34 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Exemples de Parties intéressées Fonction des enjeux Intéressées 35 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Sélectionner les Parties Intéressées (P. I. ) qui sont pertinentes Une bonne méthode consiste à classer les P. I. pas niveau d’importance suivant les critères suivants : Niveau d’importance des parties intéressées : I 1 : pas ou peu d’influence sur l’aptitude de l’organisme à fournir en permanence des produits et services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables et pas ou peu d’effet sur la satisfaction des clients. I 2 : la partie intéressée peut pénaliser l’aptitude de l’organisme à fournir en permanence des produits et services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables ou dégrader la satisfaction des clients. I 3 : la partie intéressée peut remettre en cause l’aptitude de l’organisme à fournir en permanence des produits et services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables et générer de l’insatisfaction auprès des clients. Les P. I. pertinentes sont I 3 puis I 2. 36 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Identifier et hiérarchiser les relations avec les P. I. qui doivent être gérées P. I. pertinentes Améliorer en priorité le niveau de relation Niveau de la relation avec les parties intéressées : R 1 : relation FAIBLE, aucune information ou simple communication. R 2 : relation MOYENNE, l’entreprise sollicite la partie intéressée en cas de besoin. Les besoins et attentes sont partiellement identifiés. R 3 : relation FORTE, l’entreprise et la partie intéressée ont défini un cadre d’échange, d’information ou ont initié une étroite collaboration. Les besoins et attentes pertinentes pour le SMQ sont définis et connus. 37 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Exemple de méthode reliant les enjeux aux besoins des parties intéressées pertinentes CONTEXTE ENJEUX EXTERNES POLITIQUE ECONOMIQUE SOCIAL TECHNOLOGIQUE ENVIRONNEMENT LEGAL Enjeux Parties intéressées pertinentes I 3 I 2 38 Note de la l'importance relation ENJEUX INTERNES Exigences ou besoins et attentes pertinentes R 1, R 2, R 3 Pour R 1, effort à consacrer pour les identifier. Pour R 1, effort à consacrer pour R 1, R 2, R 3 les identifier. © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

La revue de Direction et les P. I. 9. 3. 2. Éléments d’entrée de la revue de direction La revue de direction doit être planifiée et réalisée en prenant en compte: a. l’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de direction précédentes; b. les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le système de management de la qualité; c. les informations sur la performance et l’efficacité du système de management de la qualité, y compris les tendances concernant : 1. la satisfaction des clients et les retours d’information des parties intéressées pertinentes; 2. le degré de réalisation des objectifs qualité; 3. la performance des processus et la conformité des produits et services; 4. les non-conformités et les actions correctives; 5. les résultats de la surveillance et de la mesure; 6. les résultats d’audit; et 7. les performances des prestataires externes; d. l’adéquation des ressources; e. l’efficacité des actions mises en œuvre face aux risques et opportunités (voir 6. 1); f. les opportunités d’amélioration. 39 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Les Parties intéressées : Quels bénéfices ? q Amélioration des performances de l’organisme par la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie intéressée pertinente ; q Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées ; q Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par le partage des ressources et des compétences et par le management des risques liés à la qualité; q Meilleure gestion de la chaîne de valeur assurant un flux stable de produits et services. 40 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

POINT CHANTIER Complétez votre plan d’actions… 1 - Compléter la liste et priorisez les P. I. 2 - Positionner vos enjeux dans le SWOT 3 - Relier les PI pertinentes aux enjeux 4 - Préciser les besoins des P. I. à prendre en compte pour réduire I 3 et I 2. 41 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 Chantier 2 Lier stratégie et démarche Qualité

Exigences ISO 9001 orientées Stratégie 5. 1 Leadership et engagement - 5. 1. 1 Généralités (Extrait) La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management de la qualité en: a) assumant la responsabilité de l’efficacité du SMQ; b) s’assurant que la politique et les objectifs qualité sont établis pour le système de management de la qualité et qu’ils sont compatibles avec le contexte et l’orientation stratégique de l’organisme; 5. 2 Politique - 5. 2. 1 Établissement de la politique qualité (Extrait) La direction doit établir, mettre en oeuvre et tenir à jour une politique qualité qui: a) est appropriée à la finalité et au contexte de l’organisme et soutient son orientation stratégique; b) fournit un cadre pour l’établissement d’objectifs qualité; 9. 3 Revue de direction - 9. 3. 1 Généralités A des intervalles planifiés, la direction doit procéder à la revue du système de management de la qualité mis en place par l’organisme, afin de s’assurer qu’il est toujours approprié, adapté, efficace et en accord avec l’orientation stratégique de l’organisme. 43 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Mise en activité 15 min Finalité : Comprendre les exigences nouvelles en matière de Leadership. Consignes : • Faites lecture des articles 5. 1. 1 et 5. 1. 2 • Quels sont les 3 points clefs mis en place dans vos entreprises • 1 « post-it » par point clef • Mises en commun 44 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Relier le SMQ à la Stratégie Aligner la finalité, le contexte, la politique, les processus, les moyens, les actions Orientations politique Finalité, vision, valeurs Objectifs stratégiques et Qualité Enjeux externes et internes Objectifs processus et opérationnels Q C D (Qualité, Coût, Délai) Attentes des parties intéressées Prise en compte des risques et opportunités Objectifs SMART** Moyens, investissements, organisation, processus Stratégie* et objectif. Historique, retour d'expérience Plan d’actions suivi en efficacité Suivi de performance (tableau de bord) * Stratégie : plan pour atteindre un objectif à long terme ou global (ISO 9000) ** SMART : Simple, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel 45 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Déployer la Politique et les objectifs stratégiques sur les processus Vis ion Comment réussir à aligner les processus avec leurs objectifs aux enjeux et à la Politique Qualité ? 46 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Exemple de méthode de déploiement avec Hoshin Kanri 1 ere étape : déploiement horizontal Aligner la Politique Qualité avec les enjeux puis définir les objectifs qualité 5. 2 Politique - 5. 2. 1 Établissement de la politique qualité (Extrait) La direction doit établir, mettre en oeuvre et tenir à jour une politique qualité qui: a) est appropriée à la finalité et au contexte de l’organisme et soutient son orientation stratégique; b) fournit un cadre pour l’établissement d’objectifs qualité; Exemple d’un centre de formation ENJEU externe n° 1 Politique Qualité Indicateurs Politique Qualité « l’usine du futur » Axe 1 : Développer une formation par apprentissage reconnue en robotique Taux de contrats d'apprentissage signés pour la rentrée 2018 pour les filières BTS, Bachelor et Ingénieur. 47 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 CIBLES 75%

Exemple de déploiement Hoshin Kanri POLITIQUE QUALITE Axe 1 : Proposer des offres répondant aux besoins en compétences des entreprise et des métiers de demain. Axe 2 : Assurer aux apprentis une formation validée par un diplôme national, leur apportant une qualification professionnelle et favorisant une insertion durable. Axe 3 a : Favoriser l'accès des publics à l'apprentissage industriel. Axe 3 b : Adapter les organisations pédagogiques pour personnaliser et individualiser les parcours de formation. Axe 4 : Accompagner le développement des compétences du personnel du centre de formation. Axe 5 : Mettre à disposition des moyens pédagogiques adaptés et fiables. 48 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Exemple de méthode de déploiement avec Hoshin Kanri 2 eme étape : déploiement vertical Décliner dans les processus impactés, les actions clés et les objectifs des processus en lien avec la politique qualité. Comment ? Impact Fort : ++I impact moyen : + impact faible : = Politique Qualité Quoi ? NIVEAU STRATEGIQUE Action clé : Développer les nouvelles formations diplômantes "high Tech" Action clé : intégration des briques technologiques définies dans 'l'usine du futur" dans les formations. Processus Ingénierie et mise en œuvre d'une formation par apprentissage 1 Enjeu stratégique : Monter dans la chaîne de valeur des entreprises AXE 1 PQ AXE 2 PQ dans un contexte "usine du futur" Axe 2 : Assurer aux apprentis une formation validée par un diplôme national, leur apportant une qualification professionnelle et favorisant une insertion durable. 49 Cibles Nombres de briques intégrées Axe 1 : Proposer des offres répondant aux besoins en compétences des entreprise et des métiers de demain. Nombre de formations "high tech" Indicateurs Processus Taux contrats d'apprentissage Taux d'insertion professionnelle ++ Taux de réussite aux examens BTS/Bachelor/Ingé POLITIQUE QUALITE 85/90/95% 5 10 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 Indicateurs Politique Cibles Qualité 2018 75% 90%

Exemple de déploiement Hoshin Kanri 50 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Point Chantier Complétez votre plan d’actions… 1 - Clarifier les liens entre les enjeux et les axes de Politique Qualité 2 - Préciser les objectifs mesurables pour chacun des axes de la Politique Qualité 3 - Evaluer le niveau de contribution des processus à l’atteinte des objectifs 4 - Fixer les objectifs aux processus contributeurs et les actions associées 51 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 Chantier 3 Adopter une approche par les risques et opportunités

Définition du risque (source ISO 31000) Effet de l'incertitude sur l'atteinte des objectifs NOTE 1 Un effet est un écart, positif et/ou négatif, par rapport à une attente. NOTE 2 Les objectifs peuvent avoir différents aspects (par exemple des buts financiers, de santé et de sécurité, ou environnementaux) et peuvent concerner différents niveaux (niveau stratégique, niveau d'un projet, d'un produit, d'un processus ou d'un organisme tout entier). NOTE 3 Un risque est souvent caractérisé en référence à des événements (2. 17) et des conséquences (2. 18) potentiels ou à une combinaison des deux. NOTE 4 Un risque est souvent exprimé en termes de combinaison des conséquences d'un événement (incluant des changements de circonstances) et de sa vraisemblance (2. 19). NOTE 5 L'incertitude est l'état, même partiel, de défaut d'information concernant la compréhension ou la connaissance d'un événement, de ses conséquences ou de sa vraisemblance. 53 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

6. 1 Actions à mettre en oeuvre face aux risques et opportunités 6. 1. 1 Dans le cadre de la planification de son système de management de la qualité, l’organisme doit tenir compte des enjeux mentionnés en 4. 1 et des exigences mentionnées en 4. 2 et déterminer les risques et opportunités qu’il est nécessaire de prendre en compte pour : a. donner l’assurance que le système de management de la qualité peut atteindre le ou les résultats escomptés; b. accroître les effets souhaitables c. prévenir ou réduire les effets indésirables; d. s’améliorer. q A ce stade, pas d’information documentée exigée, mais une méthode doit être établie en lien avec 4. 4. 1 c) de l’approche processus. Pas de méthode imposée, mais il en faut une permettant l’analyse. C’est au choix de l’utilisateur. q « accroître les effets souhaitables » : L’effet est un écart positif par rapport à une attente : L’OPPORTUNITÉ 20 54 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

6. 1 Actions à mettre en oeuvre face aux risques et opportunités 6. 1. 2 L’organisme doit planifier : a. les actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités; et b. comment 1. intégrer et mettre en œuvre ces actions au sein des processus du système de management de la qualité (voir 4. 4); et 2. évaluer l’efficacité de ces actions. Les actions mises en œuvre face aux risques et opportunités doivent être proportionnelles à l’impact potentiel sur la conformité des produits et des services. q « L’organisme doit planifier » : c’est le cycle PDCA qui doit être appliqué aux actions traitant des risques et opportunités. Le formalisme est exigé par les articles 4. 4. 1 f) et 4. 4. 2 de l’approche processus sous forme d’informations documentées. q « Les actions mises en œuvre … doivent être proportionnelles à l’impact potentiel…… » : o Une analyse des risques (des impacts) doit permettre une priorisation des actions. o L’action doit être calibrée en fonction de l’impact sur la conformité des produits et des services. o L’action peut être de décider de ne rien faire si le risque évalué est négligeable. 21 55 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Les 4 attributs du risque (source ISO 31000) Ré ou duir fa e l vo a v ris uln er l’ érab oc ilit 2) Sa vraisemblance cu é rre = probabilité d’occurrence de l’évènement(s) nc 1) L’évènement(s) = L‘origine(s) du risque e Plan d’actions LE RISQUE positif ou négatif 3) Sa conséquence(s) = l’effet(s) sur le produit/processus/système 4) Sa gravité ou Son ampleur = le niveau d’impact sur le produit/processus/système 56 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 R m édu ax ir im e o ise u r l es e ffe ts Fonction de la connaissance et de la compréhension

Exemple de méthode MATRICE D’ÉVALUATION DES RISQUES Vraisemblance Probabilité Fréquence Risque = Criticité Vraisemblance x Conséquences Fréquence x Gravité Probabilité x Impact Très forte Vraisemblance x Gravité Forte Priorisation du risque Faible Prendre en compte le niveau de maitrise existant qui protège du risque. Vraisemblance x Gravité x Maîtrise 57 M aj eu r e nt e Im po r ta at ifi c Si gn M in e ur e iv e Très faible Impacts Conséquences Gravité © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Matrices risques et Opportunités Risques 58 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Point Chantier Complétez votre plan d’actions… 1 - Si possible, créer un comité « Prévention des risques et détection des opportunités » . 2 - Sur la base des retours d’expérience et d’anticipations, lister tous les évènements sources de risques et d’opportunités. 3 - Elaborer la cartographie des risques et des opportunités (matrices de priorisation). 4 - Définir et planifier les actions à mettre en œuvre pour traiter les risques et opportunités significatifs dans les processus concernés 59 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 Chantier 4 Gérer les connaissances

Définitions de connaissance et de compétence Connaissance : (source ISO 9004) Ensemble disponible d'informations constituant une conviction justifiée et ayant une forte certitude d'être vraies. Compétence : (source ISO 9000) Aptitude à mettre en pratique des connaissances et des savoir-faire pour obtenir les résultats escomptés. Note 1: Une compétence démontrée est parfois désignée en tant que qualification. « La compétence se nourrit de la connaissance » . « La connaissance est constituée d’informations documentées et non documentées » . « C’est une matière vivante et précieuse qui doit être préservée » . 61 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Les bénéfices de la gestion des connaissances Les objectifs mis en avant u Reconnaître et protéger le savoir de l’entreprise u Identifier les connaissances et les compétences de l’entreprise u Créer les connaissances nécessaires au développement Expé- de l’entreprise rience Confé- rences Salons u Elaborer, diffuser et partager les savoirs collectifs Cela permet une performance accrue Veilles Visites u En favorisant la circulation de l'information u En évitant de répéter les mêmes erreurs en capitalisant sur l’expérience u En impliquant le personnel à tous les niveaux ainsi que des partenaires … Connaissances u En créant un avantage concurrentiel u L’enjeu : construire le capital humain, capital organisationnel, capital relationnel 62 Presse © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

7. 1. 6 Connaissances organisationnelles L’organisme doit déterminer les connaissances nécessaires à la mise en oeuvre de ses processus et à l’obtention de la conformité des produits et des services. Ces connaissances doivent être tenues à jour et mises à disposition autant que nécessaire. Pour faire face à une modification des besoins et des tendances, l’organisme doit prendre en compte ses connaissances actuelles et déterminer comment il peut acquérir ou accéder à toutes connaissances supplémentaires nécessaires et aux mises à jour requises. q Pas de méthode formelle exigée pour recenser et développer les connaissances nécessaires pour les processus, produits et services. q La connaissance est constituée d’informations documentées et non documentées. q Sélectionner les connaissances documentées vitales (lorsque leurs pertes impactent les objectifs du SMQ ) et appliquer les règles de gestion documentaire. Ne pas oublier la réglementation. q Anticiper les pertes de connaissances lorsque elles sont non documentées avec des programmes de tutorat, de recrutement ou autre. 63 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Exemples de pratiques 1. Les connaissances vitales pour l’efficacité du SMQ ont été sélectionnées suite à une réflexion collective et en lien avec les risques et opportunités déterminées en 6. 1. 2. Les connaissances vitales qui ne sont pas documentées, sont recensées auprès des personnels ayant des rôles critiques (expertises. . ) Le transfert des connaissances non documentées est organisée sous forme de tutorats managés suivant la logique PDCA. 3. Les connaissances pour le développement des savoirs sont revues périodiquement en prenant en compte les enjeux, les risques, les opportunités et l'analyse des données du 9. 1. 3. L'ensemble des connaissances est géré sous concept Wiki où des référents par domaine sont en charge de maintenir les informations, les supports et les programmes de tutorat. 64 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Mise en activité Quels domaines de connaissance vitale pour votre organisme ? Au vue de votre expérience sélectionnez au moins une connaissance vitale pour le SMQ de votre organisme - 1 connaissance par post-it Exemple : Connaissance de la concurrence Mise en commun 65 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 10 min

Point Chantier Complétez votre plan d’actions… 1 - Faire en équipe, un inventaire des connaissances vitales 2 - Se projeter en fonction des enjeux et des risques pour déterminer les connaissances à acquérir 3 - Mettre à jour les attributions du personnel avec les connaissances requises 4 - Etablir un plan d’actualisation, de préservation et de développement des connaissances (base documentaire, tutorat, etc. ). 66 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 Chantier 5 Évaluer et améliorer les performances

Définition de la performance (source ISO 9000) Performance : Résultat mesurable Note 1 à l’article: Les performances peuvent être liées à des résultats quantitatifs ou qualitatifs. Note 2 à l’article: Les performances peuvent concerner le management d’activités, de processus, de produits 6) (y compris de services), de systèmes ou d’organismes. Performance ne signifie pas haute performance. Elle peut être passable ! 68 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Mise en activité Indicateurs de performance ou de pilotage ? L’exemple d’un processus ferroviaire disposant de 4 indicateurs : a) b) c) d) le trafic (nombre de trains qui circulent par jour) la satisfaction des passagers (% de très satisfait) la maintenance (nombre de rames en maintenance) la ponctualité des trains (% respect des horaires) Exercice Quels sont les indicateurs de pilotage (ou d’activités) ? Quels sont les indicateurs de performance ? 69 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 10 min

Rappel des concepts de base du management de la performance Objectifs ica Eff Pe ectiv rtin ité en ce Eff EFFICACITE Niveau de réalisation des activités prévues et d'obtention des résultats attendus cité Selon l’ ISO 9000 : 2015 Management de la performance s e urc o s s e R és t l u R Efficience s at EFFICIENCE Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées Les attributs de la Performance : L’ambition (l’objectif), la tendance, le résultat atteint et la comparaison (benchmark) © AFNOR COMPETENCES tous droits réservés – N 0999 v 10 70 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

9. 1. 3 Analyse et évaluation de la performance L’organisme doit analyser et évaluer les données et informations appropriées issues de la surveillance et de la mesure. Les résultats de l’analyse doivent être utilisés pour évaluer : a) la conformité des produits et services; b) le niveau de satisfaction des clients; c) la performance et l’efficacité du système de management de la qualité; d) l’efficacité avec laquelle la planification a été mise en oeuvre; e) l’efficacité des actions mises en oeuvre face aux risques et opportunités; f) les performances des prestataires externes; g) la nécessité d’amélioration du système de management de la qualité. q L’exigence 9. 1. 3 constitue « la boite noire » qui enregistre les 7 domaines de performance que doit produire le SMQ. q Il convient de réaliser périodiquement l’évaluation de la performance (mensuel, trimestriel) pour se mettre en situation de surveillance et de pilotage. q Elle constitue des éléments d’entrée de la revue de Direction. q Les résultats des processus et de la politique qualité alimentent le c) 71 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Point Chantier Complétez votre plan d’actions… 1 - Préciser les indicateurs de performance et de pilotage pour les processus 2 - Définir avec les pilotes les rythmes et les modalités des revues de processus 3 - Au niveau SMQ, consolider périodiquement les résultats des 7 domaines « cf. §. 9. 1. 3 » 4 - Revoir le contenu de la revue de Direction avec une analyse plus qualitative quantitative. 72 © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 ANNEXE RETOURS D’EXPÉRIENCE D’AUDITS

Retours d’expérience d’audits 4. Contexte de l’organisation 5. Leadership Enjeux internes et externes : Bien identifiés mais à parfois à compléter et à mettre en lien avec le SMQ. Parties intéressées : Très bien identifiées pour les organisations engagées en RSE avec bonnes méthodes. Difficulté de représentation de ce que sont les enjeux par rapport à la finalité de l’organisme et à la stratégie : confusion avec les risques/opportunités affectant le SMQ. Des constats sur le manque d’identification des attentes des parties intéressées Pertinence et cohérence du domaine d’application dans les groupes. 74 Implication approfondie du top management à l’audit (à relativiser car profils de pionniers pour les 1 ers audits) Démonstration du renforcement du leadership ? Manque de preuves. Constats de décalage entre les enjeux stratégiques et l’orientation du SMQ. © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Retours d’expérience d’audits 6. Planification 7. Support La notion d’opportunité est moins bien appréhendée que celle du risque. Des approches risques plurielles, pas forcément alignées avec l’approche de l’ISO 9001. Plusieurs constats sur le faible nombre d’opportunités rattachées au SMQ Plusieurs constats d’insuffisance et de cohérence des actions face aux risques et opportunités : Priorisation ? Les constats négatifs sur les objectifs portent sur leurs cohérences avec la stratégie et la planification pour les atteindre. Des constats d’insuffisance sur la planification (méthodes, moyens, conséquences ) des modifications du SMQ 75 Les connaissances sont souvent assimilées aux compétences ; Les connaissances constituées d’information non documentées sont souvent mal prises en compte; Informations documentées : pas de souci particulier, demande tout de même de la vigilance pour maitriser la simplification. Processus de communication externe/interne peu étayés. © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018

Retours d’expérience d’audits 8. Réalisation des activités opérationnelles Constats d’insuffisance sur les exigences de maîtrise de l’approvisionnement et des fournisseurs externes : niveau de maîtrise fonction du risque. Quid des activités après livraison ? Quid de la prévention des erreurs humaines ? Le suivi des modifications des activités opérationnelles à prendre en compte ? 76 9. Évaluation des performances Plusieurs constats de difficulté pour définir les critères de mesure et d’évaluation de la performance (§ 9. 1. 3) Des revues de Direction sans revoir les modifications des enjeux ; sans s’assurer de l’alignement stratégique ; sans revoir les retours d’information des parties intéressées pertinentes ; sans faire le bilan de l’efficacité de traitement des risques et des opportunités. © APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 10. Amélioration Constats sur le suivi PDCA des améliorations Rares améliorations « autre que continue » ? Les actions correctives demeurent bien

© APTIVIA AND PARTNERS tous droits réservés pour IAE avril 2018 QUESTIONS/REPONSES

START WITH WHY & STEP FORWARD Aptivia and Partners Les bureaux du Jubin 5 chemin du Jubin - Bât. D 69570 Dardilly Tél : 04 78 47 91 41 www. aptivia-and-partners. com