Formation des DSI Module 4 05122017 Pilotage des

Formation des DSI Module 4 05/12/2017 Pilotage des SI par les coûts à l’université de Bordeaux

Introduction ➔ Pilotage des SI par les coûts : on part de loin… › › 3 Pilotage des SI : pas toujours un sujet de la DSI • Dans certains cas les directions métier interagissent directement avec les éditeurs de progiciels et la DSI voit son rôle limité à fournir le « serveur » • Parfois les projets commence par une approche métier et glisse vers un projet informatique Les coûts : pas toujours connus ou recherchés • L’approche sur les coûts se limite souvent à « peut-on commander ? » (l’équipement ou le logiciel ou la prestation) sans approche complète sur le modèle économique qui assure que l’on va pouvoir initialiser et produire durablement le service associé • Le temps passé par les équipes (accompagner, concevoir, installer, maintenir, supporter) n’est pas mesuré ni pris en compte : « de toute façon on est payé et on est là pour ça … » • Les ressources informatiques consommées par les applications ne sont pas projetées en coûts pluriannuels (la virtualisation laisse imaginer une forme de gratuité) 4 novembre 2020 Pilotage des SI par les coûts

Contexte - constat ➔ les ressources allouées au SI sont faibles au regard des besoins et les pistes de croissance sont peu nombreuses › › La dotation annuelle (< 2 M€) est consommée en quasi-totalité par des dépenses récurrente incompressibles ou peu compressibles Périmètre d’infogérance limité par les ressources humaines et l’organisation qui ne peut pas « faire plus » ➔ Dans les projets, le prescripteur n’est pas toujours financeur, certains financeur ont des exigences particulières (CPER, Id. Ex) et la DSI a également des besoins qui peuvent avoir des conséquences sur les coûts. Cela conduit parfois à des difficultés de pilotage des projets… ➔ La structuration de l’université est (très) complexe, la fonction informatique est fragmentée et les règles de prise en charge des dépenses sont un mélange d’historique et de post-fusion : il est impossible de décréter la centralisation des charges et ressources associées 4 4 novembre 2020 Titre de votre présentation

Conséquences opérationnelles ➔ L’importance « politique » de certains besoins ou projets conduit à l’obligation de les financer : les renouvellements des parcs sont retardés… ➔ L’ajout successif de nouveaux services applicatifs conduit à une augmentation des charges de maintien en condition opérationnelles et à l’épuisement des ressources ➔ La faiblesse des ressources génère un manque d’intérêt au travail et une baisse de l’attractivité ➔ Les prescripteurs ne sont pas responsabilisés sur les niveaux de coûts associés à leurs besoin. Le fort tropisme au développement spécifique en est une conséquence. 5 4 novembre 2020 Titre de votre présentation

2 Objectifs et 2 actions ➔ Améliorer l’engagement des prescripteurs dans le financement des projets et du fonctionnement des services associés › Mise en place des accords de service ➔ Sensibiliser la gouvernance de l’établissement sur certaines dépenses › 6 Alimentation du tableau de bord du président 4 novembre 2020 Titre de votre présentation

Les accords de service ➔ L’idée: mettre en place un document « standard » pour tous les nouveaux projets qui apporterait un cadrage sur les opérations, la gouvernance et le financement ➔ Elaboration du document en interne (responsable du portefeuille de projets SI et numérique) sur la trame d’une publication du clusif sur l’infogérance (https: //clusif. fr/publications/linfogerance/) ➔ Une approche pragmatique, orientée « obligation de moyens » ➔ Ajustements avec la direction des affaires juridique, validation par le DGS, le VP Numérique, et par le comité d’orientation des systèmes d’information ➔ Exemple fourni : accord de service relatif au logiciel « System Univ » 7 4 novembre 2020 Titre de votre présentation

Les accords de service ➔ Instruction du volet financier › Intégration de tous les coûts directs du projet et du service associé : acquisitions, « amortissements » , prestations, formations, maintenances diverses › Estimation des coûts humains supportés par la DSI • • › Approche pluriannuelle afin de se projeter sur les années suivantes : prévoir les besoins d’évolutions, de remplacement des équipements, etc. › Selon les cas, mise en place d’un PPI • • › Versement annuel d’une somme prévue à l’avance sur un PPI (plan pluriannuel d’investissement) A l’issue de la durée prévue du PPI, récupération du montant épargné pour réaliser les investissements En fonction des cas mise au point d’une clé de répartition • • 8 Sur la base de la complexité de l’application, estimation d’un nombre de jours de support et d’exploitation Transformation en valeur financière sur la base des coûts RH moyens Exemple de System Univ : partage égalitaire entre les différents service de formation continue Exemples de la téléphonie filaire et de l’hébergement sec 4 novembre 2020 Titre de votre présentation

Les accords de service - gains ➔ L’échange sur le contenu de l’accord de service est bénéfique dans la relation avec le ou les prescripteurs : on se dit ce que chacun doit faire, c’est une approche objectivée ➔ La construction de l’accord de service permet aussi de mieux connaitre les usages : criticité de l’application, périodes d’affluence, etc. ➔ L’équipe informatique bénéficie d’un document qui décrit les engagements ➔ La gouvernance du service numérique associé à l’application est posée : à minima une réunion de pilotage annuelle au cours de laquelle sont obligatoirement abordés le support et les évolutions dans une logique satisfaction et marges de progrès ➔ Les dépenses de fonctionnement et d’investissement peuvent être programmées et la contribution du ou des prescripteurs est calée 9 4 novembre 2020 Titre de votre présentation

Les accords de service - limites ➔ Cela multiplie les mouvement financiers à l’intérieur de l’établissement avec les coûts associés › Cela permet néanmoins d’aboutir à une vision consolidée des ressources nécessaires, à leurs mobilisations réelles. Cela peut ouvrir sur une phase de simplification ➔ Le niveau de précision sur les activités d’exploitation, de support est faible : ce document ne peut être pris comme un guide d’exploitation ➔ Le niveau d’engagement est faible : en l’absence d’action sur l’organisation des équipes il n’est pas possible d’inscrire des engagement de GTI ou GTR. Dans la pratique cela n’est pas un prérequis ➔ Le document n’a pas valeur juridique : si l’une des parties ne tient pas ses engagements, il n’y a pas d’instance juridique. Dans la pratique, la direction des finances, avec validation DGS + VP CA, a opéré certains virements de façon autoritaire 10 4 novembre 2020 Titre de votre présentation

Le tableau de bord du Président ➔ La démarche est initialisée par le Président qui souhaite la mise au point d’un tableau de bord lui permettant de disposer mensuellement d’indicateurs relatifs aux différents secteurs de l’université ➔ La proposition des indicateurs sectoriels est confiée aux directions correspondantes et la DSI est responsabilisée sur les indicateurs du « numérique » (sic) ➔ Une rapide analyse de nos possibilités conduit à la conclusion suivante: les indicateurs que nous pouvons extraire automatiquement (ou presque) sont très limités : dépenses, tickets ➔ L’absence de SI de la DSI est un frein majeur à la production d’indicateur d’activité 11 4 novembre 2020 Titre de votre présentation

Le tableau de bord du Président ➔ Mise à disposition de la feuille d’indicateurs › Tableau de bord président_102017. xlsx ➔ Sélection des indicateurs: › Evolution de la répartition des dépenses par nature • • › Évolution des dépenses en matière de postes de travail • • › • La téléphonie est un sujet sensible car les composantes et laboratoires considèrent pour certaines qu’elle n’ont pas à payer pour ce service. Exposer les charges supportées permet de sensibiliser l’équipe politique à l’importance de maintenir des transferts financiers Evolution du nombre de nouveaux tickets • • 12 Les postes de travail sont largement sous financés C’est une variable d’ajustement au sein du budget lorsque les dépenses indispensable ont été programmées Évolution des dépenses en matière de téléphonie (fixe + mobile) • › Les postes les plus importants « n’apportent » rien au SI, se limite à permettre son fonctionnement Les postes propres à l’investissement sont mécaniquement faibles Le support est un sujet stratégique qui constitue une vitrine de la DSI Exposer le flux des sollicitations est un moyen de sensibiliser l’équipe politique sur cette activité qui manque en général de valorisation 4 novembre 2020 Titre de votre présentation

Le tableau de bord du président – gains et limites ➔ Gains › Aculturation de l’équipe politique : prise de conscience des montants concernés et du sous financement › Dialogue de gestion : le sous-financement est utilisé pour justifier la demande de crédits spécifiques de « rattrapage » avec une vision pluriannuelle ➔ Limites 13 › Les effets directs sont faibles; Les indicateurs sont des soutiens argumentaires › L’absence d’indicateurs sur les opérations « métier » à l’exception des tickets traduit un pilotage « perfectible » 4 novembre 2020 Titre de votre présentation

Questions ? 14 4 novembre 2020 Titre de votre présentation