Finanzierungsmodelle und change management Prof Dr Frank Ziegele

Finanzierungsmodelle und change management Prof. Dr. Frank Ziegele 23. /24. Oktober 2006 Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober CHE - unabhängig, kreativ und umsetzungsorientiert

Gestaltungsdimensionen der Budgetierung Modelldesign bisher vorwiegend betrachtet!! + Organisationsentwicklung § Partizipation am Modelldesign § Implementierungsstrategien § Kommunikation/Akzeptanzsicherung § Personalentwicklung § Rolle externer Begleitung Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 2

Thesen § Das beste Modelldesign bringt nichts, wenn die Hochschulangehörigen nicht dahinter stehen und keine Bereitschaft zum Wandel und zur Handhabung des Modells besteht! § Das change management ist bei Mittelverteilungsfragen besonders schwierig, da es um Nullsummenspiele geht! Einstieg Fallstudie Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 3

Leitfragen § Wo stecken Probleme, die den Prozess zum Scheitern bringen können? § Was könnte man an der Vorgehensweise besser machen, um die Reform in der Hochschule durchzusetzen? Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 4

Typische Probleme durch unzureichendes change management (1) Die hochschulinterne Diskussion startet damit, dass eine Gewinner-/Verlierer-Tabelle auf den Tisch gelegt wird. Von diesem Zeitpunkt an findet keine sachbezogene Debatte mehr statt, sondern ein Verteilungskampf. (2) Neue Modelle werden „am grünen Tisch“ entworfen; bisherige Regelungen werden nicht mehr thematisiert. Dadurch hat man alle, die am alten System gearbeitet haben, gegen sich und kann nicht ausreichend begründen, warum das neue Modell eine sinnvolle Weiterentwicklung darstellt. Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 5

Typische Probleme durch unzureichendes change management (3) (4) Die hinter dem Modell stehenden Ziele und Strategien werden nicht explizit diskutiert und sind unklar. Damit wird kein Grundkonsens über die Zielorientierung hergestellt; das Modell wird nicht hinreichend legitimiert. Die Hochschulleitung bezieht nicht klar genug Stellung und formuliert nicht völlig transparent und eindeutig ihre Intentionen bei der Reform. Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 6

Typische Probleme durch unzureichendes change management (5) Die Hochschulangehörigen werden mit einem fertigen Modell konfrontiert und akzeptieren es mangels Möglichkeit zur Partizipation nicht. (6) Die „Modellmacher“ werden als Interessenvertreter wahrgenommen. Die Ergebnisse der Arbeit werden in diesem Licht interpretiert und abgelehnt. (7) Neue Modellansätze werden in den Gremien „tot diskutiert“. (8) Die Fachbereiche befürchten unkalkulierbare finanzielle Risiken als Folge von automatisierter Indikatorsteuerung. Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 7

Typische Probleme durch unzureichendes change management Der Handlungsbedarf ist in der Hochschule nicht deutlich. Man weiß nicht, welche Ursachen zum Antasten althergebrachter Verfahren führen. (10) Die einzelnen Hochschulangehörigen erkennen keinen individuellen Nutzen aus neuen Mittelvergabemodellen. (11) Es gelingt nicht, Vertrauen in die richtige Handhabung der neuen Instrumente zu schaffen. Z. B. wird befürchtet, dass Zielvereinbarungen zu Zielvorgaben und Gängelung durch die Hochschulleitung werden. (12) Mangelndes Projektmanagement. (9) Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 8

Ziele des change managements ZIELE „den Wandel managen“ § dafür sorgen, dass der Reformprozess abgeschlossen werden kann § dafür sorgen, dass der Veränderungsprozess effizient abläuft und das richtige Ergebnis hat (funktionsfähiges Modell) § dafür sorgen, dass die Beteiligten hinter dem Ergebnis stehen § dafür sorgen, dass das neue Modell produktiv eingesetzt wird (Gefahr: „Kartellbildung“!) Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 9

Ansatzpunkte des change managements Beispiel der Arbeitsgruppe Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 10

Ansatzpunkte des change managements § Gestaltung des Prozessablaufs § Kommunikationsmaßnahmen § Motivation zur Mitwirkung, Verdeutlichung des Handlungsbedarfs § Schaffung von Vertrauen § externe Begleitung des Prozesses Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 11

Gestaltung des Prozessablaufs: Vorbereitung 1. Schritt Reformprozess vorbereiten, nicht einfach Arbeitsgruppe einberufen und „loslegen“ Aspekte der Vorbereitung § Projektskizze (Projektbeschreibung-Ziele-Aufgaben-Teilprojekte/ Arbeitsfelder-Aktivitäten-Verantwortlichkeit-Zeitplanung. Ressourcen-Controlling) § Vorstudie: (bestehende Erfahrungen/Referenzmodelle auswerten, hochschulinterne Befragung, Expertenanhörung, Analyse Personenkonstellationen/Meinungsführer) § Prozess auf Rahmenbedingungen anlegen (z. B. Beschlussorgan, Senat oder Hochschulleitung? ) Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 12

Gestaltung des Prozessablaufs: Modelldesign Kick-off-Workshop durchführen Vermittlung NSM-Logik, demonstrieren, dass Modelle funktionieren (best practices), aufzeigen Vernetzungen (mit Strategie/Globalhaushalt) Orientierungspunkte/Restriktionen erfassen und bewerten extern: Landesmodell, kameralistische Restriktionen intern: altes Modell, strateg. Ziele, verfügbare Daten Modellarchitektur erarbeiten Gestaltungsaufgaben definieren, Optionen aufzeigen und bewerten, Gestaltungsentscheidungen treffen Grundkonsens über Ausrichtung, Verständnis Realitätsbezug des Modells, Eingrenzung Gestaltungsoptionen Einigung über „richtiges“ Modell unter dem „veil of ignorance“ Sensitivitätsanalysen durchführen Gestaltungsentscheidungen auf Basis von Kausalitäten im Modell überprüfen Relativierung Bedeutung der Modellrechungen, produktive Anwendung Modell abschließend beraten, beschließen und einführen Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 13

Kommunikationsmaßnahmen § Modelldesign nicht in Gremien, sondern in Experten-AG § aber Gremien einbinden: Einsetzung AG Berichte, Feedbackmöglichkeit, „Spielfelder“ Aufträge an AG § aber nicht auf Gremien beschränken, sondern weitere Hochschulöffentlichkeit suchen Kick-off-Workshop Dekane-Runden schriftliche Dokumente Intranet Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 14

Motivation zur Mitwirkung § Chance geben, an Modellkonzeption mitzuarbeiten Identifikation mit Modell/aktive Umsetzung § Problem: Prozess wird lahmgelegt, wenn alle mitreden § Ausweg: Mitwirkung kanalisieren z. B. spezielle Aufgaben für Fachbereiche: Indikatorengewichtung im Rahmen der Zielvereinbarungen Anmeldung möglicher Vorabs Aushandlung der Clusterbildung zwischen Fachbereichen Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 15

spezieller Aspekt: Kommunikation von Modellrechnungen § Modellrechnungen/Daten müssen öffentlich sein, § dürfen aber nicht zu früh in den Prozess eingebracht werden § und sind sorgfältig als Sensitivitätsanalyse aufzubereiten. Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 16

Modellrechnungen als Sensitivitätsanalysen begrenzte Aussagefähigkeit kommunizieren (Verhalten unter alten Bedingungen, Zielvereinbarungen) Vorlegen einer Vielzahl von Differentialanalysen, die Kausalitäten/Modellreaktionen auf Parameteränderungen aufzeigen (Sensitivitätsanalyse) Gegenstände der Sensitivitätsanalyse: Ursachenanalyse für Gewinne/Verluste Stabilität oder Zufälligkeit Gewinne/Verluste Variation von Gewichtungen/Modellelementen exogene Verhaltensänderungen . . . Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 17

Das Instrument „Workshop“ § Diskussions-/Entscheidungsprozesse aus Alltag herauslösen (aber anschließend in formale Strukturen zurückführen) Ortswechsel, außerhalb Gremien/offizielle Sitzungen Kreativität, Innovation (Distanz zum Alltag), nicht in Tagesordnungen „einkeilen“ § externe Moderation Offenheit, Entlastung von formalen Aufgaben § Ablauf Kick-off-Workshop: allgemeine Einführung NSM/ Reformziele best-practice-Beispiele Zerlegen in Teilprobleme, Arbeitsgruppen Grundlagen im Plenum festzurren Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 18

klare Konditionen als Voraussetzung für effizienten internen Ablauf Die Beteiligung verbessert sich, wenn der Einzelne klaren Konditionen in Bezug auf die Zielvereinbarungen ausgesetzt ist: § Ausrichtung der Kontrakte? § selektiv oder umfassend, in welchen Bereichen? § Abbilden des „Besonderen“ oder „normalen“ Aufgabenübernahme § Zeitplan (zu Anfang bereits feste Termine setzen) § zur Verteilung stehende Gelder Verständigung auf Leitlinien! Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 19

Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 Möglichkeit der Nachjustierung bei Fehlenwickl. festschreiben Vertrauen durch Kontinuität Evaluation Reformen ankündigen Vertrauen in durch verläss- durch finanz. die handelnliche Ver. Risikoden Personen fahrensregeln begrenzung Bisheriges fortentwickeln, auf Bestehendem aufbauen Eher Nutzung des Reputationsmechanismus (Vertrauensvorschuss) Einstieg über Zusatzmittel (z. B. Reserve) klare Konditionen Stabilität Modell garantieren Verteilung der Initiativrechte in Regeln verankern Formulierung Reformziele durch Hochschulleitung Partnerschaftliches Verhalten Hochschulleitung Zusammensetzung der AG Schaffung von Vertrauen durch Lernfähigkeit 20

Vertrauen durch Risikobegrenzung § Begrenzung möglicher Verluste: durch „Drehen“ an Modellparametern oder Abfederung Effekte besser das „richtige“ Modell mit Abfederung § Möglichkeiten der Abfederung: Modell zuerst laufen lassen, ohne es finanzwirksam zu machen schrittweise Einführung (steigende Prozentsätze) Kappungsgrenze Verluste bei X % (evtl. zeitlich begrenzt) absoluter Mindestbetrag Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 21

Schaffung von wahrgenommener Handlungsnotwendigkeit: Verdeutlichung individueller Nutzen aus Reform § direkte Verknüpfung Thema Mittelvergabe mit Thema dezentraler Autonomie (leistungsorientierter Rahmen als Basis für dezentrale Globalbudgets) Vorsicht: zentrale Spielräume behalten, nicht alles weggeben! § Aufzeigen Relevanz des Modells für finanziellen Erfolg der Hochschule (von dem jeder Angehörige profitiert): Profilbildung staatliche Mittelvergabe § Risikenargumentation ins Positive wenden: Chancen, eigene Mittel durch Leistung und Aufgabenübernahme zu beeinflussen Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 22

Schaffung von wahrgenommener Handlungsnotwendigkeit: Aufzeigen von Defiziten/Problemen Beispiele für Impulse § Verdeutlichung Legitimationslücke bei Globalhaushalten § durch andere Instrumente belegte Defizite (Gutachten, Evaluation, Befragung, Benchmarking) § gezielte „Provokation“ von außen, an der man sich reiben kann (z. B. staatliche Anforderungen „wir machen es besser“) § aufzeigen Chancen für die Unzufriedenen Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 23

externe Begleitung § Prozesspromotion und -steuerung § Informationstransfer über Modelle, best practices § Erfahrungstransfer § Übernahme von Entwicklungsarbeiten (Engpässe in der Hochschulverwaltung) Finanzierungsmodelle und change management | 23. /24. Oktober 2006 24