Filosofa del Cambio Organizacional El Cambio Organizacional Semana

Filosofía del Cambio Organizacional El Cambio Organizacional Semana IV Psc. Ernesto Fedón Arteaga

I. - Definición El cambio organizacional puede definirse de la siguiente manera: n Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

II- Componentes a) LA METODOLOGÍA Enfoque incluya las etapas del proceso de cambio y que cree una imagen de las actividades Y tareas que se necesitarán llevar a cabo en el futuro. b) LAS HERRAMIENTAS O INTERVENCIONES Que conviertan la metodología en un cambio/acción que debe ocurrir en un tiempo real previamente establecido.

III. - Condiciones Para efectuar un buen Cambio Organizacional 1. - Es necesario ver las cosas desde otro ángulo 2. -Para contemplar las mismas realidades desde nuevas perspectivas con una Nueva Visión Pero tener una Nueva Visión no significa tener un Plan

3. - Una vez que tenemos el sentido de dirección, necesitamos organizarnos, prepararnos, motivarnos y empezar a trabajar Este proceso: ü Nos da nueva información ü Nos permite tomar decisiones y hacer progresos ü Construye el camino ü Transmite mensajes a los otros (comunicación) ü Atrae la atención y motiva a participar

IV. - Tres modelos del cambio (Ackerman y Anderson) 1. - Desarrollador Kaisen 2. - Transicional Estado original Estado de Transicion Nuevo Estado

3. - Transformacional Altiplano del exito Llamadas de Alerta Caos Nacimiento Muerte – Obsolecencia Obliga a cambiar Resurgimiento a traves de la vision y aprendizaje

4. - Matriz de los tres modelos de cambio Tipo de cambio Desarrollador Transicional Transformacional Dolor 1 2 Motivación Foco del cambio Mejoramiento de técnicas, conocimiento práctica y rendi-miento. Arreglar un problema Rediseño de estrategias, estructuras, sistemas, procesos, tecnología y trabajo. (No cultura) Reparación de estra. Sobrevivir: tegias, estructuras, cambio o muer 3 sistemas, procesos, te. cultura y programación mental (Ackerman y Anderson) Nivel Cómo ocurre el cambio A través de entrenamiento, técnicas de 1 desarrollo, comunicación y mejoras A través de control de 2 procesos, soporte de estructuras y mejoramiento 3 Concienzudo proceso de diseño y facilitación y alto compromiso con el proceso emergente

V. - Estrategias del cambio 1. - Etapas de toma de decisiones 2. - Etapas formales de planificación específica Identificación y diagnóstico del problema Análisis situacional Generación de soluciones alternativas Objetivos y planes alternativos Evaluación de alternativas Evaluación de planes y objetivos Eligiendo la alternativa Elección de plan y objetivos Implementación de la alternativa Implementación Evaluación del proceso Monitoreo y control

VI. - Resistencia al cambio 1. - Razones generales Inercia: Empleados no quieren perturbar el Status Quo, las viejas formas de hacer las cosas son más cómodas y fáciles para ellos. Tiempo: Muchos empleados resisten cambios debido a que consideran que el cambio se esta efectuando en un mal momento. Sorpresa: Si el cambio es repentino e inesperado o extremo, la resistencia será automáticamente reactiva de alto nivel. Presión grupal: A veces cuando los equipos se resisten a nuevas ideas, ellos podrían unirse en oposición al cambio impulsado por la gerencia.

2. - Razones específicas n n n Interés: Muchos empleados anteponen sus intereses personales sobre los de la organización. Esos empleados resistirán el cambio si piensan que les hará perder algo que es de valor para ellos. Entendimiento: Aun cuando la gerencia propone un cambio que beneficiara a todos los empleados, los empleados podrían resistirse si los mismos no entienden completamente el propósito del mismo. Diferente Valoración / Evaluación: Los empleados reciben diferente - y comúnmente menos – información de la que reciben los gerentes. Esas discrepancias causa que los empleados desarrollen diferentes evaluaciones/ valoraciones del cambio propuesto.

3. - Pérdida de la información (Top-Down) Directiva = 100% Vicepresidencia = 63% Gerentes generales = 56% Gerentes de planta = 40% Supervisores = 30% Trabajadores = 20%

4. - Temor y ansiedad v Aspectos inconscientes: Neurosis primigenia infantil (Melanmie Klein). Condicionamiento clásico. Aprendizaje vicario. v Aspectos ancestrales filogenéticos: Territorialidad. Selección natural de las especies. Tendencia a la evolución lenta. v Aspectos neuropsicológicos: Sistema Nervioso Central. Sistemas Simpático, Parasimpático y Entérico. Factores Hormonales. v Diversos tipos de respuesta: desde leves alteraciones psicofisiológicas hasta el pánico.

5. - El líder frente al temor • Empezar poco a poco… • Evitar “ataques frontales” • Dar ejemplo de apertura • Ver la diversidad como un activo • Fomentar la participación voluntaria • Valorar las capacidades • Desarrollar un marco común de visión y realidad • No actuar en forma contraproducente

VII. - Modelo de K. Lewin: El cambio planeado Recongelamiento Fijar cambios Mantener cambios Descongelamiento Aumentar fuerzas positivas Disminuir resistencias Brecha de ejecución Movimiento Iniciar acciones Consolidar tendencias

VIII. - Medios para enfrentar la Resistencia al cambio Propuesta Uso común Ventajas Desventajas Educación y Comunicación Cuando hay carencia de información, es inexacta y/o no hay análisis Una vez persuadidos, los empleados usualmente ayudan con la implementación del cambio. Puede consumir mucho tiempo si hay mucha gente involucrada. Participación y compromiso Si los iniciadores del cambio no tienen toda la información que para necesitan y tienen negativo poder de resistencia. La gente que participa estará comprometida en la implementación, e integraran cualquier información adicional que tengan en el plan de cambio. Puede consumir mucho tiempo si los participantes diseñan un cambio inapropiado. Facilitación y apoyo. Cuando la gente esta resistiendo por problemas de adaptación. Ningún otra propuesta funciona mejor cuando hay problemas de adaptación. Puede consumir mucho tiempo, es costoso y no hay garantía de éxito (puede fallar).

Propuesta Uso común Ventajas Desventajas Negociación y acuerdos Cuando alguien o algún grupo claramente saldrán perdiendo, y cuando el grupo tiene considerable poder para resistir. A veces es una vía relativamente fácil para evitar mayor resistencia Puede ser muy costoso en muchos casos si adviertealerta a otros a negociar por conformidad. Manipulación y neutralización Cuando otras tácticas no funcionan, o son muy costosas. Puede ser una solución relativamente rápida y no costosa a la resistencia al cambio. Puede acarrear problemas futuros si la gente se siente manipulada. Es sumamente rápido y sobrepasa cualquier tipo de resistencia. Puede ser muy riesgoso y deja a los empleados molestos con el iniciador del cambio. Coerción Explicita e Implícita. Cuando la velocidad es esencial, y el iniciador del cambio posee un poder considerable.

IX. - Causas del fracaso del cambio COMPLACENCIA FALTA DE DIVULGACIÓN DE LA VISIÓN DECLARAR LA VICTORIA DEMASIADO PRONTO AUSENCIA DE COALICIÓN EN LIDERAZGO CAUSAS SEGÚN KOTTLER (Leading Change, 2001) OBSTÁCULOS QUE BLOQUEAN LA VISIÓN FALTA DE VISIÓN AUSENCIA DE LOGROS A CORTO PLAZO AUSENCIA DE CAMBIOS ENRAIZADOS EN LA CULTURA

X. - Facilitadores generales del cambio 1. - Establezca un sentido de urgencia. 2. - Cree una coalición de liderazgo. 3. - Desarrolle una visión y entrega. 4. - Comunique la visión de cambio. 5. - Delegue responsabilidades. 6. - Genere resultados y ganancias de corto plazo. 7. - Consolide los avances y produzca más cambios. 8. - Institucionalice los nuevos cambios, maneras y enfoques dentro de la cultura corporativa.