Fhrung und Management Operatives Management Betriebswirtschaftliche Instrumente erfolgreich
Führung und Management Operatives Management – Betriebswirtschaftliche Instrumente erfolgreich nutzen Fortbildung für Führungskräfte der Freien und Hansestadt Hamburg Kai Peters Dipl. Volkswirtin Januar 2020 www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
Inhalte 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Grundlagen und Grundbegriffe Produkte als Orientierungssystem für das Management Ziele entwickeln und mit Zielen führen Mit Kennzahlen steuern Exkurs: Das Haushaltswesen der Hamburger Verwaltung (SNH) – Die Intention Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Aufgabenkritikverfahren Optional: Stärken und Schwächen analysieren: Die SWOT Methode Kritische Würdigung www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
1. Grundlagen und Grundbegriffe Operatives Management – Strategisches Management Was ist der Unterschied? Operatives Management Strategisches Management Kurzfristiger Zeitrahmen Mittel- und langfristiger Zeitrahmen Steuerung betrieblicher Alltagsziele Steuerung strategischer Ziele „Einfache“ Inhalte wie: Kosten, Personaleinsatz, Fehlervermeidung Komplexere Inhalte wie: Strategische Personalentwicklung, Marktanteile, Digitalstrategie Verantwortung im mittleren Management Verantwortung mit Top-Management Detailliert Kennzahlen-basiert Grob Kennzahlen- oder Indikatoren-basiert www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
1. Grundlagen und Grundbegriffe Betriebswirtschaftliche Instrumente im operativen Management Grundideen § § § Der eigene Verantwortungsbereich wird wie ein Betrieb aufgefasst. Das heißt, es gibt: § Input, Bearbeitungsprozesse/Transformation und Output, § Kunden/Kundinnen und § Ressourcen die eingesetzt werden. Der Ressourceneinsatz und der Output wird gemessen und gezählt. Durch das Messen und Zählen werden Aktivitäten und Ergebnisse vergleichbar. Man richtet das Management an operativen Zielen und Soll-Werten aus, die als Bezugsrahmen in übergeordnete strategische Ziele eingeordnet sind. Durch unterjährige Soll-/Ist-Vergleiche wird versucht Steuerungsansätze zu erkennen, wenn die Ergebnisse noch nicht optimal sind. In der Öffentlichen Verwaltung gelten spezifische Rahmenbedingungen wie z. B. § § Produkte oder Dienstleistungen werden nicht mit einem (Gewinn-) Zuschlag auf die Selbstkosten an die Kundschaft abgegeben, sondern über Steuern oder Gebühren finanziert. Besondere Restriktionen bestehen z. B. hinsichtlich des Personaleinsatzes www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
1. Grundlagen und Grundbegriffe Betriebswirtschaftliche Instrumente – Grenzen § Ein betriebswirtschaftliches Optimum ist nicht immer auch gesamtwirtschaftliches Optimum. § Alles was nicht zählbar ist, ist schwer zu berücksichtigen. § Führungskräfte besitzen teilweise (zu) wenige Steuerungsmöglichkeiten. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
1. Grundlagen und Grundbegriffe Betriebswirtschaftliche Instrumente im Führungsprozess nach Deming (Auswahl) 1. Planen und analysieren z. B. durch • Stärken-Schwächen-Analysen (z. B. SWOT) • Selbstbewertungen • Zielplanungen • Priorisierungstechniken • Zielvereinbarungen • Benchmarking 4. Korrigieren falls Resultate nicht reichen z. B. durch • Verbesserungszirkel • Workshops 2. Umsetzen der Planung z. B. durch • Projektmanagement • Prozessoptimierungen (GPO) • Arbeitsanweisungen 3. Kontrollieren der Zielerreichung z. B. durch • Controlling-Kennzahlen • Reporting • Abweichungsanalysen. Als Autoren des PDCA-Zyklus gelten William Edwards Deming und Walter Andrew Shewhart. (2010) www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
1. Grundlagen und Grundbegriffe Effektivität Grad der Wirksamkeit der Leistungserbringung hinsichtlich Zielerreichung Tun wir die richtigen Dinge? Lassen wir alles beiseite, was der Zielerreichung nicht dient? Die Effektivität gibt Auskunft darüber, wie nahe Sie einem definierten Ziel kommen. Es ist insofern ein Maß für die Wirksamkeit. (Beispiel: Es ist sowohl effektiv, einen Brand mit Wasser als auch ihn mit Champagner zu löschen. ) Effizienz Grad des Verhältnisses zwischen eingesetzten Ressourcen und dem Ergebnis. Tun wir die Dinge richtig im Sinne eines guten (wirtschaftlichen) Input/Outputverhältnisses? Die Effizienz gibt Auskunft darüber, mit wieviel Aufwand ein Ergebnis erreicht wird. Es ist effizienter den Brand mit Wasser statt mit Champagner zu löschen. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
1. Grundlagen und Grundbegriffe Effektivität und Effizienz Effektivität geht zunächst vor Effizienz. Bei alternativen effektiven Lösungen ist die effizienteste Lösung zu suchen und auszuwählen. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
1. Grundlagen und Grundbegriffe Effektivität und Effizienz www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
1. Grundlagen und Grundbegriffe Outcome, Wirksamkeit und Ergebnis Letztlich ist es Ziel des Verwaltungs- oder Organisationsmanagements, eine bestimmte Wirkung zu erzielen, die häufig in Gesetzen oder politischen Vorgaben definiert ist. Diese Wirkung ist nicht immer im aktuellen Haushaltsjahr zu erzielen. (Gesundheitsvorsorge – also weniger Krankheitsfälle zu bewirken). (Strategisches Management). Output, Leistungen, Ausstoß Unterjährig geht es darum, bestimmte Leistungen in einem bestimmten Ausmaß zu erbringen. (Zahl der Impfungen). (Operatives Management) www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
1. Grundlagen und Grundbegriffe Outcome oder Output. Wer hat Vorfahrt? Mittelfristig geht Outcome vor Output. Kurzfristig (unterjährig) geht es oft um Leistungsmengen oder Output. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
1. Grundlagen und Grundbegriffe Das Wirtschaftlichkeitsprinzip Es bezeichnet den Grundsatz, dass ein bestimmter Erfolg mit dem geringstmöglichen Mitteleinsatz (Minimalprinzip) bzw. mit einem bestimmten Mitteleinsatz der größtmögliche Erfolg (Maximalprinzip) erzielt werden soll. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, https: //wirtschaftslexikon. gabler. de) www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
2. Produkte als Orientierungssystem für das Management Produkte der Öffentlichen Verwaltung Das Produkt als Ergebnis von Verwaltungshandeln besteht aus • einer Leistung oder einer Gruppe von Leistungen, • die außerhalb des jeweils betrachteten Fachbereichs (Kunden) • innerhalb oder außerhalb der Verwaltung benötigt werden. Dementsprechend wird zwischen verwaltungsinternen und verwaltungsexternen Produkten unterschieden. Vgl. KGSt, Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement, https: //www. kgst. de www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
2. Produkte als Orientierungssystem für das Management Produkthierarchie der Öffentlichen Verwaltung (Bp. Hamburg) Produktbereich (z. B. Bauen und Unterhalten öffentlicher Raum) Markenzeichen der Produkte: Outputorientierung Produktgruppe (z. B. Öffentliches Grün, Straßen und Plätze (MR) Produkt (z. B. Grünanlagen) Leistung (z. B. alle Kinderspielplätze) Teil-Leistung (z. B. Bolzplätze) www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
3. Mit Zielen führen Inhaltliche Anforderungen an führungsorientierte Zielformulierungen Klare und konkrete, spezifische Ziele Messbare Ziele Akzeptierte und attraktive Zielinhalte Realistisch unter definierten Rahmenbedingungen Und: Terminiert sollten die Ziele sein www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 S M A R T Seite
3. Mit Zielen führen Formale Bestandteile von nützlichen Zielformulierungen Zielinhalt qualitativ wirtschaftlich Human/Sozial Zielausmaß relativer Maßstab absoluter Maßstab Extrema (Max. /Min. ) Bereich (Mind. forderung) punktuell (ohne Toleranz) Zeitlicher Bezug Zeitraum Zeitpunkt www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
4. Mit Kennzahlen steuern Kennzahlen Maßstäbe zum Grad der Erreichung von Zielen. Grundsätzlich sind Kennzahlen Numerische Werte, die sachlogische Zusammenhänge komprimiert darstellen sollen. ) Möglich sind ganze und Verhältniszahlen. Letztere können je nach Zusammensetzung Indexzahlen, Gliederungs- oder Beziehungszahlen sein. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
4. Mit Kennzahlen steuern Kennzahlenkategorien www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
4. Mit Kennzahlen steuern Kennzahlenvergleiche www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
4. Mit Kennzahlen steuern Leistungskennzahlen www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
4. Mit Kennzahlen steuern Kostenkennzahlen www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
4. Mit Kennzahlen steuern Qualitätskennzahlen Produkt/Leistung Qualitätskennzahlen Bauaufsicht (1) Anzahl erfolgreicher Widersprüche zu Antragszahl Inobhutnahmen (2) Anzahl erfolgreicher Perspektivplanungen innerhalb einer vorgegebenen Frist zu Fallzahlen Rechtsberatung (3) Anzahl zufriedener Kunden nach Beratung zu Kunden Berufliche Bildung (4) Anzahl erfolgreicher Absolventen, die innerhalb eines halben Jahres nach den Prüfungen einen Anstellungsvertrag haben. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
4. Mit Kennzahlen steuern Prozesskennzahlen Produkt/Leistung Prozesskennzahlen Baugenehmigung Durchlaufzeit (1) Baugenehmigung Bearbeitungszeit (2) Baugenehmigung Liegezeit, Transportzeit (3) Baugenehmigung Anteil unvollständiger Anträge (4) Baugenehmigung Anzahl Rücksprachen mit Amt xy pro Antrag (5) www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
4. Mit Kennzahlen steuern Führen mit Kennzahlen www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
4. Mit Kennzahlen steuern Führen mit Kennzahlen Der Controlling-Kreislauf 1. Soll-Definition (Kontrakt) 2. Ist-Erfassung 7. Bericht Soll/Ist Controlling. Kreislauf 3. Bericht Soll/Ist 6. Ist-Erfassung 4. Analysen 5. Steuerungsmaßnahmen www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
5. Das neue Haushaltsgesetz SNH Intention von SNH/Doppik nach dem neuen Haushaltsgesetz Hamburgs von 2013 zur strategischen Neuausrichtung Übersicht über die Vermögens-/Substanzentwicklung schaffen Ressourcenverbräuche für alle Produkte transparent machen Analyse- und Vergleichsgrundlagen schaffen Eine verbesserte Steuerungsgrundlage für Führungskräfte bereitstellen www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
5. Das neue Haushaltsgesetz SNH DREI KOMPONENTEN (+1) Der O-Ton aus dem Fachkonzept SNH/Doppik:
HAUSHALTSSTRUKTUR Plan 1 23 ca. 80 ca. 250 100 Der O-Ton aus dem Fachkonzept SNH/Doppik: Organisation Gesamtplan Körperschaft Freie und Hansestadt Hamburg Einzelpläne Verwaltungszweige (Verfassungsorgane, Fachbehörden, Bezirksämter) Teilpläne Ergebnispläne Aufgabenbereiche Produktgruppen Produktstruktur Aufgabenbereiche Produktgruppen Produkte Teilprodukte Aufgabeneinheiten Ortsprodukte Große Projekte
5. Das neue Haushaltsgesetz SNH-BERICHTSWESEN AUFGABE Das Berichtswesen stellt den Zusammenhang zwischen Ressourcenverbrauch und Leistungserstellung transparent dar. Berichtswesen auf Ebene des Politikhaushalts • Senat berichtet über die zweckentsprechende Verwendung des Etats und über die Zielerfüllung im Rahmen der jährlichen Haushaltsrechnung. • Bürgerschaft erhält unterjährig Quartalsberichte über die Entwicklung des Etats und die Zielerreichung. Berichtswesen in der Verwaltung • Verschiedene monatliche Standardberichte (z. B. Ergebnisbericht, Produktbericht, Investitionsbericht) • Anlassbezogene Berichte
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Geschäftsprozessoptimierung (GPO) Die GPO ist eine gezielte und systematische Vorgehensweise, um die wertschöpfenden Prozesse einer Organisation zu verbessern. Unter Wertschöpfung versteht man die Zunahme des Wertes eines Produktes oder einer Dienstleistung durch die einzelnen Bearbeitungsschritte. (Wertschöpfungskette). In der Dienstleistung ist der durchgehende Prozess der Dienstleistungserbringung vom Kundenwunsch bis zu seiner Erledigung gemeint. Zu diesem Zweck werden diese Prozesse identifiziert, dokumentiert, kritisch bewertet und zielorientiert verbessert. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Fundstelle: Arnold Picot, 2002, Ludwig-Maximilians-Universität München Department für Betriebswirtschaft www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen GPA (Geschäftsprozessanalyse) Verfahren zur systematischen, Ist-Aufnahme und kritische Beurteilung der Prozesse hinsichtlich der Zielsetzung einer Organisation. Sie kann – muss aber nicht - Teil einer GPO sein. GPO (Geschäftsprozessoptimierung) Die GPO ist (s. o. ) eine gezielte und systematische Vorgehensweise, um die wertschöpfenden Prozesse einer Organisation zu verbessern. Sie ist ein zunächst einmaliges Verbesserungsvorhaben, das oft projektartig realisiert wird. GPM (Geschäftsprozessmanagement) Kontinuierliche Analyse und Verbesserung von wichtigen Prozessen einer Organisation als Managementaufgabe - in der Regel mit einer schnittstellenübergreifenden Prozessmanagement-Verantwortlichkeit. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Prozesse sind logische Vorgangsfolgeketten, die durch folgende Elemente gekennzeichnet sind: 1. Input oder Auslöser oder Start-Ereignis, 2. Vorgänge (Input-, Output-Transformation), und 3. Aktionsträger (Mensch, Arbeits-, Sachmittel), 4. Output oder Ergebnis oder Endereignis Input und Output sollten durch neutralen Beobachter deutlich erkennbar und möglichst zählbar sein. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Zur Erinnerung: Die Arbeitsphasen einer GPO 1 2 3 4 5 6 www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Folgende Aufgaben von Führungskräften sind hier besonders wichtig: www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Nr. Aufgaben in der Vor- oder Basisphase 1. Zielsetzung und Eignung der GPO klären 2. Projektleitung (PL) wählen, Ressourcen und Training sicherstellen 3. Geltungsbereich klären: Welche Prozesse? 4. Lenkungsgremium planen und gewinnen 5. Personalrat informieren, Beteiligung planen 6. Kriterien für die Zusammensetzung des Projektteams klären und besetzen bzw. Verfahren klären. Teambuilding sichern 7. Ablauf- und Terminplan, Meilensteine und Berichtspflichten klären 8. Stakeholder-Analyse: Beteiligung und Kommunikation 9. Auftrag unterzeichnen und veröffentlichen 10. Persönliche Beteiligung an Kick-Off-Meeting Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Folgende Aufgaben von Führungskräften sind hier besonders wichtig: www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
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6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Was ist Inhalt und Ergebnis kritischen Bewertung? Die kritische Analyse der aufgenommenen Ist-Prozesse hat einen großen Stellenwert im Übergang von Ist zum Soll. In einer oder mehreren Sitzungen werden auf Basis der Zielsetzungen der GPO die wichtigsten Schwachpunkte der Prozesse kurz und knapp zusammengefasst und gegebenenfalls in einer prioritäre Reihenfolge gebracht. Das Ergebnis sollte nachvollziehbar dokumentiert werden. Zur Vorbereitung der kritischen Analyse ist es sinnvoll, den Teilnehmenden eine Checkliste möglicher Kritikpunkte zukommen zu lassen, an der man entlang arbeiten kann. Entscheidend ist, bei der Zusammensetzung der Teilnehmerschaft sicherzustellen, dass neben einigen Sachbearbeitenden die zuständigen Führungskräfte, aber auch Personen mit kritischem Querblick und eventuell Mitarbeitende anderer Organisationseinheiten, die GPO-Erfahrungen haben, einzubeziehen. Auch ein externer Blick kann von Vorteil sein. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Checkliste für die Ermittlung von Optimierungspotenzial in Prozessen Sind Schwachstellen zum Prozess bereits bekannt bzw. dokumentiert? Entspricht das tatsächliche Prozessergebnis (Output) dem geforderten Produkt? Ist der Ressourcenverbrauch (Personal, Finanzmittel, Sachmittel etc. ) unverhältnismäßig hoch? Werden Ressourcen verbraucht, ohne zur Erreichung von geplanten Prozessergebnissen beizutragen? Gibt es eine angemessene Konzentration auf das Kerngeschäft? Können die Prozesskosten (bei gleichem Prozess-Ergebnis) gesenkt werden? Können die Bearbeitungs-, Liege- und Transportzeiten reduziert werden? Gibt es Medienbrüche oder Systembrüche? Gibt es redundante Datenerfassung? Können interne und/oder externe Schnittstellen verringert werden? Sind vorhandene Schnittstellen und Übergabepunkte potentielle Fehlerquellen? Sind die Zuständigkeiten eindeutig geregelt und Ist das AKV-Prinzip eingehalten? Sind Kommunikations- oder Entscheidungswege eindeutig abgebildet? Entspricht die Qualität der Produkte den Anforderungen bzw. gibt es hohe Fehlerraten oder Kundenbeschwerden? Werden hohe Durchlauf-, Bearbeitungs-, Liege-, Transportzeiten vermutet? Werden Durchlaufzeiten durch den Flaschenhals „Hierarchie“ unangemessen verlängert? Wird ein gleicher oder ähnlicher Prozess in mehreren Organisationseinheiten wahrgenommen? Existiert eine für den Prozess verantwortliche Person/Prozesseigner? www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Was ist Inhalt des Soll-Konzeptes? Das Soll-Konzept sollte zunächst als Grob- und dann als Fein-Konzept erarbeitet werden. Auf Grundlage des Grob-Konzeptes ist eine Richtungsentscheidung sinnvoll Das Soll-Konzept enthält die Soll-Prozesse mit allen weiteren Aspekten wie Verantwortlichkeiten, Personalentwicklungskonzept, räumliches Konzept, IT-Konzept, das heißt alle Aspekte die zur Umsetzung relevant sind. Ein Soll-Konzept enthält eine Bewertung hinsichtlich Kosten/Nutzen und Risiken der Umsetzung. Das Soll-Konzept schließt mit einem Maßnahmenkatalog zur Umsetzung. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Wer erarbeitet das Soll-Konzept? Diese Frage kann nicht für jedes GPO-Vorhaben gleich beantwortet werden. Insbesondere das Grob-Soll-Konzept sollte maßgeblich in Abstimmung mit den zuständigen Führungskräften ausgearbeitet werden, da diese die strategische Zielrichtung verantworten und die Handlungsspielräume kennen und zu vertreten haben. Manchmal ist es sinnvoll, sich gezielt eine externe Meinung oder Stellungnahme einzuholen. Es bietet sich an, anschließend und vor einer Richtungsentscheidung eine Resonanzveranstaltung zum Grob-Soll-Konzept mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf Bearbeitungsebene durchzuführen in der Anregungen aufgenommen werden. Nach der Richtungsentscheidung wird die Ausarbeitung des Feinkonzeptes an die zuständigen internen Experten gegeben und wieder zusammengeführt. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen Lösungsansätze für gute Geschäftsprozesse Verzicht auf überflüssige Prozessschritte oder Teilprozesse Verändern der Reihenfolge von Prozessschritten Aufnehmen zusätzlich erforderlicher Prozessschritte Bündeln von zusammengehörenden Prozessschritten Parallelisieren von Prozessschritten oder Teilprozessen Verkürzen einzelner Prozessschritte und vermeiden von Schleifen Steigern der Wertschöpfung einzelner Prozessschritte Automatisieren von Prozessschritten, Prüfen des Einsatzes von IT Herbeiführen von Standardisierungen Reduzieren von Schnittstellen und Medienbrüchen Bündeln von Verantwortlichkeiten, z. B. splitten der Prozesse in einfachen Standard und komplexere Varianten Reduzieren von Hierarchieebenen Outsourcen von strategisch nicht relevanten Prozessen oder Prozessbestandteilen an einen externen Dienstleister Zentralisieren von Prozessen oder Prozessbestandteilen www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
6. Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich managen www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
7. Aufgabenkritikverfahren Begriff der Aufgabenkritik Verfahren zur systematischen Beurteilung der Notwendigkeit (Zweckkritik) und der Bearbeitung (Vollzugskritik) von Verwaltungsaufgaben und zum Ableiten von Handlungsperspektiven. Zweckkritik Produzieren wir genau das Richtige, konzentrieren wir uns auf die Leistungen, zu denen wir verpflichtet sind? Hierdurch wird die Aufgabenpalette in Frage gestellt. Vollzugskritik Erstellen wir unsere Leistungen effizient und ohne Verschwendung? Sichern wir genau den Mindeststandard an Qualität, der gefordert ist? www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
7. Aufgabenkritikverfahren Methodische Vorgehensweise www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
7. Aufgabenkritikverfahren Beschreibungsmerkmale von Aufgaben 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. www. Peters-Co. de Kurzbeschreibung verbal Rechtsgrundlagen, Verpflichtungsgrad Zentrale Ziele Nutznießer-, Abnehmer/innen oder Kunden Wichtige Arbeitsschritte Fallzahlen Kosten und Erlöse der Aufgabe und ihre Variabilität? Aufgabenentwicklung und Prognose Politische Priorität (Senatsbeschlüsse…) Weitere? info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
7. Aufgabenkritikverfahren www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
7. Aufgabenkritikverfahren www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
8. Stärken und Schwächen analysieren: Die SWOT-Methode Wofür steht eigentlich „SWOT“? www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
8. Stärken und Schwächen analysieren: Die SWOT-Methode Die Idee Die SWOT-Analyse (engl. Akronym: Strength-Weakness-Opportunities-Threats) ist ein Instrument der strategischen Unternehmensplanung und dient der Positionsbestimmung sowie der Ableitung von Handlungsstrategien. Auf Basis der Analyse der internen Faktoren Stärken (Strength) und Schwächen (Weakness) sowie der externen Faktoren Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats) werden die Erfolgsfaktoren und Potentiale zusammengefasst, um zunächst Strategien und dann Maßnahmen abzuleiten. Die Prinzipien der SWOT Analyse bilden Kern fast aller Ansätze, um den Strategieentwicklungsprozess einer Organisation formal durchzugestalten. www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
8. Stärken und Schwächen analysieren: Die SWOT-Methode www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
8. Stärken und Schwächen analysieren: Die SWOT-Methode www. Peters-Co. de info@Peters-Co. de Winterhuder Weg 29 22085 Hamburg 040 - 51 32 67 31 Seite
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