Faculdade SENAI de Tecnologia Grfica Curso Superior em

Faculdade SENAI de Tecnologia Gráfica Curso Superior em Produção Gráfica Gestão de Recursos Professor Flávio Botana

Meta do curso Formação de Líderes

Meta da Disciplina AMBIENTE MUDANÇAS cada vez mais rápidas e intensas FUTURO Incertezas

Meta da Disciplina ERA DA INFORMAÇÃO Capital Intelectual Thomas A. Stewart

Meta da Disciplina Gestão do Conhecimento Os ativos intelectuais estão se sobrepondo aos ativos físicos

Meta da Disciplina CAPACITAÇÃO TÉCNICA CAPACITAÇÃO GERENCIAL

Meta da Disciplina “Criar uma estrutura de conhecimento que permita que os alunos desenvolvam continuamente suas habilidades gerenciais num ambiente de negócios em constante mutação”.

Minha Meta Um Curso com qualidade • Participação • Questionamento • Utilidade Aluno = Cliente

Pesquisa Quem são os meus clientes Onde e como quero estar daqui a 10, 20, 30 anos

O mundo dos negócios Competências: Ter domínio sobre: • Métodos de Planejamento • Organização, Sistemas e Métodos de Empresas • Planejamento Estratégico • Características de Mercado • Tendências de Mercado

O Ambiente BUSINESS WORLD • É uma das maiores dificuldades do estudante ou do inexperiente. • O ambiente faz com que uma série de teorias certas não sejam aplicáveis e que uma série de conceitos errados ou antiquados produzam resultados

Sua Empresa Você faz parte de uma empresa quer e precisa ter lucro. Este lucro vai ser obtido através da diferença entre o valor de venda dos seus produtos e o valor necessário para produzi-los. Esta empresa tem recursos, clientes, fornecedores, concorrentes

As outras empresas Dentro deste conceito, elas são exatamente iguais à sua. Podem ser seus: • Fornecedores • Clientes • Concorrentes • Outros

Conflito Básico Você é cliente de alguns, fornecedor de outros, concorrente de outros, etc. Como todos querem aumentar o seu lucro através da redução do lucro dos outros, isso gera um conflito Este conflito é natural! É assim que o mundo gira.

Administração do Conflito As organizações que melhor entenderem que este conflito é natural e que melhor souberem administra-lo terão mais sucesso. Este conflito não é um problema, do qual as empresas devam querer se livrar. É um processo que deve ser vivido e no qual deve ser investido a capacitação da empresa

A empresa que aprende Mais do que “brigar” no mundo dos negócios, é necessário aprender com os problemas, desenvolver os seus recursos para otimizar os resultados e manter a atenção sempre no resultado final e no objetivo básico da empresa: o lucro.

O mundo dos negócios SITUAÇÃO PROBLEMA: Exercício do Chinês Investidor chinês quer aplicar no mercado brasileiro, preferencialmente na indústria gráfica: Quer uma análise de 3 hipóteses: • Análise de empresas já existentes. • Análise de ramos promissores na indústria gráfica • Análise de ramos promissores fora da indústria gráfica

Criação da Empresa Meta: Lucro Visão: “Como eu vou obter este lucro”

Foco da Empresa O que eu vou vender: Produtos e Serviços Para quem eu vou vender: Clientes DIFERENCIAL COMPETITIVO

Ambiente Externo Concorrentes Fornecedores Sindicatos Governos Instituições

Ambiente Interno Recursos Materiais Prédio Equipamentos Infra estrutura Recursos Humanos Operação Staff Comando / Coordenação

Composição da Empresa Estratégia Competências / Conhecimentos Modelo de Gestão Estrutura

Composição da Empresa Estratégia Planejamento Estratégico Competências / Conhecimentos Modelo de Gestão Estrutura

Composição da Empresa Estratégia Planejamento Estratégico Competências / Conhecimentos Gestão do Conhecimento Modelo de Gestão Estrutura

Composição da Empresa Estratégia Planejamento Estratégico Competências / Conhecimentos Gestão do Conhecimento Modelo de Gestão Cultura e Liderança Estrutura

Composição da Empresa Estratégia Planejamento Estratégico Competências / Conhecimentos Gestão do Conhecimento Modelo de Gestão Cultura e Liderança Estrutura Processos / Organograma

Gestão da Empresa Ação Verificação Análise Correção CICLO PDCA

Atividade 1: a Empresa Análise de uma empresa gráfica existente Empresa: • Estratégia • Competências / Conhecimentos • Modelo de Gestão • Estrutura

Atividade 1: a Empresa Que tipo de negócio eu abriria hoje Negócio: • Estratégia • Competências / Conhecimentos • Modelo de Gestão • Estrutura

Atividade 1: a Empresa Que tipo de empresa no ramo gráfico eu abriria hoje. . Negócio: • Estratégia • Competências / Conhecimentos • Modelo de Gestão • Estrutura

Atividade 1: o Exercício do Chinês

Cultura Organizacional e Liderança Competências: Ter domínio sobre: • Métodos de Planejamento • Organização, Sistemas e Métodos de Empresas • Planejamento Estratégico

Cultura Organizacional e Liderança SITUAÇÃO PROBLEMA: Você foi contratado para dirigir uma empresa gráfica de médio porte altamente centralizadora com sérios problemas financeiros, estruturais e motivacionais: Quero um plano de recuperação: • Curto Prazo. (3 meses) • Médio Prazo (1 ano) • Longo Prazo (3 anos)

Fonte de Consulta Organizational Culture and Leadership Edgar H. Schein Jossey-Bass Publishers

Cultura Organizacional Porque precisamos entender as culturas A análise da cultura consegue explicar problemas graves na empresa (problemas de comunicação, falta de espírito de equipe, etc. ) A análise da cultura é necessária para entender como as novas tecnologias afetam e são afetadas pelas organizações

Cultura Organizacional Porque precisamos entender as culturas A análise da cultura é necessária no gerenciamento de empresas em vários países, regiões de características diferentes O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma empresa não podem ser entendidas sem considerar a cultura como a principal fonte de resistências às mudanças.

Cultura Organizacional Aspectos relacionados com cultura: • Comportamentos regulares na relação entre as pessoas • Linguagem, tradições e rituais • Normas do Grupo • Valores adotados • Filosofia formal • Regras do jogo

Cultura Organizacional Aspectos relacionados com cultura: • Ambiente: Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas • Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas • Modos de lidar com problemas • “Símbolos”: como as pessoas se descrevem

Cultura Organizacional “CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e portanto para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas. Edgar Schein Organizational Culture & Leadership

Cultura Organizacional Criação da Cultura Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e passa a ser um pressuposto básico compartilhado.

Cultura Organizacional Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo Pressupostos básicos compartilhados sobre: • Missão e estratégia • Metas • Meios para se atingir as metas • Medições • Correções

Cultura Organizacional Gerenciando a integração interna • Criação de uma linguagem comum. Comunicação • Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão • Distribuindo poder e status • Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor • Definindo prêmios e punições • Explicando o inexplicável: ideologia e religião

Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a organização. Uma vez existente, a cultura determina os critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser líder na organização O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam exercer bem o seu papel.

Cultura e Liderança A diferença entre líderes e administradores / gerentes é que os líderes criam ou alteram culturas.

Cultura e Liderança De onde vêm as culturas • Dos credos, valores e pressupostos dos fundadores • Do aprendizado conseguido com as experiências ocorridas durante a evolução da organização • Novos credos, valores e pressupostos trazidos por novos membros ou líderes do grupo

Cultura e Liderança Como o líder transmite a cultura • O que o líder presta atenção, mede e controla. • Como o líder reage nas crises e problemas. • Critérios de alocação de recursos escassos • Como ele desempenha o papel de treinador e professor • Critérios de alocação de prêmios e status • Critérios de recrutamento, seleção, promoção, punição e demissão

Bibliografia Gerenciando as Mudanças - Ichak Adizes Ciclo de Vida das Organizações - Ichak Adizes

Mudanças O que causa a Mudança? • Novo ambiente • Novas pessoas • Novos fatos

Mudança x Cultura • Não se muda sem respeitar a Cultura. • Mudar a empresa é mudar sua cultura • Por isso todas as mudanças são lentas e graduais.

Mudança de Cultura A dinâmica da mudança Os Sistemas Humanos 3 Fases: • Descongelamento • Reestruturação Cognitiva • Congelamento

Sistemas Humanos Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia perante o meio ambiente. A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que constantemente causam vários graus de desequilíbrio. A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes, valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido e previsibilidade aos membros do grupo.

Sistemas Humanos O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas. A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.

Mudança de Cultura Descongelamento Maus resultados (desequilíbrio) Conexão dos maus resultados com metas e objetivos (Ansiedade / Culpa) Segurança psicológica de que podemos melhorar os resultados sem perder a identidade ou integridade

Mudança de Cultura Reestruturação Cognitiva Tentativa e erro Redefinição de conceitos – “Gerência de Mudanças” Lento e Gradual Mudança de comportamento

Mudança de Cultura Congelamento Bons resultados Relacionamento entre os novos comportamentos e conceitos com os resultados obtidos

Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa jovem • Mudanças incrementais através da evolução • Mudança provocada por terapia organizacional • Mudança através da promoção de híbridos

Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa adulta • Mudança através de promoções sistemáticas de subculturas específicas • Mudança planejada através do desenvolvimento de novos projetos e a criação de estruturas paralelas de aprendizado • Descongelamento e mudança através de sedução tecnológica

Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa Madura ou em Declínio • Mudança através de inserção de elementos de fora do ambiente • Descongelamento através de escândalos ou derrubada de mitos • Mudança através de Viradas de Mesa • Mudança através de persuasão forçada • Destruição e renascimento

Gerência para a Mudança Gerência é o processo de solucionar os problemas surgidos devido às mudanças

Boa Gerência = Decisões com Qualidade Decisões sobre: • Como resolver os problemas gerados com as mudanças • Como implementar estas soluções com eficiência

Equipe Complementar Para se ter boas decisões, precisamos ter uma equipe complementar PAEI Paei = Produtor p. Aei = Administrador pa. Ei = Empreendedor pae. I = Integrador

Implementação Para implementar é preciso “capi” capi = comunhão de interesses entre autoridade, poder e influência. Esta comunhão só faz sentido se for a longo prazo

Conflito Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos pois “se comunica mal”. A comunhão de interesses não é ocorrência comum O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO

Gerenciar com Conflito Gerenciar bem as mudanças é transformar o conflito destrutivo em construtivo O conflito é construtivo e sinérgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenças É necessário para isso comunicação e respeito mútuos

Gerenciar com Conflito Se houver a percepção de um clima favorável a todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos uns nos outros, nós iremos cooperar e os conflitos de interesses poderão ser canalizados para se tornarem construtivos

Como ter uma gerência de sucesso Regras de Conduta que estimulem o respeito e a confiança no processo de tomada de decisões Pessoas maduras e equilibradas Estrutura organizacional corretamente projetada

Gestão Integrada / Mapeamento de Processos Fonte de Consulta: Administração de Processos – Conceitos / Metodologias / Práticas Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Editora Atlas

Mudanças Temos que mudar. . Mas, mudar para onde? ?

O Ambiente da Renovação Gestão em constante Evolução -> Novos Conceitos. Questões estratégicas e organizacionais são a parte propulsora da implementação dos novos conceitos “READMINISTRAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE”

Evolução das Organizações Taylor Pós Taylorismo

Organização Pós Taylorista Abordagem Comportamental das Organizações A administração está baseada em indivíduos Informações Conhecimento Decisão Ação Avaliação

Organização Pós Taylorista Gestão Integrada Instrumentos, Sistemas e Processos devem estar perfeitamente interligados Processos Interligados • Qualidade • Marketing • Produtividade • Planejamento

Organização Pós Taylorista Gestão Sistêmica O Processo sustentado por metodologias, técnicas e processos faz com que a interligação das partes seja mais lógica e evidenciada

Organização Pós Taylorista Departamentalização Decomposição dos Sistemas e Processos procurando atender clientes externos e internos

Evolução do Mercado Maior Concorrência Maior x Melhor Globalização Responsabilidade Ambiental Responsabilidade Social

Novas Necessidades Os clientes demandam: • Profissionais altamente capacitados • Estruturas enxutas • Decisões ágeis • Decisões com Qualidade As empresas demandam: • Comprometimento com os Resultados

Qual o caminho ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS

Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam lógica entre si, com a finalidade de atender ou suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos

Processo Orientado para o Cliente Processo de Suporte Processo de Gestão

Processo Orientado para o Cliente • Vendas • Engenharia (Orçamentos) • PCP • Produção • Entrega • Cobrança • Assistência Técnica

Mapeamento de Processos Metodologia • Como é? • Como tem que ser?

Gestão Por Processos – Sistema Integrado ISO 9001

Gestão Por Processos – Organização Tradicional

Gestão Por Processos – Organização Com Enfoque em Processo

Gestão Por Processos – Cadeia de Processos

Gestão Por Processos – Cadeia de Processos

Gestão Por Processos – Redefinindo o Processo

Gestão Por Processos – Escopo do Processo MISSÃO DO PROCESSO Propósito, função e/ou incumbências do processo ONDE O PROCESSO COMEÇA Qual é o limitador do processo, limites de sua abrangência O QUE ELE CONTÉM Quais as atividades principais desenvolvidas pelo processo

Gestão Por Processos – Escopo do Processo ONDE TERMINA O SEU PROCESSO O que determina o final do seu processo, limites de sua abrangência O QUE ELE NÃO CONTÉM Atividades fora de seus limites de abrangência, mesmo sendo relacionadas e/ou compatíveis com o processo

Gestão Por Processos – Escopo do Processo QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO PROCESSO Alvo ou afim que se quer atingir com a missão do processo • Níveis de qualidade de produto ou serviço • Índices de satisfação de clientes • Atendendo as necessidades do negócio • Competitividade e custos

Gestão Por Processos – Escopo do Processo QUAIS OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Áreas onde o negócio não pode falhar Atividades dentro do processo que têm que dar certo ou todo processo falha PONTOS CHAVES DO PROCESSO São pontos do processo que asseguram o sucesso dos F. C. S.

Gestão Por Processos – Escopo do Processo QUAIS SÃO OS SUPORTES CRÍTICOS AO PROCESSO Todas as atividades de suporte ao processo (inspeção, Informática, limpeza, outros processos, etc.

Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados Mapeamento -> OK! Diagnóstico -> OK! É a hora da análise e solução do problema Preciso aplicar a FERRAMENTA correta.

Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados Problema: Estratégia Ferramentas: • Missão / Visão • Competências Essenciais • Alianças Estratégicas • Planejamento Estratégico

Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados Problema: Estratégia Ferramentas: • Planejamento para Contingências • Estratégia de Crescimento • Gerenciamento da Mudança • Avaliação do Meio Ambiente

Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados Problema: Gestão de Recursos Humanos Ferramentas: • Gestão do Conhecimento • Gestão de Equipes • Networking • Remuneração por Desempenho • Códigos de Ética Corporativa

Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados Problema: Gestão Comercial Ferramentas: • Análise de Mercado • Benchmarking • Pesquisas com Clientes • CRM • Gestão de Portfólio

Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados Problema: Gestão Comercial (Desenvolvimento de Produtos) Ferramentas: • Análise de Patentes • Gestão dos direitos de propriedade intelectual e industrial • Criatividade

Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados Problema: Gestão Industrial Ferramentas: • Gestão da Qualidade Total • Gestão Enxuta • Kaisen • Reengenharia

Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados Problema: Gestão Industrial Ferramentas: • Balanced Scorecard • Terceirização ou Outsourcing • Gestão de Projetos • Integração Logística

Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados Problema: Gestão Industrial (Desenvolvimento de Processos) Ferramentas: • Auditoria Tecnológica • Prospecção Tecnológica

Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados Problema: Gestão de Custos Ferramentas: • Análise de Valor • Gestão baseada em Atividades