Evaluating a Firms Internal Capabilities ANLISIS INTERNO DE

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA Breve Resumen. Cap. 3

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities QUÉ NOS DICE EL ANALISIS INTERNO: Capacidades de la Empresa: • FORTALEZAS • DEBILIDADES • Comparación con Competidores Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -2

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Importancia: Ayuda a : • Determinar fuentes de ventajas competitivas • Establecer la forma de aprovechar los recursos. Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -3

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities TEORÍA DE RESPALDO Basada en Recursos • ¿Por qué una empresa puede tener mejor desempeño que otra. • Ayuda a desarrollar ventajas competitivas. • Asume que con los recursos y habilidades la firma podrá lograr un mejor desempeño. Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -4

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Visión basada en Recursos y Capacidades Recursos: • tangibles e intangibles • usados para concebir e implantar estrategias Capacidades: • un subconjunto de recursos que le permiten a la empresa sacar ventajas de otros recursos. Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -5

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities VISIÓN BASADA EN RECURSOS Cuatro Categorías de Recursos: • Financieros • Físicos • Humanos • Organizacionales Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -6

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Dos supuestos crítico de la VBR. • Hetereogeneidad de los Recursos • Inmovilidad de los Recursos Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -7

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities UNA HERRAMIENTA DE ANALISIS INTERNO VRIO • Valor •

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities El Modelo VRIO Si una empresa tiene recursos que son: • valiosos • raros, y • costosos de imitar… y • la empresa está organizada para explotar esos recursos………… Entonces la empresa puede esperar gozar de ventajas competitivas. Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -9

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities El Modelo VRIO Aplicando la Herramienta • Cada Recurso es objeto de preguntas para determinar las impliciones competitivas del mismo. • Cada pregunta se considera en sentido comparativo. Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -10

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Aplicando el Modelo VRIO El tema del Valor • en teoría: ¿ Permite el Recurso aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza? • en la práctica: ¿El recurso resulta en un incremento de los ingresos, una disminución de costos, o en alguna combinación de los dos? Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -11

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Aplicando el Modelo VRIO El Tema de la Rareza • Si el recurso no es raro, entonces operará la dinámica de la competencia perfecta. • Un recurso debe ser lo suficientemente raro para que no funcione la comp. Perfecta. • así, podrá haber empresas que posean el Recurso, pero, pocas Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -12

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Aplicando el Modelo VRIO Valioso y Raro Si los recursos de una empresa son: No Valiosos Valioso, pero No Raro Valioso y Raro Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. La empresa podrá esperar: Desventaja competitiva Paridad competitiva Ventaja competitiva (al menos temporalmente) 3 -13

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Aplicando el Modelo VRIO El Tema de la Imitabilidad • La ventaja competitiva temporal de recursos valiosos y raros puede sostenerse solo si los competidores enfrentan una desventaja de costo en imitar ese recurso. Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -14

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Aplicando el Modelo VRIO El Tema de la Imitabilidad Costos of Imitación Condiciones Históricas Únicas • Primero en moverse • Senda Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -15

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Aplicación del Modelo VRIO El Tema de la Imitabilidad. Costos of Imitación Ambigüedad Causal Complejidad Social. Patentes. Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -16

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Aplicando el modelo VRIO Valor, Rareza, & Imitabilidad Si los recursos son: Se puede esperar: Valiosos, Raros, pero no costosos de Imitar Ventaja competitiva temporal Valiosos, Raros, t costoso de Imitar Ventaja competitiva sostenible (si la Organización es apropiada) Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -17

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Aplicando el Modelo VRIO El Tema de la Organización • La estructura y los mecanismos de control De la empresa deben ser los adecuados • Complementados con otros recursos Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -18

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities El Modelo VRIO ¿Valuable? ¿Raro? ¿Costoso de Imitar? No Si ¿Explotado por la Organización? No Implicaciones competitivas Desventaja Paridad No Si Si Si Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. Ventaja temporal Si Ventaja sostenible 3 -19

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities El marco VRIO ¿Costoso ¿Explotado por Implicaciones ¿Valuable? ¿Raro? de Imitar? Organización? competitivas No Si No Paridad No Si Si Desventaja No Si Si Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. Implicaciones económicas Abajo de lo Normal Ventaja temporal Arriba de lo Normal Ventaja sostenible Arriba de lo Normal 3 -20

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities El análisis VRIO en una aplicación emprendedora e internacional La lógica es la misma • las pequeñas firmas y las start-ups pueden aplicar el análisis VRIO para sus recursos y capacidades » la ventaja competitiva vis-à-vis firmas más grandes muy seguido se puede identificar w Reconociendo si y por qué las grandes firmas enfrentan altos costos de imitación puede ser crítico para el éxito de pequeñas empresas Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -21

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities El análisis VRIO en una aplicación emprendedora e internacional El contexto internacional Dos razones para la expansión internacional : 1) Explotar las ventajas en recursos y capacidades en un nuevo mercado 2) Desarrollar nuevos recursos y capacidades en mercados extranjeros Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -22

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities El análisis VRIO en una aplicación emprendedora e internacional El contexto internacional Una limitación crítica: • recursos y capacidades que generan una ventaja en un mercado puede o no generar una ventaja en un nuevo mercado ¡¡Las empresas deberían re-aplicar el análisis VRIO cuando entren en nuevos mercados!! Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -23

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities El análisis VRIO en una aplicación emprendedora e internacional El contexto internacional Cuando una empresa entra a un nuevo mercado: • un aprendizaje disciplinado es imperativo para el éxito » ¿Qué recursos y capacidades satisfacen los criterios del VRIO en un nuevo mercado? » ¿Qué puede una empresa aprender de su competencia en un nuevo mercado? (GM aprendió de Toyota en la alianza NUMMI) Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -24

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities La dinámica competitiva de la imitación de recursos Dinámica competitiva: • las decisiones y acciones estratégicas de las empresas en respuesta a las decisiones y acciones estratégicas de otras empresas Posibles respuestas de la empresa B Empresa A (decisiones estratégicas que llevan a la ventaja competitiva) Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. No respuesta Cambio de táctica Cambio de estrategia 3 -25

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Dinámica competitiva Respuesta: “No Acción” (Rolex Casio) Una empresa puede decidir no tomar acción porque : • la otra firma atiende a otro nicho de mercado • una respuesta puede dañar su propia ventaja competitiva • no tiene los recursos y capacidades para tener una respuesta efectiva • quiere reducir o administrar la rivalidad en un mercado a través de una colusión tácita Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -26

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Dinámica competitiva Respuesta de “cambio” Táctica (Tide) • acciones específicas » características de producto con “ajustitos” • que se pueden imitar fácilmente (sin ventaja Competitiva) • un movimiento de ‘leap frog’ Podría crear ventaja competitiva Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. Estrategia (Monsanto) • un cambio fundamental en la teoría de la firma • puede ser necesario si la estrategia actual se vuelve obsoleta • un cambio mimético puede lograr paridad, pero no ventaja 3 -27

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Dinámica competitiva Imitar rara vez lleva a una ventaja competitiva • las empresas deberían usar sus recursos y capacidades para llenar un espacio competitivo único Precio Lo que ofrece la empresa Lo que ofrece la competencia Necesidades de los clientes Cantidad Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -28

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Dinámica competitiva Strategias similares pueden llevar a una ventaja competitiva • algunas firmas pueden alcanzar una ventaja competitiva aún si son second movers Precio » alta calidad/ costos menores pueden dar ventaja Lo que ofrece la empresa Lo que ofrece la competencia Necesidades de los clientes Cantidad Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -29

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Análisis interno Asume: • los determinantes del desempeño económico lo dan las características de la empresa (recursos & capacidades) » las empresas pueden ser diferentes (heterogeneidad) » las diferencias pueden ser permanentes (inmovilidad) • la ventaja competitiva tiene viene de los recursos y capacidades que concuerdan con los criterios del VRIO Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -30

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities La teoría basada en los recursos Recursos & capacidades • Valioso • Raro • Costoso de Imitar • Organizado para explotarlos Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. Ventaja competitiva VC sostenible si: • los costos de imitar son mayores que los beneficios de imitar • la empresa está organizada para explotar los R&C 3 -31

Evaluating a Firm’s Internal Capabilities Análisis interno Nos dice: • lo que la firma debería hacer, considerando sus fortalezas y debilidades relativas en capacidades y recursos El trabajo del administrador: • bundle recursos y capacidades para alcanzar una ventaja competitiva El análisis VRIO ayuda a los administradores a reconocer las fuentes de la ventaja competitiva Copyright © 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3 -32