ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS HUMANOS M S Emilia

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS HUMANOS M. S. Emilia Lerner Noviembre de 2016

LA ACTIVIDAD GERENCIAL Management: es el proceso en virtud del cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos esenciales en pro de los objetivos de la organización. La efectividad de los directivos se juzga por los resultados que obtienen para la organización mediante la utilización de los recursos disponibles.

FUNCIONES BÁSICAS DEL PROCESO DE MANAGEMENT Planificar Organizar Dotar de personal Dirigir Controlar

ROLES GERENCIALES Papel interpersonal: cabeza visible de la organización, líder inspirador y director Papel informativo: Papel decisorio: difusor de información actividad resolutiva en momentos de crisis, negociador entre la firma y sus proveedores, distribuidor de recursos

APTITUDES DEL GERENTE PÚBLICO Políticas: tener apoyo en términos políticos, es decir, obtener autoridad y recursos financieros para lograr que la institución pueda funcionar adecuadamente; Intelectuales: capacidad para analizar, interpretar y solucionar problemas Relaciones humanas o interpersonales: motivar, trabajar en equipo, escuchar y saber dirigir. Aptitudes técnicas: definir los procesos internos que hacen a la esencia de las instituciones para cumplir con su mandato e

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La productividad viene dada por unos RRHH que conocen perfectamente qué se espera de ellos en cuanto a actuación y cooperación La actuación del sujeto está fuertemente mediatizada por sus propias percepciones, así como por su potencial y personalidad. La actuación del individuo es reflejo de sus necesidades, actitudes y valores personales. El directivo debe mostrar sensibilidad hacia estas cualidades.

GESTIÓN DE RRHH – PRINCIPIOS FUNDAMENTALES 7 Los RRHH constituyen un factor fundamental de la eficacia La gestión de RRHH es responsabilidad de todo gerente La gestión de RRHH debe integrarse a todos los aspectos de la gestión

GESTIÓN DE RRHH – PRINCIPIOS FUNDAMENTALES 8 Modelo de gestión de RRHH: • Que abarque la especificidad de los RRHH del sector público • Que incluya el marco legal y administrativo, los sistemas de personal, y las prácticas de gestión.

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RRHH MÁS USUALES Arbitrar o resolver conflictos Trasmitir las preocupaciones de los empleados a los gerentes Promover el buen comportamiento Tomar personal Controlar el trabajo Evaluar la gestión Ofrecer retroalimentació n Organizar el trabajo Asistir empleados Escribir informes de gestión Reconocer el buen trabajo Identificar los potenciales de la gente Asignar tareas Comunicar Ofrecer oportunidades de capacitación Incentivar la gestión Recomendar gente para ser promovida Dar directivas Fijar objetivos y metas Ofrecer herramientas y apoyo Motivar empleados Tomar medidas disciplinarias 9

¿QUÉ HACE EL DIRECTOR? https: //www. youtube. com/watch? v=xh. Zct 1 H 4 bx. I&feature=player_embedded VIDE 0

FACTORES QUE AFECTAN EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS 11 carácter político de sus niveles gerenciales percepción del público respecto de la burocracia controles externos influencia de grupos de interés

PROBLEMAS USUALES Falta de involucramiento y satisfacción con el puesto Ausentismo y rotación altos Confusión o desconocimiento de objetivos y prioridades de la organización. Falta de compromiso de jefes y responsables.

ETAPAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 13 Taylorismo: • Modelo de organización funcional del trabajo • Origen de las oficinas de personal • Eje en la gestión del puesto de trabajo Psicología industrial: • Énfasis en el comportamiento del individuo • Flexibilidad interna para aumentar la productividad atendiendo a las necesidades de motivación Gestión de Recursos Humanos: • Énfasis en las relaciones humanas

ETAPAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 14 Gerenciamie nto estratégico de RRHH: • Énfasis en: • la participación • el planeamiento estratégico • la organización abierta al aprendizaje para hacer frente a los cambios • el compromiso con la organización • la gestión de calidad • el cliente interno y externo • las ventajas del trabajo en equipo • la gerencia de competencias • la gestión del conocimiento

GESTIÓN DE PERSONAL 15 Enfoque cuantitativo Propósito: se orienta a los elementos constitutivos de la remuneración • • las ausencias, las licencias, las altas y bajas, los cambios escalafonarios, las horas extraordinarias, los subsidios familiares, las deducciones al empleado, • el reclutamiento, etc.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 16 Abandona en cierta medida la concepción tradicional del personal visto como fuente de costos a minimizar Concibe al personal considerado como un recurso cuya utilización debe ser optimizada Atiende a aspectos cuantitativos y también a los cualitativos, buscando la mejor adecuación entre los recursos disponibles y los puestos de trabajo que ellos ocupan.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Abarca • Gestión de dos competencias actividad es principale • Gestión del conocimiento s:

GESTIÓN DE COMPETENCIAS 18 Competencia: Combina tres lógicas vinculadas a la integración de Combinación de los recursos humanos a la conocimientos, capacidades y estrategia y al desarrollo de la comportamientos que se organización, distintas y a la pueden utilizar e implementar vez complementarias: directamente en un contexto • 1. una lógica de anticipación y profesional adaptación • 2. una lógica de optimización • 3. una lógica de valorización

ANTICIPACIÓN Y ADAPTACIÓN 19 Actitud de anticipación y adaptación de los recursos a los escenarios que se prevean Se puede definir como una problemática de metas, objetivos y resultados a obtener.

OPTIMIZACIÓN 20 Busca la optimización de los medios y recursos disponibles mediante las mejores combinaciones tendiendo a un desempeño de calidad Este enfoque se aproxima más al presentado por la gestión del “capital humano” y de los recursos humanos

OPTIMIZACIÓN 21 Gira alrededor del patrimonio de competencias con que cuenta la organización y se expresan alrededor de seis dominios principales: • • • i) selección, ingreso y análisis de información ii) identificación, análisis y resolución de problemas iii) puesta en marcha y coherencia de las acciones iv) relaciones, comunicaciones, interacciones v) gestión de medios, de exigencias, de obligaciones, de objetivos • vi) transferencias, formación, competencias.

VALORIZACIÓN 22 Valorización de las competencias existentes para el desarrollo de nuevas actividades Es simétrica al primer enfoque y sitúa la adaptación de los recursos como eje de la acción, apelando al desarrollo posible y previsible de las actividades a partir de lo existente.

GESTIÓN DE COMPETENCIAS 23 Se organiza teniendo como ejes cuatro actividades principales: Optimizar Salvaguardar Enriquecer Anticipar

GESTIÓN DE COMPETENCIAS 24 Optimizar: dar a los recursos el mejor uso posible, esto implica un análisis previo de las actividades y de las competencias ligadas al cumplimiento de las tareas y a los resultados a obtener. Salvaguarda r: evitar el mal uso o desaprovechamient o de las competencias, lo que implica una actitud general de observación y preparación para reaccionar frente a las posibles pérdidas.

GESTIÓN DE COMPETENCIAS 25 Enriquec er: mantener y acrecentar el valor y la calidad del patrimonio de competencias en coherencia con las exigencias internas y externas. Supone la evaluación permanente de necesidades, la detección de potenciales y el inicio de aquellas acciones de desarrollo y formación. Anticipar: identificar las posibles incidencias en la evolución de los dominios requeribles a los recursos humanos en general y de las competencias en particular, estableciendo los posibles escenarios. Ello implica una actitud de permanente prospectiva y planificación, de acciones coherentes con la organización y sus directivos.

GESTIÓN DE COMPETENCIAS 26

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 27 Proceso que asegura que las necesidades de conocimiento de la organización son satisfechas y que los conocimientos actuales, a los que se considera como activos, se aprovechan. Para algunos autores, esta gestión del conocimiento surge de la suma de los conceptos de organización inteligente (learning organization) y gestión de competencias.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 28 Enfoque estratégic o apoyado en: • identificación del conocimiento organizacional estratégico conforme la misión, objetivos y estrategia de la organización • identificación del conocimiento asociado a las tareas a través del análisis de funciones y procesos • identificación del conocimiento asociado a roles e individual a través del análisis de la estructura organizacional y de los roles individuales • inventario de las competencias de la organización • identificación de problemas, oportunidades, necesidades y activos de conocimiento • diseño, desarrollo e implantación de estrategias y soluciones que satisfagan las metas fijadas, cerrando la brecha entre lo que se pose y lo que se necesita

MOTIVACIÓN TEORÍAS • Maslow. La motivación es función de cinco necesidades psicológicas básicas: fisiológicas, seguridad, amor, reconocimiento y autodesarrollo. • Mc. Clelland. La motivación se basa en las necesidades de pertenencia, poder, competencia y logro. • Alderfer. La motivación es función de tres estados básicos: existencia, relación y

MOTIVACIÓN TEORÍAS • Mc Gregor. • Las personas se esfuerzan y les gusta tener qué hacer. • El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. • Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. • Las personas son creativas y competentes.

MOTIVACIÓN TEORÍAS Teoría Z Ouchi. ORG. JAPONESAS ORG. AMERICANAS Empleo vitalicio Empleo a corto plazo Promoción y evaluación lenta Rápida promoción Carreras generalizadas Carreras especializadas Controles implícitos Controles explícitos Proceso de decisión colectiva Proceso de decisión individual Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual Dedicación total a la empresa Dedicación parcial

MOTIVACIÓN Respuestas organizacionales: • Programas de pagos de incentivos. • Asignación de responsabilidades. • Expansión del conocimiento. • Ascensos. • Canales para escuchar a los empleados. • Trabajo en equipo.

ELEMENTOS CLAVE DE UN MARCO DE GESTIÓN DE RRHH 33 Legislación, regulaciones Políticas gubernamentale s Estructura de roles y responsabilidade s Modelos de toma de decisiones y control interno y externo de RRHH Valores de la organización sobre RRHH

ASPECTOS NORMATIVOS 34 Leyes marco de empleo público Estatutos de personal • • Régimen de estabilidad Carrera administrativa Régimen de contrataciones Régimen de disponibilidad Condiciones de ingreso Obligaciones del empleador Derechos y deberes del personal • Evaluaciones de desempeño

GESTIÓN DE RRHH COSTOEFECTIVA 35 Calidad de liderazgo y supervisión Fuerza de trabajo competente Fuerza de trabajo que aprende y se adapta Fuerza de trabajo productiva Fuerza de trabajo que rinde cuentas por resultados Un contexto de trabajo seguro y motivador Fuerza de trabajo ética Los RRHH clave son resguardados

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Especialización Contenido del puesto de trabajo: Tareas Responsabilidades Acceso a los recursos Tipos de departamentalización: Departamentalización por funciones por productos o servicios Departamentalización por clientes/usuarios o localizaciones

DELEGACIÓN Proceso de distribuir la autoridad junto con las responsabilidades Dos principios: Unidad de mando: nadie debe tener más de un jefe. Cuando un subordinado reporta a dos superiores, surgen los conflictos y confusiones Línea de mando: es un hilo continuo de autoridad jerárquica que une a superiores y subordinados desde la cúspide de la organización hasta su base. Los organigramas representan gráficamente la línea de mando. Organigrama formal y real.

DELEGACIÓN Elementos del proceso de delegación: Tareas o deberes a realizar Responsabilidades asociadas a estos deberes Autoridad para disponer de los recursos necesarios y administrarlos de tal forma que se puedan realizar las tareas y asumir las responsabilidades La autoridad que se delega debe estar siempre en consonancia con la responsabilidad que se asigna. La responsabilidad y la autoridad pueden y deben delegarse. La rendición de cuentas nunca se delega (si algo sale mal es el directivo que hizo la delegación el que debe rendir cuentas a sus superiores).

TIPOS DE ORGANIZACIÓN VERTICAL POR O FUNCIONAL PROYECTO MATRICIAL AD-HOC

TIPOS DE ORGANIZACIÓN VERTICAL O FUNCIONAL Dentro del organismo, participan funcionarios y técnicos del organigrama

TIPOS DE ORGANIZACIÓN POR PROYECTO Se crea unidad administrativa/operativa para cada proyecto, que desaparece cuando éste termina Existe un responsable general del proyecto y la unidad organizativa se estructura de acuerdo con las necesidades de gestión y administración del proyecto

TIPOS DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL El proyecto es dirigido por un director, pero el resto del personal pertenece a diversas unidades administrativas del organismo responsable. Hay una doble dependencia: del director del organismo y del director del proyecto. El director del proyecto sólo tiene autoridad sobre los técnicos, en los aspectos específicos del proyecto. Se pretende concentrar las ventajas de las anteriores modalidades de organización, y atenuar las debilidades de ambas.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN Organización matricial

TIPOS DE ORGANIZACIÓN AD-HOC Combina las formas anteriores, en función de las necesidades del proyecto.

INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIÓN ORGANIGRAMA Por funciones Por áreas MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MANUAL DE RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES SISTEMAS DE EVALUACIÓN INTERNA Y SEGUIMIENTO DE RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES CANALES DE INFORMACIÓN Tipo de información Niveles jerárquicos de información Objetivo de la información Frecuencia

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Peter Senge – La quinta disciplina 1. Competencias objetivas: Adaptación sistémica al cambio continuo Auto-organización Aprendizaje basada en una visión compartida permanente a nivel individual, grupal y organizacional

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE 2. Competencias subjetivas: Valores éticos Madurez psicológica Cosmovisión integradora

ORGANIZACIONES INTELIGENTES 48 • Son progresivas – • Son dinámicas – • Tienen personas que trabajan unidas para mejorar el aprendizaje en el futuro Son altamente productivas – • Generan los resultados deseados cada vez mejor Todos aprenden a explotar las fortalezas y compensar las limitaciones de los demás Son participantes activos – Al diseñar el tipo de futuro que desea la organización

LAS 5 DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES 49 • I – Dominio personal • • II – Modelos mentales • • La gente aprende cuando existe un identidad común y una visión genuina IV – Aprendizaje en equipo • • Manejar los modelos mentales alentando la adopción de ideas nuevas III – Construcción de una visión compartida • • Compromiso con el crecimiento de los empleados Alinear las acciones y capacidades en una sola dirección V – La quinta disciplina. El pensamiento sistémico • Habilidad de encontrar patrones de cambio y entender las interrelaciones, cómo las partes afectan el todo

PROBLEMAS, EXPLICACIONES Y SOLUCIONES Problemas: Explicaciones: no son objetos reales Son interpretaciones de un observador que opina que las circunstancias no son las apropiadas para satisfacer sus intereses Es una interpretación y no una verdad objetiva, una respuesta a la pregunta de un observador que se enfrenta a una experiencia que le despierta curiosidad Soluciones: Se requiere no quedar atrapado en el paradigma de la certeza y la objetividad Resolver los problemas en equipo permite incorporar interpretaciones múltiples

MODELOS MENTALES “No vemos las cosas como son. Vemos las cosas como somos” El Talmud Mundo: ¿real? Imagen filtrada y procesada por nuestro modelo mental Fuentes del modelo mental (y de la consiguiente estructuración de la realidad subjetiva): Biología, cultura, lenguaje, historia personal “Mi realidad” no es “la realidad”

CONTROL UNILATERAL VS. APRENDIZAJE MUTUO Management orientado al aprendizaje: Es imposible obtener el compromiso por la fuerza Premios y castigos pueden producir cumplimientos Enrolar la energía de la gente en aras de un propósito común implica desechar el control unilateral

OBSERVACIONES Y OPINIONES Observaciones Opiniones o juicios Juicios productivos (orientados hacia la acción) Juicios improductivos

La palabra “recurso” en inglés, significa, estar en reserva esperando para ser usado. 54 Entonces, la próxima vez que Uds. piensen que esto es un término iluminado, del management iluminado, trate de reemplazar la terminología recursos humanos, por humanos en reserva esperando ser usados. La próxima vez que usted mire un árbol, podría mirarlo y decir, madera parada en reserva esperando ser usada, la próxima vez que mire algo que aparece en el mundo vivo podría reemplazar la frase: esperando en reserva, esperando ser usado. Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado. Peter Senge

¿MUCHAS GRACIAS!