ESTANDARIZACION Maritza Ruiz Chacn 08061292 Por que surge

ESTANDARIZACION Maritza Ruiz Chacón 08061292

Por que surge la estandarización? � La globalización y el comercio internacional crean la necesidad de establecer estándares que determinen y garanticen la calidad de bienes y servicios para que el intercambio de productos sea confiable.

ISO (Internacional Oranization for Standardization) � Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.

Que son los estándares? ISO define la normalización: Proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de realizar en orden una actividad específica para el beneficio y con la obtención de una economía de conjunto óptimo teniendo en cuenta las características funcionales y los requisitos de seguridad.

Su finalidad es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con la Organización Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio de información y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologías.

En México: Dependencias del Gobierno Federal se encargan de expedir las llamadas Normas Oficiales Mexicanas de carácter obligatorio sobre la base del trabajo de diversos comités consultivos nacionales de normalización integrados por el Gobierno Federal y el sector privado, académico y social.

En los procesos: Son una referencia que nos indica cual es “la mejor forma conocida de realizar un trabajo”. Aquella que proporciona la máxima seguridad y eficiencia.

Entendemos que si los procesos siguen el estándar los resultados serán los mejores que se pueden obtener. Cualquier mejora en el proceso implicará una actualización del estándar. Y para sostener esa mejora habrá que respetar el nuevo estándar. Por eso podemos decir que sin estandarización no hay mejora posible.

SMED Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos.

Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito).

SMED Reducción del tiempo de montaje en un equipo Reduce la necesidad de mantener inventarios Aumenta la flexibilidad y capacidad del proceso Nos permite brindarle un mejor servicio a nuestros clientes.

METAS DE SMED Crear la posibilidad de producir mediante lotes mas pequeños Reducir la cantidad de inventario Mejorar la calidad del producto Reducir desperdicios ( tiempo, movimientos y material) Incrementar la flexibilidad en la producción Reducir el tiempo de entrega del producto Reducir costos Incrementar la competitividad

BENEFICIOS DE SMED Flexibilidad: las empresas pueden adaptar su produccion al as necesidades del cliente sin excesos de inventario. Rapida Entrega: la produccion de lotes pequeños se traduce en reducciones en el tiempo de espera del cliente. Mejor Calidad: Menor almacenamiento de inventarios ssignifica menor cantidad de defectos relacionados con el almacenamiento. SMED tambien reduce los defectos al reducir la cantidad de errores en la preparacion y alistamiento. Alta Productividad: cuando los cambios de referencia se hacen mas cortos, la disponibilidad del equipo aumenta, por lo tanto la productividad tambien.

¿Por qué SMED? La forma tradicional de reducir costos promueve la produccion de mas partes para reducir los costos fijos pro unidad. Sin embargo, en realidad estos costos aumentan debido a:

Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes / tiempos internos: Corresponde externos: a operaciones que se Corresponde a realizan a máquina operaciones que se parada, fuera de las realizan (o pueden horas de producción realizarse) con la (conocidos por las máquina en marcha, o siglas en inglés IED). sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

EL método se desarrolla en 4 etapas: 1. - Ajustes internos y externos En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la máquina. Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios. En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar: la preparación de la máquina, del puesto de trabajo; la limpieza y el orden del puesto de trabajo… la verificación de la materia prima y de los productos químicos; la correcta regulación del equipo; el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación; la realización y la prueba; la aprobación y liberación para la producción.

Separación de los ajustes internos y externos Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos. Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la máquina está parada. Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.

Transformación de ajustes internos en externos Es la segunda étapa del método. El objetivo es transformar los ajustes internos en externos. Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario. Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos. Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar cuales pueden moverse y/o simplificarse.

Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes. La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio. Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior. Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica.

Ejemplo SMED EJEMPLO 2

KAIZEN La palabra KAIZEN proviene de la unión de dos vocablos japoneses: • Kai que significa cambio • Zen que quiere decir para mejorar • Kaizen es una filosofía que trasciende todos los aspectos de la vida, y se pretende que sea implementado no solo al plano empresarial.

Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. La búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía.

Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

La aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado. • Verificación o planteamiento estratégico • Identificación y diagnostico de problemas • Solución de la causa raíz • Mantenimiento de los objetivos

Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar completa participación a los EMPLEADOS. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. Para desarrollar kaizen la principal herramienta de trabajo es el ciclo de Deming. 1. Etapa P (PLAN) 2. Etapa D (Do) 3. Etapa C (CHECK) 4. Etapa A (ACT)

Herramientas del Kaizen • Calidad Total • Sistemas de Sugerencias • Poka-Yoke • Mantenimiento Productivo Total (T. P. M. ) • Estandarización • Kanban • Justo a Tiempo (J. I. T. ) • Actividades de pequeños grupos • Factoría Visual

Objetivos de la metodología Kaizen La reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de “fallas por millón”. Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotación. Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reducción constante en los costes. Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. Ventaja estratégica en materia de márketing

Gran objetivo del kaizen Las mudas por sobreproducción Las mudas por exceso de inventarios Las mudas de procesamiento Las mudas por transporte Las mudas por movimientos Las mudas por tiempos de espera Las mudas por fallas y reparaciones

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”