ESCUELA POLITECNICA DEL EJERCITO VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y

ESCUELA POLITECNICA DEL EJERCITO VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD UNIDAD DE GESTIÓN DE POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION GERENCIAL HOSPITALARIA TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIA Samia Guevara Zamora Rosa Elena Orquera Arguello

E S C U E L A P O L I T E C N I C A D E L E J E R C I DISEÑO Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO TÉCNICO ADMINISTRATIVO DE LA CLÍNICA LA PRIMAVERA T O

Contenido Introducción Problema de investigación Objetivos de la investigación Hipótesis LOGO Caracterización la empresa Análisis de la situación actual Base conceptual Procesos actuales de la clínica La Primavera Propuesta de mejoramiento de procesos Conclusiones y Recomendaciones

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Introducción TIPO DE INSTITUCION Institución de salud de segundo nivel de atención Areas Emergencias Consulta Externa Hospitalización Cirugía Centro Obstétrico Servicios de Diagnóstico Servicios de Apoyo y Administrativos FORTALEZA Servicio de parto en agua FALENCIAS Falencias en conocimientos de administración basada en procesos.

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PROBLEMA DE INVESTIGACION Dificultad en la recopilación de información Deficiente metodología de gerencia por procesos por parte Carencia de informes estadísticos de la situación actual

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OBJETIVOS DE INVESTIGACION OBJETIVO GENERAL Diseñar los procesos técnico-administrativos de la Cínica “la Primavera” y proponer su mejoramiento OBJETIVOS ESPECIFICOS Ø Realizar un diagnóstico de la situación actual en procesos en la Clínica “La Primavera” Ø Hacer un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Clínica “La Primavera” Ø Recoger información de los procesos actuales de la Clínica “La Primavera” Ø Aplicar herramientas de mejoramiento de procesos en la clínica “La Primavera” Ø Elaborar el manual de procesos técnico-administrativos de la Clínica “la Primavera”

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HIPOTESIS La administración de la Clínica La Primavera tiene varias falencias, en gran parte debido a que no se la realiza en base a procesos claros, definidos y estandarizados; la cual mejoraría si los administradores aplican el manual de procesos que se propone en el presente trabajo.

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CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA Ubicada en el Valle de Cumbayá Su director Dr. Diego Alarcón Creada en 1988 ( casa alquilada) 1996 se construye la clínica en 3 plantas RESEÑA HISTORICA

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA VISIÓN MISIÓN

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA OBJETIVOS GENERALES ØDesarrollar sus actividades dentro de los parámetros de optimización de sus recursos, que permita mantener los servicios de su alta calidad y que asegure una rentabilidad razonable a su propietario. ØBrindar atención medica-quirúrgica a la población que solicite servicios médicos. ØContribuir al mejoramiento de la salud y vida de la población. ØSer pioneros en el sector en atención médica con precios competitivos, con un servicio de excelente calidad. ØCrear fuentes de trabajo permitiendo la realización profesional y personal de médicos, enfermeras, auxiliares de enfermería, personal de administración, servicios generales, etc. Promoviendo estrategias para el desempeño eficiente y con criterio en sus diferentes áreas de trabajo.

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA O B J E T I V O S E S P C I F I C O S

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organigrama Clínica La Primavera (Reglamento interno de la Clínica la Primavera 2010)

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA SEVICIOS MÉDICOS servicios competencia SERVICIOS TÉCNICOS DE APOYO SERVICIOS ADMINISTRATIVOS SERVICIOS DE DIAGNÓSTICO Clientes y Proveedores

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

MISIÓN Y VISIÓN ØTipo de organización ØMotivo de creación ØProductos/Servicios ØFactor diferenciador ØPrincipios ØValores Ø Periodo de tiempo Ø Posición queremos alcanzar Ø Actividad / servicio Ø Ámbito de acción (población) ØPrincipios y Valores

LOS OBJETIVOS TIPO DE OBJETIVOS RESULTADOS FINACIEROS RESULTADOS ESTRATÉGICOS

VALORES EMPRESARIALES CÓMO SE PLATEAN?

POLÍTICAS ESTABILIDAD FLEXIBILIDAD SINCERIDAD REQUISITOS PARA ELABORAR UNA POLÍTICA PRACTICABILIDAD INTELIGIBILIDAD

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS Ø 1927, Shewart, propone disminuir la variabilidad Ø 1990 auge de la gestion por procesos Ø Pima la visión del cliente Ø Las empresas son tan eficientes como son su procesos Ø Aporta con las herramientas con las que se puede mejorar ØRelación con proveedores y clentes

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS Optimizar la utilización de los recursos y mejorar la calidad asistencial Implica un cambio radical

PROCESOS Definición q Processus. - Avance , progreso q Conjunto de actividades q Generan un valor añadido. q No es lo mismo que Procedimiento. Elementos del Proceso Criterios para determinar si una actividad es un proceso • Misión y propósito claro • Tiene entradas y salidas y se identifica al cliente proveedor y producto final. • Se descompone en operaciones o tareas • Se estabiliza mediante metodologías de gestión. • Se puede asignar la responsabilidad a una sola persona

PROCESOS Limite de entrada Limites del Proceso Limites marginales Limite final Tipos de Proceso

MAPA DE PROCESOS Definición • Representación gráfica de la estructura de procesos • Descompone en macroprocesos , procesos, subprocesos, actividades y tareas

AGRUPACIÓN DE PROCESOS EN EL MAPA DE PROCESOS

DIAGRAMACIÓN Describe gráficamente un proceso mediante símbolos, líneas y palabras Muestra claramente las áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y la productividad. Ayuda a distinguir lo que sedebería hacer de lo que realamente se hace TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO DIAGRAMA DE BLOQUE • Visión rápida del proceso DIAGRAMA DE • Analiza las interrelaciones de un FLUJO ESTANDAR proceso DEL ANSI DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL • Muestran el flujo del proceso entre organizaciones o áreas DIAGRAMAS • Muestran el flujo del proceso GEOGRÁFICOS DE entre locaciones FLUJO

SÍMBOLOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO OPERACIÓN ESPERA TRANSMISIÓN MOVIMIENTO y TRASNPORTE ALMACENAMIENTO PUNTO DE DESCISIÓN INSPECCIÓN DOCUMENTACIÓN NOTACIÓN DIRECCIÓN DEL FLUJO CONECTOR LÍMITES

INVENTARIO DE PROCESOS • Identificar los procesos críticos • Codificar los procesos Documentación de Procesos

MANUAL DE PROCESOS • Contiene la descripción de las actividades • Los puestos o unidades que participan y sus responsabilidades • Documentos y equipos necesarios • Ayuda a optimizar los recursos CONFORMACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS UTILIDAD Identificación Índice o contenido Conocer el funcionamiento interno Ayuda den la capacitación del personal Prólogo y/o introducción Objetivos del manual Establecer un sistema de información Definir responsabilidades Controlar el cumplimiento de las tareas Evitar duplicados Facilita las labores de auditoría médica Alcance del manual Responsables Políticas o normas de operación Conceptos Procesos Diagrama de flujo Glosario de términos

MEDICIÓN DE PROCESOS CONOCER LOR RESULTADOS ORIENTAR LAS MEJORAS CONOCER LA CAPACIDAD Y EFICACIA DE LOS PROCESOS PERMITE COMPARAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS CON LOS COSTOS DE OBTENCIÓN (EFICIENCIA) REPRESENTABILIDAD SENSIBILIDAD RENTABILIDAD FIABILIDAD RELATIVIDAD EN EL TIEMPO

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES REFLEXIONAR SOBRE LA MISIÓN DEL PROCESO DETERMINAR LA TIPOLOGÍA DE RESULTADOS A OBTENER Y LA MAGNITUDES A MEDIR DETERMINAR LOS INDICADORES REPRESENTATIVOS DE LAS MAGNITUDES A MEDIR ESTABLECER LOS RESULTADOS QUE SE DESEAN ALCANZAR (OBJETIVOS)

MEJORAMIENTO DEL PROCESO DESVENTAJAS 1. - SE COCENTRA EN AMBITOS ORGANIZATIVOS Y DE PROMIENTOS 2. - MEJORAS A CORTO PLAZO 3. - AYUDA A REDUCIR LOS COSTOS Y AL CONSUMO DE LA MATERIA PRIMA. 4. - INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD , ESTIMULA LA COMPETITIVIDAD 5. - VINCULA CON EL AVANCE TECNOLÓGICO 7. - ELIMINA PROCESOS REPETIDOS 1. - PERDER LA PERSPECTIVA DE LA EMPRESA 2. - CAMBIO DE LA DORGANIZACIÓN A TODO NIVEL 3. - INVERSIÓN IMPORTANTE

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SERVICIOS MÉDICOS

SERVICIO MÉDICOS

SERVICIOS MÉDICOS ESTADÍSTICA DE ATENCIÓN 12% PRE Y POSTPARTO 10% 39% 15% 24% CIRUGIAS MAMARIAS , LIPOS TRUMATOLOGÍA ( OSTEOSISNTESIS ) APENDICITIS Problemas

SERVICIOS MÉDICOS ESTADÍSTICA DE ATENCIÓN 12% 20% CIRUGIA PLASTICA TRAUMATOLOGÍA 29% APENDICITIS COLECISTITIS 22% CESAREAS • Personal insuficiente • Médico de llamada 17%

SERVICIOS MÉDICOS Personal GINECÓLOGO DE TURNO 4 PEDIATRAS RESIDENTE DE TURO ENFERMERA DE TURNO Problemas 6 DULAS ESTADÍSTICA DE ATENCIÓN 4% 10% Partos en agua 12% Cesáreas Patologías de recien nacidos 74% Seguimiento del recien nacido

SERVICIOS ADMINSITRATIVOS Problemas

SERVICIOS DIAGNÓSTICOS Problemas www. themegallery. com

SERVICIOS DE APOYO Problemas www. themegallery. com

ANALISIS FODA www. themegallery. com

MATRIZ FODA Amenazas Fortalezas Existencia de servicios de Ginecología. Obstetricia, Parto en agua, Medicina Interna, Cirugía, Traumatología, Pediatría, Neonatología. Ingresos económicos aceptables que dejan utilidades para la Empresa Brindar atención de parto humanizado Existencia de unidades Alianzas de la competencia privadas y públicas con los proveedores. tecnología de punta. Poco conocimiento de la población sobre los beneficios del parto humanizado. Implementar como política institucional la atención con calidad y calidez al paciente Mejorar la inversión de las utilidades de la Clínica Aprovechar que la Clínica tiene como su principal el parto en agua, para promocionar más este servicio y fortalecerlo

MATRIZ FODA Amenazas Debilidades Pacientes insatisfechos de la Tendencia al trato atención y con calidad en el accesibilidad de pago sector público de la Clínica Oportunidades Fortalezas Alianzas con empresas aseguradoras en salud Administración El personal no conoce el empresarial basada direccionamiento en estratégico de la Clínica direccionamiento estratégico. Falta de ejecución y registro de las funciones del Comité de Auditoría Médica, Comité de Tejidos e Infecciones, Comité de Farmacología, Comité de manejo de desechos hospitalarios. Regular y motivar el funcionamiento de los comités institucionales Existencia de servicios de Ginecología-Obstetricia, Parto en agua, Medicina Interna, Cirugía, Traumatología, Pediatría, Neonatología. Fortalecer los convenios con aseguradoras

OPORTUNIDADES Mejoras en el software integral Administrativooperacional Mayor inversión extranjera en el sector privado DEBILIDADES No existen datos estadísticos de atenciones y sistema estadístico y de archivo deficiente Mayores oportunidad es de trabajo en el ámbito privado Instauración de un satisfactorio servicio de asesoría legal Adecuada localización geográfica de la Clínica accesible para las comunidades aledañas al Valle de Cumbayá y Tumbaco. Mayor experiencia en el mercado Iniciar una administración en base a procesos Fortalecer el área de estadística Implementación de un No se maneja la historia clínica digital ni computación sistema informático, manejo de hcl digital y en red. Adquisiciones de varios proveedores no fijos. Precios poco accesibles para el sector socio-económico bajo El personal de salud no recibe capacitaciones, ni actualizaciones, lo cual desmotiva al personal. No se cuenta con protocolos de atención en salud No hay seguimiento postconsulta ni post-quirúrgico en domicilio. No se cuenta con servicio de atención a domicilio ni ambulancia Falta de publicidad de los servicios que brinda la Clínica. Falta de administración en base a procesos. Falta de comunicación y Coordinación entre los servicios. sistema en red Mejorar el control de inventario de activos fijos Hacer más flexible el sistema de pago para cubrir al sistema socio económico bajo Implementar un sistema de capacitación permanente al personal Atención en salud en base a procesos Implementar un sistema de seguimiento postconsulta o post quirúrgico Implementar el sistema de servicio de ambulancia y atención a domicilio Fortalecer el marketing Definición y estandarización de procesos Mejorar la coordinación entre las diferentes áreas

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MAPA ESTRATÉGICO SITUACION ACTUAL DEL VIH/SIDA

CADENA DE VALOR

MAPA DE PROCESOS

INVENTARIO DE PROCESOS

INVENTARIO DE PROCESOS

SELECCIÓN DE PROCESOS 6 PREGUNTAS CERRADAS SI = 1 NO = 0 MIEMBROS DIRECTIVOS Y PERSONAL OPERATIVO

SELECCIÓN DE PROCESOS Este proceso mejora la imagen de la clínica frente a los clientes? La frecuencia de Informaci este proceso es ón alta? PREGUNTAS Si se mejora este proceso se incrementa Text in las ganancias de la here empresa? Este proceso es necesario e importante para la clínica y para el cliente? Si se mejora este proceso, Text in se reducen tiempos y costos en here la clínica? Si se mejora este proceso, se mejora la atención al paciente y se lo satisface?

SELECCIÓN DE PROCESOS

SELECCIÓN DE PROCESOS

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS Diagrama de Flujo (DF) Análisis del Valor Agregado (AVA)

PROCESOS SELECCIONADOS A. 1 • Ingreso con cita A. 2 • Atención en emergencia B. 1 • Dar servicio de consulta externa B. 2. 1 • Atención en pre operatorio B. 2. 2 • Operatorio B. 2. 3 • Atención en post-operatorio B. 3 • Brindar servicio de hospitalización B. 4 • Atención de parto en agua B. 4. 3 • Atención de neonatología G. 1 • Realizar estadística

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HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO DE HARRINGTON ELIMINACIÓN DE LA BUROCRACIA ELIMINACIÓN DE LA DUPLICACIÓN EVALUACIÓN DEL VALOR AGREGADO SIMPLIFICACIÓN REDUCCIÓN DEL TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO PRUEBA DE ERRORES EFICIENCIA EN LA UTILIZACIÓN DE LOS EQUIPOS LENGUAJE SIMPLE ESTANDARIZACIÓN ALIANZAS CON PROVEEDORES MEJORAMIENTO DE SITUACIONES IMPORTANTES AUTOMATIZACIÓN Y/O MECANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN OBJETIVO ALCANCE MANUAL DE PROCESOS GLOSARIO MAPA DE PROCESOS INVENTARIO DE PROCESOS CRÍTICOS CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS DESCRIPCIÓN E LAS ACTIVIDADES ANEXOS

MAPA DE PROCESOS

INVENTARIO DE PROCESOS CRÍTICOS CÓDIGO A A. 1 NOMBRE DEL PROCESO ADMISIÓN Ingreso con cita A. 2 Atención en emergencia B. 1 PRESTAR SERVICIOS DE SALUD Dar servicio de consulta externa B. 2 Otorgar servicio de cirugía B. 2. 1 Atención en pre-operatorio B. 2. 2 Operatorio B. 2. 3 Atención en post-operatorio B. 3 Brindar servicio de hospitalización B. 4 Dar servicio de centro obstétrico B. 4. 1 Atención de parto en agua B. 4. 3 Atención de neonatología B G G. 1 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Realizar estadística

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PROCESO: INGRESO CON CITA Nº de actividades: Descripción: 13 cita con anterioridad en recepción, fecha y hora establecida Áreas que intervienen: Entrada – Salida E: Paciente hace una cita A. 1 Servicio Administrativo: admisión-recaudación y secretaría S: pte en el área de prestación de servicios de salud Diagrama de flujo Análisis del Valor Agregado

AVA: INGRESO CON CITA

AVA: INGRESO CON CITA 31% 35% 30% 25% 20% 13% 10% 8% 10% 15% 6% 21% 5% 0% VAC 10% VAE P E M • IVA: 32, 26%, PROCESO CRÍTICO • SE DIMINUIRÍA EL TIEMPO DE ESPERA CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA HISTORIA CLÍNICA DIGITAL I A

PROCESO: ATENCIÓN EN EMERGENCIA Nº de actividades: Descripción: Apertura a pacientes patologías emergentes con 15 Áreas que intervienen: Entrada – Salida E: Paciente llega a emergencia A. 2 Servicio Administrativo: admisión-recaudación y secretaría, emergencia, unidad médica S: pte en el área de prestación de servicios de salud Diagrama de flujo Análisis del Valor Agregado

AVA: ATENCIÓN EN EMERGENCIA

AVA: ATENCIÓN EN EMERGENCIA • IVA: 37, 50%, PROCESO CRÍTICO • SE DIMINUIRÍA EL TIEMPO DE ESPERA SI SE CUENTA CON EL PERSONAL ESPECÍFICO POR ÁREA

PROCESO: DAR SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA Nº de actividades: Descripción: Atención médica ambulatoria 15 Áreas que intervienen: Entrada – Salida B. 1 Servicio de consulta externa y enfermería. E: paciente ingresado a la cínica esperando la atención. S: pte ha recibido su atención médica Diagrama de flujo Análisis del Valor Agregado

AVA: DAR SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA

AVA: DAR SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA 24% 25% 20% 13% 15% 7% 7% 10% 5% 13% 14% 0% VAC VA E P E M • IVA: 26, 39%, PROCESO CRÍTICO • SE DIMINUIRÍA CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA HISTORIA CLÍNICA DIGITAL Y COMPUTACIÓN EN RED. I A

PROCESO: ATENCIÓN EN PRE OPERATORIO Nº de actividades: Descripción: Conjunto de acciones realizadas al paciente previo al acto Qx. 31 Áreas que intervienen: Entrada – Salida E: paciente ingresado a la cínica para cirugía. B. 2. 1 Servicio de consulta externa, hospitalización, emergencia y quirófano S: pte ingresa a quirófano Diagrama de flujo Análisis del Valor Agregado

AVA: ATENCIÓN EN PRE OPERATORIO

AVA: ATENCIÓN EN PRE OPERATORIO 46% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 12% 8% 3% 3% 9% 0% VAC 19% VAE P E M • IVA: 27, 68%, PROCESO CRÍTICO • TIEMPO DE ESPERA ALTO POR CIRUJANO Y ANESTESIÓLOGO DE LLAMADA I A

PROCESO: OPERATORIO Descripción: Nº de actividades: Acto Qx. minimizando infecciones para facilitar la recuperación 18 Áreas que intervienen: Entrada – Salida B. 2. 2 Quirófano y sala de recuperación E: paciente ingresado al quirófano. S: pte sale de recuperación a hospitalización Diagrama de flujo Análisis del Valor Agregado

AVA: OPERATORIO

AVA: OPERATORIO 50% 45% 40% 35% 46% 30% 25% 12% 20% 15% 4% 10% 5% 2% 30% 0% VAC VA E P E M • IVA: 32, 61%, PROCESO CRÍTICO • PERSONAL DE ENFERMERÍA Y AUXILIAR ESTÁN EN OTROS SERVICIOS. I A

PROCESO: ATENCIÓN EN POST- OPERATORIO Descripción: Identificar problemas quirúrgicos Nº de actividades: post 41 Áreas que intervienen: Entrada – Salida B. 2. 3 enfermería, alimentación y dietética, y el área de hospitalización E: pte sale de recuperación a hospitalización S: paciente es dado de alta Diagrama de flujo Análisis del Valor Agregado

AVA: ATENCIÓN EN POST- OPERATORIO

AVA: ATENCIÓN EN POST- OPERATORIO 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 90% 30% 4% 0% 20% 1% 2% 2% 1% 10% 0% VAC VAE P E M • IVA: 94, 63%, PROCESO ACEPTABLE I A

PROCESO: BRINDAR SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN Descripción: Nº de actividades: Brinda atención asistencial médica, integral, segura, continua, oportuna y pertinente 42 Áreas que intervienen: Entrada – Salida B. 3 enfermería, alimentación y dietética, y el área de hospitalización E: Ingreso del pte a hospitalización S: paciente es dado de alta Diagrama de flujo Análisis del Valor Agregado

AVA: BRINDAR SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN

AVA: BRINDAR SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN 90% 80% 70% 60% 50% 40% 87% 30% 2% 20% 0% 5% 2% 1% 1% 10% 0% VAC VAE P E M • IVA: 87, 43%, PROCESO ACEPTABLE I A

PROCESO: ATENCIÓN DE PARTO EN AGUA Descripción: Nº de actividades: promueve el parto natural en agua 16 Áreas que intervienen: Entrada – Salida B. 4. 1 enfermería, el servicio médico con el área de centro obstétrico E: pte entra a sala de parto S: paciente a sala de hospitalización Diagrama de flujo Análisis del Valor Agregado

AVA: ATENCIÓN DE PARTO EN AGUA

AVA: ATENCIÓN EN POST- OPERATORIO 40% 35% 30% 19% 25% 36% 20% 15% 10% 8% 15% 2% 10% 5% 0% 9% VAC VA E P E M • IVA: 45, 45%, PROCESO CRÍTICO I A

PROCESO: ATENCIÓN DE NEONATOLOGÍA Descripción: Nº de actividades: promueve una atención más rigurosa del RN para evitar problemas en su desarrollo 29 Áreas que intervienen: Entrada – Salida B. 4. 3 enfermería, el servicio médico con el área de neonatología E: neonato sale del vientra materno. S: se entrega el neonato a la madre con su alta. Diagrama de flujo Análisis del Valor Agregado

AVA: ATENCIÓN DE NEONATOLOGÍA

AVA: ATENCIÓN DE NEONATOLOGÍA 90% 80% 70% 60% 50% 40% 82% 30% 10% 20% 4% 1% 2% 0% 1% 10% 0% VAC VA E P E M • IVA: 86, 34%, PROCESO CRÍTICO I A

PROCESO: REALIZAR ESTADÍSTICA Descripción: Nº de actividades: Facilitar la atención pronta, ordenada y grata de los clientes. 13 Áreas que intervienen: Entrada – Salida E: tomar información del paciente G. 1 servicio de administración con el área de estadística y archivo y con el área de admisiónrecaudación y secretaria. S: presentar informes estadísticos Diagrama de flujo Análisis del Valor Agregado

AVA: REALIZAR ESTADÍSTICA

AVA: REALIZAR ESTADÍSTICA 35% 24% 30% 25% 20% 15% 8% 31% 27% 6% 4% 10% 0% 5% 0% VAC VA E P E • IVA: 57, 14%, PROCESO CRÍTICO M I A

INGRESO CON CITA (A. 1)

ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL