Escritrio de Projetos Gesto de Projetos Aluna Fabiana

Escritório de Projetos Gestão de Projetos Aluna: Fabiana Leonel flas@cin. ufpe. br Professores: Alexandre Cristine Gusmão Vasconcelos e

Agenda q q Introdução Conceitos envolvendo Escritório de Projetos q Papéis e Funções q Objetivos q Classificação PMO Implantação Estudo de Caso

Introdução q O Escritório de Projetos ou Project Management Office (PMO) tem sido uma das estruturas de Gerenciamento de Projetos mais buscadas. q Necessidade de uma entidade de apoio interna que preste suporte as atividades de implementação de Gerenciamento de Projetos. q Porém, ainda existe uma grande discussão a respeito …

Introdução q Pesquisa q q de Brian e Monique: Realizaram a pesquisa entre 2007 e 2008, envolvendo 500 organizações do Canadá, EUA e Europa. Principal objetivo: entender melhor o PMO e o valor agregado de sua implantação.

Introdução q Destaques da Pesquisa: q q q q Foi possível identificar uma grande quantidade de configurações de PMO`s; A maioria é jovem e tem uma equipe pequena; Foram identificadas 27 (vinte e sete) funções que foram agrupadas em 5 fatores; São vistos como despesas indiretas as organizações; São freqüentemente reconfigurados a cada dois anos; Pressão para alinhamento ao organizacional e estratégico; Falta de consenso da comunidade de GP com relação ao seu valor financeiro e sua contribuição em projetos e programas.

Papéis e funções q q O papel do PMO tem se mostrado diverso e variado. Segundo a pesquisa, foram levantadas vinte e sete funções e as mesmas agrupadas e cinco fatores: q q q Monitoramento e Controle do Desempenho do Projeto; Desenvolvimento das Competências e Metodologias em Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de Múltiplos Projetos; Gerenciamento Estratégico; Aprendizado Organizacional.

Objetivos q Foi observado na pesquisa que os objetivos para se ter um PMO são variados e ainda não estão padronizados nas organizações. q A maioria dos objetivos buscam trazer uma melhoria na eficiência do planejamento e na condução dos projetos q A idéia é perseguir a premissa de entrega dentro do prazo, orçamento e atendendo aos objetivos de negócio.

Objetivos q Segundo Kendal e Rollins: q Tornar possível a execução dos projetos de forma que os mesmos fiquem alinhados com os objetivos da alta direção. q Recolher e analisar informações sobre o desempenho dos projetos. q Apreciar o desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos. q Edificar habilidades e conhecimento com o propósito de melhorar a capacidade e qualidade das entregas. q Encontrar e melhorar processos de gerenciamento de projetos com deficiência na Organização. q Por em prática serviços de apoio para gerenciamento de projetos.

Classificação do PMO q q A literatura tem classificado os tipos de escritório de projetos de maneiras distintas. Serão apresentadas três classificações: q Kerzner q Crawford q Dismnore e Vargas

Classificação do PMO q Kerzner Funcional classifica os PMOs em 3 tipos: • Gerencia um conjunto crucial de recursos, dentro de um q Funcional determinado setor. de Projetos de Grupos de Clientes • q. Só atua. Projetos em projetos particulares ao setor sua de derespeitando Clientes • Coorporativo Projetos de propósitos de iguais. Grupo e clientes são reunidos e hierarquia funcional. q Corporativo acabam funcionando como uma organização provisória dentro • Acolhe todavários a organização questões • Pode existir escritórios concentrando-se funcionais sendo nas executados da própria organização. estratégicas e corporativas da mesma. ao mesmo tempo na organização. • • Pode escritórios projeto de grupos de para o Tentaexistir fazer vários com que todas asdequestões proeminentes clientes executados ao mesmo tempo na organização. sucessosendo dos projetos sejam discutidas e analisadas em seu âmbito. • Presta uma maior assistência aos gerentes sobre suas decisões. • É único em toda organização

Classificação do PMO Nível 1 – Controle de Projetos q. Nível Crawford classificou os PMOs em 3 níveis: 2 – Escritório de Projetos de uma área do negócio Características: • Foco no controle de projetos; q Nível 1→ Escritório de Controle de Projetos; Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos • • Operam no nível departamental. Responsável pelo envio de relatórios e por acompanhar indicadores, Características: q Nível 2 → de Projetos área • • Foco no controle de grandes projetos de conduzidos um número um de poucouma maior de Não influencia como os. Escritório projetos são deou fato • Operam no nível e corporativo. projetos pequenos médios; do negócio; Coordenam e decidem parados todos os projetos na organização. • • Funções: Podem influenciar no políticas andamento projetos por meio da definição de • • Gerenciam o portfólio corporativo. q Nível 3 técnicas, → Escritório de Projetos. metodologias, métricas despesas, e Estratégico melhores ferramentas a serem Organizar relatórios de progresso, orçamento, desempenho e • Auxiliando os escritórios de Níveis 1 e 2, caso existam. utilizadas. conduzidos riscos; Funções: • Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas; Funções 2; Nível • • • Todas as do funções do Monitorar os. Nível resultados do 1; projeto. • Padronização do gerenciamento de projetos; • Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; Identificação, priorização e seleção dede projetos; • • Estabelecer e verificar o cumprimento padrões e métricas; Gerenciamento corporativo deprojetos recursos; • • Possibilitar o alinhamento dos às estratégias do departamento; Implantação e manutenção de um sistema de informações; • • Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados; Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa; • • Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças; Desenvolvimento dos membros. • • Assumir o papel deprofissional mentor para projetos com problemas.

Classificação do PMO q Dinsmore e Vargas classificam os PMOs em 5 tipos: q q q Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomus Project Team) Escritório de Suporte de Projetos (PSO - Project Support Office) Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management Center Of Excellence), Escritório de Gerência de Programas (Prg. MO – Program Management Office) Chief Project Officer (CPO).

Classificação do PMO q Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomus Project Team) q q Destinado a Gerenciamento de um projeto ou programa muito específico. Não existe apoio nem mesmo cultura da organização. Sucesso com forte dependência da experiência do líder do projeto e da maturidade da equipe É importante um patrocinador que consiga lidar com os fatores externos ao projeto

Classificação do PMO q Escritório de Suporte de Projetos (PSO - Project Support Office) q q Destina-se ao suporte de diversos projetos concomitantemente, dando suporte especializado através do uso de ferramentas e recursos; Necessita de Metodologia, recursos técnicos, competência e interfaces de comunicação bem definidas; Pode ser departamental ou corporativo. Exemplos de serviço: q Serviços administrativos e financeiros; q Recursos técnicos; q Preparação e supervisão do contrato; q Atuar na administração do escopo das modificações.

Classificação do PMO q Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management Center Of Excellence) q q q Responsável por disseminar a cultura de GP e manter as metodologias aplicáveis ao âmbito organizacional. Não é de sua responsabilidade os resultados projetos. É importante estar a par do estado da arte. É preciso conhecer os benefícios da excelência em GP. Exemplos de serviço: q Treinamento; q Padronização de processos; q Benchmarking do Estado da arte em gestão de projetos. q Consultoria interna.

Classificação do PMO q Escritório de Gerência de Programas (Prg. MO – Program Management Office) q q q Gerência dos Gerentes de Projetos. Tem responsabilidade sobre os resultados projetos. É importante que ele tenha poder, precedência corporativa e autoridade em âmbito empresarial Tenta unir as funções do PMCOE e do PSO. Também conhecido como Escritório de Gerência de Portfólio de Projetos. Exemplos de serviço: q Designar recursos para os projetos; q Recrutamento e desenvolvimento de Gerentes de Projetos; q Seleção e priorização de projetos; q Coordenação dos Gerentes de Projetos.

Classificação do PMO q Chief Project Officer (CPO) q Está no cume da pirâmide organizacional. q Este tipo de estrutura acaba sendo raramente utilizada. q O administrador e sua equipe direta têm autonomia sobre os projetos estratégicos. q Exemplos de serviço: q Tomada de decisão sobre negócios que implicam no desenvolvimento de novos projetos; q Planejamento estratégico; q Escolha de prioridades e nas transações de recursos para os projetos; q Visão geral sobre a implementação e desenvolvimento do sistema de gestão integrada; q Revisão periódica e decisão sobre interrupção de projetos; q Gerenciamento de stakeholders de alto nível.

Implantação q q Para realizar a implantação com sucesso alguns autores sugerem diferentes abordagens. Um ponto que não pode ser esquecido é a cultura da organização no momento da escolha do tipo do PMO. Segundo Kerzner alguns fatores devem ser enfatizados: q q q q Regras: garantir que todos entendam o que se quer de cada um; Relatórios: Padronizar relatórios que evidenciem o status do projeto e manter métricas históricas; Metodologia de gerenciamento: está ligada aos processos, procedimentos, templates, melhores práticas, padronizações, política, etc. Treinamento: é um dos principais serviços oferecidos pelo PMO. Coaching: Transferir conhecimento e treinar novas habilidades; Auditoria de projetos: examinar se os times de projetos estão utilizando corretamente os processos de gerenciamento; Repositório: o PMO deve estruturar e gerenciar os documentos do repositório.

Implantação q Kerzner enfatiza ainda que após a implantação o PMO deve: q q Disponibilizar as informações para administração interna e para os clientes possam ser encontradas; Controlar cronogramas, custos e andamento de todos os projetos estabelecidos em contrato; Garantir a documentação de qualquer trabalho requisitado e distribuir as informações para as pessoas chaves. Garantir que todo o trabalho realizado seja autorizado e tenha respaldo por documentos contratuais.

Estudo de Caso q Este estudo de caso apresenta a experiências vividas pela organização desde o início do programa em 2004 até meados de 2008.