Erfolgreiche Hotellerie lsst sich planen Statements Seit wir

Erfolgreiche Hotellerie lässt sich planen

Statements „Seit wir budgetieren, gehen die Umsätze nach oben!“ Florian Werner, Arlberg Hospiz Hotel, St. Christoph „Durch unsere Budgetierung ist uns auch vor wirtschaftlich schlechter werdenden Zeiten nicht bange!“ Ein Hotelier aus Osttirol „Budgetieren heißt, sich strukturiert mit den eigenen Zahlen auseinander setzen!“ Ein Hotelier aus dem Salzburger Land

STAHR Standard der Abrechnung für Hotels und Restaurants USALI Uniform System of Accounts for the Lodging Industry

STAHR • Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Österreich • Beim Einsatz von Profitund Cost-Center empfiehlt STAHR eine anteilige Umlage der Aufwendungen der Cost -Center auf die Profit. Center - USALI • Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Amerika • USALI legt die Kosten aus Verwaltung, Marketing, Technik, Energie, usw. nicht anteilsmäßig auf die Profit-Center um

STAHR … • bringt Struktur in Ihr Zahlenwerk • schafft eine Einheitlichkeit von Berichten und Berichtsstrukturen • und somit eine Vergleichbarkeit • eine einheitliche Definition von Kennzahlen • ist somit die Grundlage beim Aufbau eines Controlling-Systems

STAHR Erlös-Struktur in tsd. € Logis Küche Keller Nebenerlöse Sonstige Erlöse Gesamterlöse in %

STAHR Kostenstruktur in tsd. € Erlöse - Wareneinsatz = Deckungsbeitrag I - Mitarbeiterkosten = Deckungsbeitrag II - Sachkosten = G. O. P. (DB III) in %

„U S A L I“ Uniform System of Accounts for the Lodging Industry • eine, in die Finanzbuchhaltung integrierte Teilkostenrechnung • Ermittlung der einzelnen Abteilungsergebnisse (Logis, F&B, . . ) • Gemeinkosten werden nicht auf Kostenträger weiterverteilt • Kein Mehraufwand zu einer „normalen“ Fibu • Auch für Klein- und Mittelbetriebe die Basis für ein managementorientiertes Rechnungswesen

Was heisst Controlling im Hotel ? Planung Informationsgewinnung Analyse Steuerung

… warum planen ?

Budgetierung = Orientierung „Nur wenn jeder das Ziel kennt, stimmt die Richtung. “

Soll-Ist-Vergleich wird möglich „Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen!“

Identifikation der Mitarbeiter Verantwortungsträger (Abteilungsleiter) mit einbeziehen in die Budgetplanung.

Budget ist Motivation für Unternehmer und Mitarbeiter

Investitionsbedarf – Basel II Eine detaillierte Planung für das nächste Wirtschaftsjahr sollte die Basis für Ihr nächstes Bankengespräch darstellen

Realistisch planen … … und sich selbst nicht überschätzen !

…damit das nicht passiert „Gott sei Dank, wir sind über den Berg!“

Die „Flop-Ten“

Zielvorgaben (Budgets) fehlen Sowohl auf der Ertrags-, als auch auf der Aufwandseite, es ist somit kein Soll. Ist-Vergleich möglich Kaum Aktualität der Finanzbuchhaltungen In den meisten Fällen „hinken“ die Auswertungen der FIBU mindestens einen Monat hinterher, dies verhindert zeitgerechtes Handeln. Schlechter Aufbau der Finanzbuchhaltungen Kein „Uniform System of Accounts“oder „STAHR“, keine Transparenz der Abteilungsergebnisse

Vergleichswerte und Kennzahlen fehlen oder sind irreführend, weil sie nicht dem Betriebstyp entsprechen. Auflistung der Rationalisierungsreserven fehlt und daher werden diese nicht systematisch ausgeschöpft. Mitarbeitereinsatzplanung fehlt oder wird „über den Daumen“ gemacht.

Deckungsbeitragsrechnungen sind noch immer selten vorzufinden. Break-Even-Analysen fehlen. Abteilungsleiter werden nicht in die Budgetplanung einbezogen und kennen daher „ihre“ Ziele nicht Ergebnisse werden nicht kommuniziert.

Budgetierungsmethodik Budget Profitcenter Erlöse - Wareneinsatzkosten - Mitarbeiterkosten - direkte Abteilungskosten = Abteilungsergebnis

Budgetierungsmethodik Budget Non-Profitcenter Mitarbeiterkosten + direkte und indirekte Kosten = Abteilungsergebnis

Budgetierung der Erlöse • Logiserlöse: nach Nächtigungen und netto/netto. Preis pro Segment • Erlöse Minibar, Telefon: Durchschnittserlös pro Nächtigung • Erlöse Frühstück und HP: Preis HP pro Gast • Erlöse Restaurant: Durchschnittserlöse Speisen und Getränke pro Cover • Restliche Erlöse: Durchschnittserlöse pro Nächtigung

Budgetierung der Wareneinsatzkosten • WES Speisen: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, in HP und a la carte trennen • WES Getränke: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in % • WES Wellness: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, Vorsicht - trennen von Produktverkauf und Verbrauch für Anwendungen • WES Minibar: Erfahrungsgemäß ein etwas höherer Getränkewareneinsatz (bei Check out nicht bezahlte Minibar-Konsumationen) • WES Sonstige: Erfahrungswerte

Budgetierung der Mitarbeiterkosten • Detailliertes Mitarbeiterbudget pro Abteilung, mit Name oder Position und Brutto-Gehalt pro Monat • Budgetieren von anteiligem Urlaubszuschuss und anteiliger Weihnachtsremuneration (13. Und 14. Monatsgehalt) nicht vergessen • Kosten für Mitarbeiterunterkünfte, Weiterbildungsaufwand und Kosten für freiwilligen Sozialaufwand gehören ebenfalls ins Mitarbeiterbudget

Budgetierung der Kosten • Als Basis zur Budgetierung der direkten und indirekten Kosten kann die letzte Bilanz (daraus die G&V Rechnung) eine große Hilfe sein • Zur Budgetierung der Kosten im Marketing ist zu empfehlen, vorab einen detaillierten Marketingplan mit allen geplanten Marketingaktivitäten für das nächste Jahr zu erstellen (Besuch von Messen, Mailings, geplante Einschaltungen, . . . )

GOP - Treiber Was bringt meinen GOP nach oben ?

Unternehmerlohn lt. STAHR Umsatz • • • Bis € 73. 000 - € 730. 000 - € 1. 460. 000 - € 2. 190. 000 Über € 2. 190. 000 Unternehmerlohn • € 26. 000, - • € 30. 000, - • € 38. 000, - • € 46. 000, - • € 54. 000, -- Kalkulatorischer Ansatz in STAHR zur Ermittlung der Kennzahlen in Übereinstimmung mit dem Betriebsvergleich des Fachverbandes.

Kleiner Tipp zum Schluss: Plane - und Du wirst irren: Je genauer man plant, desto härter trifft der Zufall Je weniger man plant, desto leichter hat es der Zufall Je mehr der Zufall trifft, desto nötiger ist der Plane nicht - und Du wirst nicht wissen, ob Du geirrt hast