Erasmus Mundus External Cooperation window Averroes 3me Journes

Erasmus Mundus « External Cooperation window » Averroes 3ème Journées Euro-méditerranéennes Sousse: 14 -18 Janvier 2009 La démarche qualité à l’université tunisienne Par Pr. Hamed BEN DHIA – et Pr Najla Ben Romdhane Présentation sur le site www. bntus. rnu. tn 1

Introduction Dans une logique de repositionnement de l’université au cœur du développement basé sur le savoir, les critères qui semblent avoir l’unanimité internationale sont: 1. Offre de formation attractive tant en contenu qu’en pédagogie. 2. Une plus-value en savoir et R&D avec un impact économique visible. 3. Un plus entrepreneurial en terme d’essaimage innovant et une mentalité revisitée. 4. Pratique et bonne gouvernance avec toutes ses déclinaisons. 2

Où sommes nous de tout ça? Un formidable bond quantitatif a été accompli en ½ siècle d’université en Tunisie. . . Mais tous les indicateurs peuvent se trouver altérés désormais si l’Université ne peut pas s’affirmer en tant qu’acteur de l’employabilité et de l’entrepreneuriat innovant. 3

Défis de l’Université • Une Université réactive au développement économique, tout autant que le savoir ; • Cursus menant à l’entrepreneuriat, l’esprit d’initiative et l’autonomie de façonnement de son propre avenir par l’étudiant ; Innovation technologique et une plus value avec un impact économique tangible et mesurable ; Université citoyenne inculquant les valeurs de démocratie, équité et égalité des chances. Crédibilité internationale en termes de standards Enracinement national en termes de contexte local. 4

1/2 Quel rôle pour l’université dans le développement ? Principes généraux • • Université – Secteur de production économique : deux facettes d’une même monnaie, celle du développement économique durable, innovant et compétitif. Une complémentarité évidente entre le gisement du savoir et de l’innovation et l’étape de valorisation, production et Marketing Obligation de préparer une université efficiente, réactive, moderne et organiquement liée à son environnement proche et lointain. Œuvrer pour la mise en place d’une société entreprenante et entrepreneuriale ancrée sur l’initiative et la compétitivité. 5

2/2 Quel rôle pour l’université dans le développement ? Principes généraux (suite) • • • Chercher à atteindre les indicateurs internationaux en étudiants, gouvernance universitaire, décentralisation véritable et un système de recherche performant. Viser un ratio acceptable d’entreprise/habitant et par étudiant. Rendre opérationnelle la triple hélice du développement : État – Université – Industrie. 6

Importance de la CONTEXTUALISATION pour l’Assurance Qualité 1/2 Démarche Qualité, mise en application La phaséologie comporte quatre étapes majeures : (a) Démarrage, (b) mise en place, (c) exécution, suivi et accompagnement (d) Evaluation, correctifs… 7

Importance de la CONTEXTUALISATION pour l’Assurance Qualité 2/2 Principales contraintes (Singh. M. 2006) ü Manque de tradition et des préalables de l’Assurance Qualité, ü Faible pratique de l’Assurance Qualité interne et de l’Evaluation ü Grandes disparités entre les institutions et leurs ressources, ü Faible capacité d’assimilation et pénurie de compétences, ü Faible niveau d’autonomie des établissements et des pratiques de bonne gouvernance. 8

Les Partenaires et les contraintes de l’Assurance Qualité Gouvernance des institutions : Arrimage entre décentralisation et Assurance Qualité, soulève plusieurs questions, comme : Quel type de tutelle entre l’Université et le Ministère ? directe ou via une instance académique autonome ? . Qui approuve et crée les programmes et les offres de formation ? le Ministère, l’Université, organismes indépendants, formule mixte…. ? Quelle base adopter pour l’allocation de fonds aux Universités ? et quelle marge de manœuvre auront les Universités pour gérer les fonds alloués ? et avec quels mécanismes de contrôle (à priori ou à postériori) ? et comment rendre les opérateurs des Universités comptables de leurs résultats ? Quel rôle pour les composantes de l’environnement économique et social (notamment l’industrie) pour le financement et le contrôle ? 9

Les institutions Universitaires : Parmi les contraintes externes imposées aux institutions, il y a lieu d’évoquer : ü ü ü Infrastructure plus ou moins adaptée au démarrage, mais qui se trouve rapidement dépassée par la massification et autres mesures réformatrices récurrentes ; Staff administratif limité qualiquantitativement, avec la surcharge bureaucratique, le manque d’expérience et le manque de motivation et de mesures incitatives ; Corps professoral plutôt débordé par la massification avec un faible taux de renouvellement des équipements et la nécessaire adaptation pédagogique, la disparité entre pôles universitaires (Capitale/Intérieur), le ratio Etudiants / Professeur… ; Rigidité dans la gestion du budget, même celui provenant des prestations extérieures (en autofinancement) ; Manque d’habitude de rendre des comptes, de se fixer des objectifs gérables et de s’auto évaluer…. ; Environnement socio-économique oscillant entre exigence démesurée et indifférence ; Seul un projet intégrant toutes composantes et fédérant les efforts et orientations, peut être le garant de réussite de la démarche Assurance Qualité. 10

Les Indicateurs de Rendement 1/2 Les Indicateurs de Rendement (IR) ou de Performance (IP) sont des paramètres quantifiables (mesurables) permettant de jauger la production de l’institution. Ces Indicateurs de Rendement permettent de mesurer 5 grandes catégories d’objectifs : la qualité et efficacité de l’offre de formation, l’accès, la diversité et l’équité (égalité des chances), l’efficience et la productivité (rendement interne), le degré de satisfaction des besoins et objectifs, la contribution de l’institution aux autres secteurs 11

Les Indicateurs de Rendement 2/2 Quant aux Indicateurs de Rendement, leur nombre, nature et poids varient beaucoup d’un système à l’autre. 5 grands types d’Indicateurs de Rendement : 1 - Indicateurs d’Enseignement 2 - Indicateurs de Recherche 3 - Indicateurs de Gouvernance 4 -Indicateurs de Partenariat et d’ouverture 5 -Indicateurs d’accompagnement § § § cycle de formation pédagogique et de recyclage pour les enseignants programmes d’évaluation interne et externe ; démarche d’Assurance Qualité… 12

1/4 Les externalités universitaires Diffusion et création du savoir (habituelle) Deux composantes principales Moteur du développement innovant (nouvelle) 13

2/4 Les externalités universitaires (Suite) La production universitaire consiste principalement en une: • Formation de diplômés et compétences diversifiées • Recherche scientifique: formation, fondamentale, appliquée à impact économique • Créateurs d’entreprises innovantes (et générales) • Dimension managériale modernisante et rayonnante • Formation continue: à la carte et tout au long de la vie 14

3/4 Principales tendances de la réforme universitaire en cours: Les principales tendances de la réforme universitaire en cours sont: • Basculement LMD avec les 2/3 en LA. • Généralisation de la culture entrepreneuriale à tous les étudiants. • Réorganisation de tout le système de gestion, de formation avec la contractualisation, les écoles doctorales, les observatoires, centres d’insertion et d’essaimage… • Refonte et révision des structures de la recherche avec la composante valorisation, protection: ANPRI…. • Implication dans les structures de transfert technologique: pépinières et technopôles. . 15

4/4 Principales tendances de la réforme universitaire en cours: (suite) • • Généralisation de la démarche qualité: PAQ, évaluation externe, CDMT, EPST…. Implantation des licences Co-construites. Encouragement à la Co- diplômation et à la cotutelle. Implication dans les formations complémentaires diplômantes, à la demande des opérateurs économiques et sociaux. 16

L’université : de l’ouverture sur l’environnement, au rôle central dans le développement Gouvernance AQ-GPO Synergie avec L’environnement Economique et Social Rayonnement Régional National et International Savoir: diffusion Création veille Formation des Compétences L’Université Développement Régional Innovant Création d’entreprises Générales et Innovantes Formation des Formateurs Recherche: Veille, Innovation Valorisation 17

1/2 L’université comme axe innovant de développement « deux composantes majeures en action à l’Université de Sfax » EMPLOYABILITE • Toiletter et moderniser les programmes: LMD…. • Adapter les cursus de formation: alternance, co-construction • Formation complémentaire: à la carte, programme 21/21 • Observatoire pour l’insertion: Enquêtes à différentes étapes du cursus • Cellule d’accueil, d’écoute et d’orientation • Organisation des cours de technique de communication • Démarche d’évaluation intégrée: administration, recherche et enseignements • Comité des sages: évaluation externe de toutes les institutions • Centre universitaire d’insertion et d’essaimage 18

L’université comme axe innovant de développement « deux composantes majeures en actions » ENTREPRENEURIAT • Structurer et organiser l’enseignement de culture entrepreneuriale : la mallette • Formation entrepreneuriale ciblée: üMastère de recherche üFormation de formateurs üSensibilisation des clubs et des élèves de primaire • Cycle de formation d’entrepreneurs : P. A/Coaching/accompagnement • Enquête sur les résultats valorisables de la recherche. • Cellule Régionale d’Innovation et de Compétitivité (CRIC) • Espaces de transfert innovants: pépinières et technopôles • Cellule d’écoute et de suivi des jeunes promoteurs • Association Université – Environnement 19 • Réseau d’équipements et compétences 2/2

« Université de Sfax » Équipes et mécanismes en action Centre U niversita D’Insert ire ion et d’ essaima ge Association Université -Environnement n ovatio n n I . e Rég Cellul ompétitivité Et C Équipes en action es col é s de ité orales m Co doct n io sat i r o val erche e d h pe a rec u o l Gr De Ré gie e p go éda G p rou s et eau d d e ’é Co q m uip pé em te e nc nt es s e r ltu iale u r e C neu e p d e u r o es s u Gr trep q ni tion En h a c te unic e x p m u u a o m te eurs Gr Co u co mot é ’ d o le s pr u l el une C Je Gr de oup la e d co e ntr la q ac ua Co tua lité m lis et i ati t Sa é on ge de s s 20

Évolution des intentions entrepreneuriales diplômés à la sortie de l’Université 32. 00% 9. 60% 3. 77% 2003 -2004 -2005 -2006 -2007 s ur co ale i s ur de n rene io at rep lis nt ra e e né ett Gé all M 24. 70% 2007 -2008 21

Évolution des diplômés créateurs qui ont bénéficié d’un prêt BTS 311 145 Source BTS Sfax 22

Comment initier le processus Assurance Qualité ? Plusieurs idées et axes d’action peuvent être avancés, comme : Ø - la diffusion de la culture Assurance Qualité pour apaiser les craintes (méfiances) et présenter la démarche comme une bonne opportunité plutôt qu’une menace (conférences, débats, séminaires, ateliers…. ) Ø - impliquer à fond les institutions et engager leurs staffs de direction (former des groupes de réflexion, initier des projets) Ø - démystifier l’Assurance Qualité, ne pas occulter les efforts énormes à accomplir (Lemaître M. J 2005) Ø - former des personnes ressources de la pyramide Assurance Qualité (Salamé, 2006) de l’Université ; initier le groupe par l’auto-évaluation en s’articulant sur le PAQ en cours. (Programme d’Appui à la Qualité du Ministère). Ø - impliquer les partenaires socio-économiques pour la coconstruction et l’installation du programme Assurance Qualité. 23

paq@mes. rnu. tn Le PAQ, Subventions pour améliorer: (1) la qualité académique: PAQ-QE et, (2) la performance institutionnelle: PAQ-CG. 24

Le Programme d’Appui à la Réforme de l’Enseignement Supérieur (2006 -2011) • (1) Amélioration de la capacité d’accueil; • (2) Modernisation du système de l’ES; • (3) Subventions pour améliorer la qualité académique et la performance institutionnelle: PAQ. 25

paq@mes. rnu. tn Le Budget: 19. 6 Millions DT (70% BIRD, 28% MESRST, 2% Ress. propres) o PAQ-QE : 16. 9 MDT dont ~ 6. 62 MDT attribués (PAQ 2006) o PAQ-CG: 2. 7 MDT ~ 1. 73 MDT attribués (PAQ 2007) 26

PAQ: Organisation & Principes de Base paq@mes. rnu. tn ü L'égalité des chances vis à vis du financement: concurrence de tous les établissements éligibles: Strates A, B et C, ü Transparence des principes, règles et procédures: Manuel des opérations, MPO ü Organisation transparente de la gestion du PAQ: Comité de pilotage, Cellule du PAQ, Comité Technique d'évaluation, évaluateurs externes, Comités “Qualité” ü Transparence dans l’appel à propositions: termes de références, objectifs, recevabilité & élaboration d'une proposition. Règles de la compétition ü Transparence dans l'évaluation des projets et dans le financement: Feedback aux institutions, contractualisation, gestion et suivi ü Technicité des processus et des décisions: Respect des délais, pas de compromis ni de saupoudrage…, … 27

PAQ: Objectifs Loi 19 -2008 ü Appuyer les objectifs nationaux et les stratégies institutionnelles paq@mes. rnu. tn ü Implémentation de l’Assurance Qualité. ü Renforcement de la capacité de gestion. . . Autonomie; ü Reddition des comptes & redevabilité. 28

PAQ: Approche Compétitive Approche “Bottom-Up” Proposition Initiale Département…Institution. . ……. Université Evaluation 1 FIN Non OUI Proposition Complète Evaluation 2 OUI Panel d’Evaluation Technique Visite de Terrain Si Nécessaire FIN Non STRATE A OUI Barre STRATE B STRATE C Comité de Pilotage …BIRD……. . Conseil des Universités 29

PAQ: Exécution du Programme (1) Contractualisation avec le MESRST; ü Arrangements institutionnels, financiers, passation de marchés, obligation de rapport (lié au décaissement); ; ü Plan annuel de passation de marchés; ü Plan de Mise en œuvre. 30 paq@mes. rnu. tn

PAQ: Suivi & Évaluation (1) Cellule PAQ: Assistance ! www. paq. rnu. tn (2) BIRD: missions de supervision (20% des projets annuellement); (3) CP: * visites de terrain (20% min); * Évaluation annuelle. 32

PAQ: Évaluation Annuelle * Par rapport aux MPO & PPM! * Par un panel d’évaluateurs; * Sur la base de Rapports trimestriels & Annuel; * Complétée par des visites de terrain. 33

PAQ: Évaluation Annuelle 3 Résultats possibles : * Poursuivre la tranche suivante; * Reporter le transfert de la tranche…correction des pb mineurs; * Annuler partie ou totalité des allocations. 34

PAQ 2008 -QE: Evaluation. • 50 Propositions ont été évaluées par 38 évaluateurs dont 02 LE: • 14 Propositions ont été l’objet d’une réunion de consensus (consensus atteint); • 03 Propositions ont nécessité une 3ème évaluation (consensus non atteint); • Visites de Terrain sollicitées: 03 (non validées par le CP) 35

PAQ: Les recommandations les + récurrentes! …des propositions du PAQ 2006 : • Adapter les indicateurs aux objectifs; • Optimiser le budget et fournir une estimation-devis; • Ne pas dupliquer les projets conduits par le MESRST; • Fournir un diagramme de GANTT; • Tenir compte des spécificités de la Région; • Préciser la répartition des tâches; • Distinction entre Recherche et Qualité de l’Enseignement; 36 • Dissémination et pérennité du projet, etc…

Quelles pistes de réaction possibles pour l’université • • Encore plus de filières professionnalisées en accord avec la réalité des secteurs (à définir). S’impliquer plus dans les grandes orientations stratégiques du développement du pays. Inoculer les valeurs porteuses de l’auto-emploi, la culture de l’approche-projet, le savoir être… Arrimer d’avantage la R&D aux besoins et priorités du pays Créer des interfaces de transfert avec l’environnement économique et social Consolider la démarche de formation innovante: alternance, Co-construction, à la carte avec les moyens spécifiques. Agir dans une logique de « Régions apprenantes » et « pôles de compétitivité » grâce au savoir et à l’innovation. Pratiquer une véritable veille de créneaux et pistes de développement innovant et d’avant-garde. 37

Et Pour Conclure 1/2 L’Assurance Qualité se présente comme un impératif de survie pour notre système universitaire. Elle est largement à notre portée pour peu qu’on prépare bien le terrain surtout par une décentralisation effective. Ce n’est certainement pas une chose simple mais les enjeux et retombées potentielles valent tous les sacrifices et efforts à consentir. L’Assurance Qualité étant le processus visant à installer la Qualité comme système de gouvernance ; c’est une démarche inclusive, intégrée et une approche de groupe par essence. 38

Et Pour Conclure 2/2 Il est primordial d’éviter les recettes intégralement importées pour les implanter dans un terreau radicalement différent de celui de leur naissance. Il s’agit de se former, d’établir un diagnostic validé, mettre au point une démarche qualité ambitieuse et réaliste…. Avancer en groupe en s’autoévaluant sous un regard externe compétent et objectif 39

Merci de votre attention Par Pr. Hamed BEN DHIA – et Pr Nejla Ben Romdhane Présentation sur le site www. bntus. rnu. tn 40