epurchasing eprocurement enjeux et retours dexprience KBuy Qui
e-purchasing, e-procurement : enjeux et retours d’expérience
K-Buy : Qui sommes nous ? Nos chiffres clés Métier : Conseil et sous traitance achats Nos références Création : 1995 CA 2002 : 15 M€ Salariés 2002 : 100 Europe (80 France) Siège : Neuilly-Plaisance, France Filiales : Allemagne, Espagne, Royaume Uni © K-Buy – 2004
K-Buy, une offre unique parmi les Procurement Service Providers K-Buyers Accélérateur de Performance Achat K-Supply SSM Facilitateur de Relation Fournisseur Externalisation des achats non stratégiques Accélérateur d’économies Benchmarking Plans d’appels d’offres Implémentation et suivi des contrats E-procurement Logiciel accessible par navigateur Internet Gestion de catalogues Hub fournisseurs Accélérateur de projets achat Gestion de familles d’achat Coordinations achat Achats projet Sourcing pays bas coûts Supplier Relationship Management Organisation & SI achat Analyse des coûts et de la valeur Centrale d’Approvisionnement Traitement des commandes Traitement des factures fournisseurs Facture électronique mensuelle Information des utilisateurs Gestion des litiges Intégration dans toute solution d’e-procurement Accélérateur de progrès achat e-RFI Enchères inversées Power Buying Purchasing Intelligence Formation & coaching Logistique de rechange Sourcing de pièces mécaniques et électroniques Contrôle IQAM en réception Stockage de pièces critiques Spend & Supply Management Benchmarking Revue semestrielle d’opportunités Gestion des familles d’achat Stratégies de sourcing, appels d’offres, implémentent des contrats, évaluation et développent de la performance des fournisseurs, gestion des achats ponctuels Gestion des commandes Traitement des commandes et des litiges Paiement des fournisseurs Facture unique mensuelle pour les achats C E-enablement Solution e-procurement, Catalogues électroniques. © K-Buy – 2004
K-Buyers : Accélérateur du progrès achats Nouvelles technologies Formation Grace à son équipe dédiée, K-buy maîtrise le développement et la personnalisation des outils de e-sourcing : K-Buy a mis en place sous la marque K-Training un service de formation spécialisé dans le domaine des achats. Les formateurs K Training interviennent pour toute formation achat sur : -enchères inversées -e-RFI -e-RFQ -e-procurement, -… Les concepts de base Le perfectionnement et la stratégie achat Les familles d’achat L’informatique liée aux achats … Innovation achats A travers sa veille permanente sur les pratiques achats K-Buy est force de proposition permanente de nouvelles approches achat -Power buying -Externalisation de la fonction achats -… © K-Buy – 2004
Sommaire Introduction Les solutions d’e-procurement Les solutions de e-purchasing Stratégies d’enchères Cas pratique © K-Buy – 2004
Les technologies web impactent l’ensemble de la chaîne achat - approvisionnement Achat / Purchasing Marketing achat Définition du besoin Appel d’offres Négociation Approvisionnement / Procurement Contrats e-sourcing Commande Réception Contrôle des factures Paiement Suivi des fournisseurs e-requisition e-collaborative design e-logistics e-bidding e-bpp e-auctions e-purchasing e-statistics eprocurement © K-Buy – 2004
Des outils innovants de e-purchasing et eprocurement Sourcing Définition des besoins Appel d’offres e- purchasing Négociation e-intelligence Contrat Demande d’achat Validation Réception e- procurement Paiement © K-Buy – 2004
L’impact des e-outils diffère fortement selon la catégorie d’achats % du chiffre d’achats total Achats - 5% du CA Achats - 15% du CA - 60% des fournisseurs - 20% des fournisseurs de de - 60% des factures - 20% des factures Classe C - non répétitifs Classe B - répétitifs - complexes - contrats annuels - fournisseurs non stratégiques 100% 95% - standards ou simples - faibles montants - fournisseurs occasionnels Priorité du 80% eprocurement Priorité du e-purchasing Achats de classe A - 80% du CA - 20% des fournisseurs - 20% des factures - achats répétitifs - fournisseurs stratégiques - contrats annuels 20% 40% % des fournisseurs % des factures © K-Buy – 2004
Sommaire Introduction Les solutions d’e-procurement Les solutions de e-purchasing Stratégies d’enchère Cas pratique © K-Buy – 2004
Depuis 1997, de nombreux acteurs sont apparus pour proposer des solutions d’e-procurement Des éditeurs de logiciels d’e-procurement (ex: Ariba) ont commencé par proposer des logiciels à implémenter dans les entreprises acheteuses (buy side) permettant de palier aux insuffisances des ERP pour les achats hors production Grâce au langage XML, ces logiciels doivent permettre d’accéder à des catalogues externes gérés par des places de marché transactionnelles (ex: Answork) Ces places de marché peuvent aussi opérer des places de marché privées, ce qui évite d’avoir à installer une solution buy side © K-Buy – 2004
Les solutions d’e-procurement combinent un logiciel et des catalogues électroniques (1/5) ERP Demandeur Fournisseur Logiciel e-procurement Validateur Places de marché Catalogues Environnement de l’entreprise © K-Buy – 2004
Les solutions d’e-procurement combinent un logiciel et des catalogues électroniques (2/5) 1. le demandeur consulte les produits disponibles sur catalogues… ERP Demandeur Fournisseur Logiciel e-procurement Validateur Places de marché Catalogues Environnement de l’entreprise …et élabore sa demande d’achat sur les produits catalogues © K-Buy – 2004
Les solutions d’e-procurement combinent un logiciel et des catalogues électroniques (3/5) ERP Demandeur 2. Les validateurs sont avertis de la DA par mail… Fournisseur Logiciel e-procurement Validateur …ils peuvent modifier le contenu de la DA et transformer la DA en commande Catalogues Environnement de l’entreprise © K-Buy – 2004
Les solutions d’e-procurement combinent un logiciel et des catalogues électroniques (4/5) ERP Demandeur Fournisseur Logiciel e-procurement 3. Le fournisseur reçoit la commande dans un mail… Validateur Catalogues Environnement de l’entreprise © K-Buy – 2004
Les solutions d’e-procurement combinent un logiciel et des catalogues électroniques (5/5) 4. Le fournisseur envoi un accusé de réception de commande… ERP Demandeur Fournisseur Logiciel e-procurement … et retourne un fichier permettant d’intégrer la commande dans l’ERP Validateur Catalogues Environnement de l’entreprise © K-Buy – 2004
Les places de marché Une place de marché est un site Internet où des personnes ou organisations peuvent acheter et vendre des produits et services les uns aux autres. Elle est opérée par un intermédiaire, souvent dénommé le « Market Maker » Elle est fondamentalement une plate-forme technique (hub), associant des matériels (serveurs et bande passante) et logiciels (commande, enchères, etc) permettant l’échange de messages standardisés (commandes, factures, etc). Elle vend à ses clients l’accès à ces moyens techniques mutualisés. Pour attirer les acheteurs et les fournisseurs et générer des revenus, elle cherche à se différencier en intégrant le plus rapidement possible du contenu et des services. © K-Buy – 2004
Les 3 composantes d’une place de marché : T+C+S MARKET MAKER Vertical Plate-forme Serveurs + Bande Passante Biens de conso. Santé Services financiers Transport Energie BTP Automobile… Horizontal MRO Matériels d’occasion Déstockage RH Voyages & déplacements CONTENU Logiciels Commandes Appel d’offres Enchères Achats groupés Facturation Paiement CAO TECHNOLOGIES Connecteurs ERP CRM SCM Catalogues électroniques Informations financières Informations entreprises Informations Marché News Bandeaux publicitaires SERVICES Finances Achats Logistique Regroupement de factures Sourcing Gestion des stocks Transferts de fonds Négociation Fullfillment Escompte Assurances © K-Buy – 2004
La segmentation des places de marché : du strictement privé au largement public + F OU R N I S S E U R S Place de marché privée BUY SIDE EDI Partenariat simple Place de marché publique horizontale ou verticale Place de marché privée SELL SIDE 1 1 + ACHETEURS Acheteur Fournisseur © K-Buy – 2004
L’existence de catalogues électroniques n’est pas systématique Grandes disparités selon les secteurs : ü certains ne travaillent qu’avec des supports papier ü d’autres uniquement avec des catalogues électroniques : XML, EDI, eprocurement Motivations: ü Historiques : Les VPCistes dynamisent le processus Minitel -> EDI -> Internet ü Produits : − les produits récurrents, peu impliquants, non personnalisables, avec peu de configuration sont plus facilement cataloguables − Le matériel informatique ou le papier s’y prêtent moins (durée de vie) ü Concurrence : quand 1 acteur du secteur propose une offre électronique, les concurrents doivent suivre ü Acheteur type : accès difficile pour certains d’entre eux (ex : outillage) © K-Buy – 2004
Les produits catalogues et hors catalogues Produit catalogue : ü Les produits catalogues sont répertoriés pour une période donnée : − leur disponibilité sur le marché est assurée pendant une période garantie par le distributeur. − Leurs prix ont fait l’objet d’une négociation préalable par les acheteurs de l’entreprise. ü Une commande de produits catalogues est : − récurrente, − passée aux fournisseurs selon une procédure uniforme. Produit hors catalogue : ü Les produits hors catalogues sont : − des produits pour lesquels la définition demande du temps, − dont les prix n’ont pas fait l’objet d’une négociation préalable par les acheteurs de l’entreprise. ü Une commande de produits hors catalogues est : − souvent non récurrente, − souvent passée auprès de fournisseurs non référencés. © K-Buy – 2004
Préparer les changements chez les fournisseurs Préparer l’argumentaire de vente Ecouter les fournisseurs Partager les objectifs Faire de l’e-procurement un critère de sélection Mettre au point les modalités de fonctionnement sur la mise à jour des catalogues, l’envoi des commandes, etc © K-Buy – 2004
Accompagner les changements sur les fonctions internes existantes Sur le papier, la fonction approvisionnement est remise en cause : « grâce à la convivialité et à l’accessibilité de la solution, c’est l’utilisateur final qui rédige sa commande » . Cependant l’expérience montre : ü qu’une commande non suivie a toutes les chances de donner lieu à un litige ü que les retards de livraison et / ou litiges sur la facturation sont plus efficacement traités par un approvisionneur professionnel. La fonction approvisionnement ne peut donc pas totalement disparaître De même, l’automatisation du traitement des factures et la réduction des litiges a un impact fort sur la comptabilité fournisseurs L’e-procurement doit être une opportunité de simplifier les règles de gestion Les utilisateurs doivent être sensibilisés à leur responsabilité de réceptionnaires © K-Buy – 2004
Plusieurs difficultés ont été sous-estimées pour justifier le ROI de l’e-procurement Les éditeurs et intégrateurs ont volontairement entretenu la confusion entre les économies sur les coûts d’achats et celles sur les coûts de transaction La diminution des coûts de transaction n’est effective qu’après le reclassement d’acheteurs, d’approvisionneurs et de comptables fournisseurs Les logiciels d’e-procurement sont très coûteux (licence et intégration) Les commandes totalement automatisables sont moins nombreuses que prévues et le hors catalogue reste majoritaire dans les achats de classe C : ü Une part significative des achats n’est pas adaptée à l’utilisation des catalogues ü Le coût de maintenance des catalogues en limite l’utilisation Le traitement des factures est encore trop souvent laissé de côté alors qu’il est à l’origine d’une partie significative des économies escomptées © K-Buy – 2004
Les promesses du « e » : 15% d’économies sur les coûts d’achats et 80% sur les coûts d’acquisition Coût complet Coûts d’acquisition 80% d’économies sur les coûts d'acquisition 15% d'économies sur les prix d'achats Optimisation des coûts d’achats Coûts d’achat • Globalisation • Standardisation • Définition du besoin • Planification • Sourcing • Négociation • Partenariat • Respect des contrats cadres Optimisation des coûts administratifs • Réduction du nombre - de fournisseurs - de références - de commandes - de factures • Automatisation des processus - d’appel d’offres - de négociation - de commande - de paiement • Réduction du nombre de litiges © K-Buy – 2004
Théoriquement le coût des transactions doit diminuer de 80% grâce à l’e-procurement Attention à : - Intégrer le coût total de la solution 115€ • Facturation et paiement • Archivage • Choix du produit • Disponibilité & tarifs • Elaboration de la DA • Circuit d’approbation • Génération de la commande • Envoi de la commmande • Intégration ERP • Suivi de la commande • Réception - Ne pas surestimer le nombre de transactions sur catalogues 40€ 75€ Coût de la solution ? € 20€ Facture 10€ Papier Source : Analyses K-Buy Commande Automatique Nota : facturation et paiement automatisés © K-Buy – 2004
La gestion des achats hors catalogue est rarement prise en compte par les solutions d’e-procurement Classe B : ü Des produits spécifiques prennent le relais des solutions génériques : − Location Longue Durée de véhicules : solutions de gestion de parcs − Prestations Intellectuelles − Intérim − Voyages et déplacements : produits de e-booking Classe C : ü Les guides de définition des besoins font gagner du temps − E-forms adaptées aux videoprojecteurs, séminaires, … ü Les produits très spécifiques (pièce sur-mesure, travaux) vont nécessiter une rédaction de cahier des charges. Ces achats ne seront pas traités par les solutions d’e-procurement « classiques » . © K-Buy – 2004
Calcul du ROI d’une solution e-procurement Eléments de coûts à prendre en compte : ü Le coût complet de la mise en place de la solution : achat de la solution, intégration, formation ü Le coût de maintenance de la solution ü Le coût des nouvelles fonctions internes / prestations Eléments de gains à prendre en compte : ü ü Les suppressions de postes d’approvisionneurs Les suppressions de postes de comptables fournisseurs Valorisation du temps d’acheteur ? Valorisation du respect des contrats cadres ? © K-Buy – 2004
Sommaire Introduction Les solutions d’e-procurement Les solutions de e-purchasing Stratégies d’enchères Cas pratique © K-Buy – 2004
Le « e » ne modifie pas la logique intrinsèque du processus achat Stratégie Collecte des informations Sourcing Leviers d’optimisation Lots et portefeuille cible Modèle d’analyse multicritères Types de négociation Questionnaires Interviews Liste de fournisseurs motivés 2 Base de données achat 1 3 Suivi annuel 7 Mise en place Contrats Indicateurs de performance Parts de marché 6 4 5 Négociation Optimisation du cahier des charges ou enchère Cd. C optimisé Fournisseurs sélectionnés Grilles de cotation et d’analyse Nouveaux tarifs © K-Buy – 2004
1 Collecte efficace des informations Objectif : ü ü ü Connaître en profondeur la famille d’achats pour sécuriser la définition des besoins Démontrer notre professionnalisme aux fournisseurs Cette phase parfaitement réalisée, est un facteur clé de réussite pour le dossier Méthode : ü Collecte de toutes les informations nécessaires pour le dossier − Contrats cadres − Contrats particuliers − Prix nets, délais de paiement… − Volumes annuels − Mettre en oeuvre les sources d’information (achats, comptabilité, fournisseurs, etc) et les moyens de collecte (interviews, questionnaires, etc) les plus pertinents Outils : ü Guide d’interviews et questionnaires types Livrables : ü ü Panorama achat sur la famille Télécoms Voix Création d’une base de données achats © K-Buy – 2004
Des questionnaires spécifiques © K-Buy – 2004
Une analyse détaillée de vos consommations/fournisseurs © K-Buy – 2004
2 Elaboration d’une stratégie et d’un plan d’action Objectif : ü ü Proposer des axes de travail pour optimiser le cahier des charges Déterminer les leviers de réduction de coûts à mettre en œuvre Démontrer l’intérêt d’un re-sourcing Elaborer un portefeuille cible de fournisseurs Méthode : ü ü Identifier les forces et faiblesses actuelles des pratiques d’achats actuelles Identifier les contraintes internes et externes Outils : ü ü Grilles de diagnostic familles Benchmarks K-Buy Livrables : ü ü Stratégies d’achat et plan d’action Déroulement de l’appel d’offres Paramètres de l’enchère si il y a lieu: lots, règles d’adjudication, périmètre Stratégie de loting © K-Buy – 2004
3 Sourcing et pré-sélection des fournisseurs Objectif : ü Identifier et qualifier les meilleurs fournisseurs ü Motiver les fournisseurs à répondre ü et à participer à l’appel d’offres et avec qui on est certain de vouloir travailler Méthode : ü Définition du profil type du fournisseur ü Contact avec les fournisseurs potentiels pour les informer de la démarche en cours ü Mise en œuvre des outils de sourcing et de qualification des fournisseurs Outils : ü Bases de données fournisseurs K-Buy et outils de sourcing K-Buy ü Modèles d’analyse multicritères ü RFI on line si nécessaire Livrables : ü Liste des fournisseurs motivés et qualifiés ü Documents d’analyse et de notation multi-critères © K-Buy – 2004
Exemple de fiche fournisseur pour la famille telecom voix © K-Buy – 2004
4 Optimisation du cahier des charges Objectif : ü Optimisation du cahier des charges en tenant compte des contraintes internes et externes Méthode : ü Rédaction d’un cahier des charges Outils : ü ü Expertise K-Buy sur la famille Télécoms Voix Outil on line K-Buy d’optimisation du cahier des charges Livrables : ü ü ü Cahier des charges optimisé Grilles de cotation Analyse multicritère © K-Buy – 2004
5 Négociation et sélection des fournisseurs Objectif : ü Obtenir les meilleurs prix de marché compatibles avec le cahier des charges Méthode : ü Maximiser l’intensité concurrentielle grâce à une enchère inversée Outils : ü Plate-forme d’enchères K-Bidding Livrables : ü Nouvelles conditions tarifaires ü Liste des fournisseurs sélectionnés à l’enchère et au final © K-Buy – 2004
6 Rédaction du nouveau contrat Objectif : ü Rédiger le plus rapidement possible le nouveau contrat afin de perdre le moins de temps dans la mise en place Méthode : ü ü Valider les offres techniques et commerciales des fournisseurs Finaliser le contrat avant validation par le service juridique et signature Adjudication définitive des lots Informer les utilisateurs et coordonner le fournisseur avec le client Outils : ü Base de données K-Buy ü Mails type d’information des utilisateurs / mise en intranet Livrables : ü Projet de Contrat © K-Buy – 2004
7 Implémentation et suivi de la prestation Objectif : ü Assurer le bon déroulement des prestations du fournisseur Méthode : ü ü ü Vérifier l’application des contrats cadres Suivre les parts de marché des fournisseurs Suivre les indicateurs qualité Proposer des actions correctrices si nécessaire, tant en interne qu’aux fournisseurs Calculer les économies réalisées Outils : ü 1 point mensuel pendant 3 mois puis 1 point tous les trimestres (en option) ü Tableaux de bords familles d’achat Livrables : ü Tableaux de bords renseignés © K-Buy – 2004
7 Suivre la prestation Objectif : ü Assurer le bon déroulement des prestation des fournisseurs Méthode : ü ü ü Vérifier de la bonne application des contrats cadres Suivre les parts de marché des fournisseurs Suivre les indicateurs qualité Proposer des actions correctrices si nécessaire, tant en interne qu’aux fournisseurs Calculer les économies réalisées Outils : ü 3 points mensuels puis 3 points trimestriels ü Tableaux de bords familles d’achat Livrables : ü Tableaux de bords renseignés © K-Buy – 2004
Les 6 principaux outils du e-purchasing Les outils de e-intelligence permettant de capitaliser et de partager la connaissance achat (Knowledge Management) Les outils d’e-collection qui permettent une collecte interne efficace de l’information achat Les outils de e-collaborative design, pour piloter et exploiter les capacités d’innovation des fournisseurs Les outils d’e-bidding, pour gérer les appels d’offres classiques Les outils d’e-auctions, pour dynamiser les négociations Tous ces outils peuvent être intégrés à un Intranet Achat, qui lui-même peut proposer des outils tels que la gestion de projet, la gestion des fournisseurs, la politique achat, … © K-Buy – 2004
Les outils de Knowledge Management : l’accélération et la rationalisation du marketing achat Définition ü Un outil de KM permet de capitaliser l’expertise et les benchmarks sur chaque segment d’achat Fonctionnement ü Chaque acheteur accède via Internet ou Intranet à l’information pertinente demandée (documents, méthodes, …) ü L’acheteur accède uniquement aux familles de son portefeuille ü A tout moment, l’acheteur enrichit la base de données avec de l’information fraîche Atouts ü Gain de temps : réutilisation de l’existant ü Formation rapide : les acheteurs se familiarisent rapidement avec de nouvelles familles d’achat ü Sécurisation : le départ d’un acheteur ne met pas en péril le savoir acquis © K-Buy – 2004
Les outils d’e-collection Définition ü Les outils d’e-collection permettent une collecte efficace des informations achat en interne Fonctionnement ü ü ü L’acheteur effectue une requête Les utilisateur internes sont informés de cette requête L’acheteur obtient les réponses on-line Des relances automatiques peuvent être mises en place L’encadrement peut effectuer un suivi Atouts ü Des réponses de meilleure qualité : les dates limites sont précisées et la traçabilité est connue de tous ü Une large remontée d’information : la collecte des données provient d’origines multiples et ne prend pas de temps à l’acheteur © K-Buy – 2004
L’e-collaboration : du partage de document à la conception collaborative Les solutions, que l'on regroupe parfois sous l'étiquette restrictive de "commerce collaboration", ont un large spectre d’action : ü du simple partage de document ü à de véritables outils de CAO accessibles à travers le réseau. Ces possibilités d'échanges sont de plus en plus prises en compte par les mécanismes d'Internet. © K-Buy – 2004
Les principes du e-collaborative design Définition ü Un outil de e-collaborative permet de dynamiser la créativité des fournisseurs Fonctionnement ü Les fournisseurs obtiennent les spécifications par Internet ü Ils peuvent poser des questions et faire des remarques sur les spécifications ü L’acheteur peut rendre visibles certaines questions et réponses pour tous les fournisseurs ü Les spécifications sont en mode versioning ü Les fournisseurs sont automatiquement informés à chaque nouvelle spécification ou question / réponse Atouts ü Tirer parti de la capacité d’innovation des fournisseurs ü Adapter vos spécifications au marché : aussi vite et aussi souvent qu’il est nécessaire ü Historiser l’évolution des spécifications © K-Buy – 2004
Les solutions de e-collaboration (1/2) Covisint Matrix One K-Consulting Collaboration manager e. Matrix™ Innovation Factory Outils de co-conception Poduct collaboration solutions for the value chain™ Supplier’s innovation management Assemblage d'équipes projet virtuelles, création et management de projets, Archivage des documents, forums de discussion, workflow personnalisé, mémorisation de l'historique, visualisation dessins DAO, options de conférence et de partage d'applications Sourcing stratégique, espaces de projet virtuels, gestion des plannings, conception produit en temps réel, gestion des. RFQ et RFP, développement de logiciel, configuration de produit, gestion des options produit Comprend 3 applications : Collaboration Manager, Quote Manager, and Engineering Manager Configurator Central: permet de construire une définition partageable du produit (fonctionnalités, options, pièces) Docu. Management Central: partage de documents Program. Management Central: gère les projets collaboratifs sur la totalité de la supply chain et dans le monde entier Request Central: RFQ automatisées Versioning des cahiers des charges Système de questions / réponses Espaces privés / publics Diffusion globale ou restreinte © K-Buy – 2004
Les solutions de e-collaboration (2/2) Commerce one Oracle HP Collaborative Procurement Product Lifecycle Management (PLM) e-cpc (colaborative product commerce) Procurement Collaboration Gestion collaborative du cycle de vie produit Product Commerce Collaboration Gestion on line de tout le processus, du sourcing au paiement Comunication bi-latérale entre l'acheteur et le fournisseur à chaque étape Gestion des produits et services de la conception à la mise sur le marché : Gestion des évolutions produit, gestion des informations produit, gestion de documents, gestion de projet et de planning, visualisation des CAO, développement produit Systèmes de gestion intégrée, de gestion des données techniques et de configuration des produits, gestion du cycle de vie, la gestion de la chaîne logistique et la gestion de la relation client 5 catégories d'applications : Procurement, Supplier Management, Contractor Management, Auction, et Payment. Coordination des activités liées au cycle de vie du produit, Gestion de projet intégrée, analyse, conception, sourcing, prototypes Visualisation 3 D, les conférences, la gestion de projet, la gestion de processus (workflow) et la gestion du contenu (document, catalogue). © K-Buy – 2004
Covisint propose des outils de co-conception Date de création : 25 février 2000 Démarrage de l'activité : septembre 2000 Fonds levés : 200 à 300 M de $ investis Actionnaires : ü Les fondateurs: Ford, General Motors et Daimler. Chrysler détiennent 33, 3% du capital. ü Renault, Nissan, PSA, Commerce One, Oracle ont moins de 5% du capital chacun Cible : constructeurs automobiles et leurs fournisseurs Outils de co-conception ü 500 postes connectés en co-conception ü rétribution mensuelle au nombre de postes connectés. © K-Buy – 2004
Le e-bidding Définition ü Un outil d’e-bidding gère les appels d’offres classiques Fonctionnement ü ü L’appel d’offres dure de 1 heure à quelques semaines Les fournisseurs répondent grâce à des formulaires pré-formatés Les offres sont comparées de façon automatique L’acheteur peut négocier on-line avec chaque fournisseur Atouts ü Comparaison rapide des offres ü Tours de négociation multiples avec de nombreux fournisseurs : l’acheteur peut gérer plusieurs appels d’offres en même temps ü Traçabilité du processus achat : chaque offre est stockée © K-Buy – 2004
E-auction (reverse auction, enchère inversée) Définition ü L’e-auction est un outil fondé sur la technologie Internet. Il permet aux fournisseurs de remettre leurs cotations on-line et de visualiser les cotations de leurs concurrents Fonctionnement ü L’enchère dure généralement de 30 minutes à 1 journée ü Chaque fournisseur connaît la meilleure offre à tout instant ü A tout instant, les fournisseurs peuvent enchérir Atouts ü Gain économique : le processus d’enchère inversée oblige les fournisseurs à consentir leurs meilleurs tarifs ü Rapidité des négociations ü Traçabilité et transparence du processus achat : chaque nouvelle offre est historisée © K-Buy – 2004
Principe et enjeux de l’enchère inversée Une nouvelle forme de négociation : ü Négociation classique : méthode séquentielle de fixation des prix ü Enchère inversée : fixation dynamique du prix Des règles du jeu clairement établies : ü Transparence des offres d’achat ou de vente − Les fournisseurs doivent être capables de répondre à l’intégralité d’un lot − Besoin clairement identifié et dimensionné : cahier des charges obligatoire ü Transparence des règles d’attribution − Comparaison sur le prix : enchère inversée classique − Prise en compte de la qualité : enchère inversée pondérée − Nombre de fournisseurs par lot − Le lot est toujours attribué au mieux offrant © K-Buy – 2004
Les enchères ont le vent en poupe car elles sont simples à organiser et génèrent des gains significatifs Les enchères sont le moyen le plus rapide d’afficher des gains (15% en moyenne) Mais l’enchère inversée ne doit pas occulter la démarche achat complète dont elle est l’aboutissement : il est difficile de dire quelle est la part des économies réalisées qui sont réellement attribuables au processus d’enchère Il est cependant certain que les enchères inversées permettent de dynamiser la mise en concurrence et d’accélérer les négociations Les enchères inversées sont bien adaptées pour des marchés concurrentiels et des produits ou services relativement standards Elles sont inefficaces lorsque la demande est forte et/ou lorsque les fournisseurs doivent démontrer leur capacité d’innovation © K-Buy – 2004
5 offres d’ e-bidding et e-auctions Enchèriste Freemarkets Goodex K-Consulting Portum Synerdeal Activité (s) Site de sourcing et d’enchères Enchèriste Global Purchasing Service Provider Site d’appels d’offres et enchères E-purchasing service provider Services / Prestations Sourcing, enchères, renégociations et asset management. Conseil en d'Enchères inversées, Conseil en sourcing Différentes solutions d'enchères en ligne Conseil, délégation d'acheteurs, achats en ligne, enchères inversées… Portum Auction Engine : recherche de fournisseurs + lancement d'enchères en ligne. Accompagnement pour la gestion d’appels d’offres et d’enchères inversées en ligne Achats traités en enchères Achats stratégiques, de biens ou services Composants, matières premières, hors production Etude cas par cas Tous Achats industriels standards Durée de l'enchère 15 minutes par lot + prolongements d’ 1 minute si nécessaire selon le type d'enchère plusieurs heures - variable selon les besoins du client gestion des prolongations n. c. moins d’une journée Economies réalisées environ 15% par lot De 5 à 30% entre 10 et 20% Rémunération Commission en fonction du volume, des types d’achats et des moyens utilisés Frais d'organisation de l'enchère + frais de transaction en fonction du volume Forfait + jours. homme d’accompagnement % des économies réalisées © K-Buy – 2004
A chaque levier son outil © K-Buy – 2004
Sommaire Introduction Les solutions d’e-procurement Les solutions de e-purchasing Stratégies d’enchères Cas pratique © K-Buy – 2004
Sommaire Principes et règles de base de l’enchère inversée L’organisation d’une enchère inversée ü Préparation ü Réalisation ü Finalisation Enchère inversée et politique achat ü Pourquoi utiliser cet outil ? ü Pour quelles familles ? ü Ai-je les moyens de mes ambitions ? ü Comment intégrer l’outil à mon processus achat ? © K-Buy – 2004
Les enchères ont le vent en poupe car elles sont de plus en plus simples à organiser et génèrent des gains significatifs Les enchères sont un moyen le plus rapide d’afficher des gains (15% en moyenne) Mais l’enchère inversée ne doit pas occulter la démarche achat complète dont elle est l’aboutissement : il est difficile de dire quelle est la part des économies réalisées qui sont réellement attribuables au processus d’enchère Il est cependant certain que les enchères inversées permettent de dynamiser la mise en concurrence et d’accélérer les négociations Les enchères inversées sont bien adaptées pour des marchés concurrentiels et des produits ou services relativement standards Elles sont inefficaces lorsque la demande est forte et/ou lorsque les fournisseurs doivent démontrer leur capacité d’innovation © K-Buy – 2004
Les enchères inversées : 4 ans de retours d’expérience pour les pionniers de l’outil En 2000, General Electric a réalisé plus de 6 Mds USD d’achats via les enchères inversées. Daimler Chrysler a réalisé pour plus de 3, 5 Mds € d’achats en 4 ans. General Motors a déjà réalisé plus de 100 enchères pour près de 500 M USD. United Technologies a réalisé plus de 2 000 enchères inversées. Delphi a réalisé plus de 77 enchères pour un CA de 800 M USD et a réalisé 114 M USD d’économies. Shell a réalisé plus de 400 enchères inversées en 2 ans. © K-Buy – 2004
2002 : quelques chiffres Peugeot : 1, 3 Mds d’euros négociés par enchères inversées Renault : plus d’ 1 Md d’euros Valeo : 300 M€ en 2001 près de 700 M€ en 2002 Carrefour : 2 800 enchères inversées pour 1, 4 Mds d’euros, avec 10% d’économies à la clé en moyenne ü Objectif : atteindre 3 Mds d’euros d’enchères pour 2003 Danone : plus de 1000 enchères inversées réalisées, soit 35% du volume d’achat total ü Objectif 2003 : passer en ligne plus de 50% du volume d’achat Toutes les industries sont concernées, ainsi que toutes les tailles d’entreprises : ü Les Ciments Français : plus de 75 M€ d’enchères (source : les cahiers de l’ebusiness) © K-Buy – 2004
Tendance 2003 : les enchères s’imposent dans toutes les industries et pour tout type d’achat Plus de 20 Mds d’euros d’enchères en ligne ont été menées en France en 2002 Le double n’est pas improbable pour 2003 (source : AT Kearney) En 2002, les enchères inversées ont encore peu concerné les achats de services : ü Malgré tout, quelques SSII commencent elles aussi à être sollicitées Les enchères touchent principalement les extrêmes : ü Hors production non stratégique ü Cœur de métier à fort degré stratégique Tendance 2003 : les enchères inversées vont s’imposer de plus en plus comme un outil standard de l'acheteur (source : les cahiers de l’ebusiness) © K-Buy – 2004
Les enchères inversées concernent aussi le secteur public Juin 2003 : Le conseil général de l’Oise réalise une enchère inversée pour la famille « fournitures de bureau » : ü CA concerné : 600 k€ ü Economies réalisées : 35% De telles opérations ont été facilitées par l’évolution du cadre juridique des marchés publics : ü Sept. 2001 : Un premier décret permet de mener des enchères électroniques pour des achats inférieurs à 106 714€, plafond au-delà duquel un AO doit être lancé. ü Mai 2003 : nouveau décret ouvrant le code des marchés publics à la dématérialisation des procédures de passation des marchés publics. Celui-ci reste toutefois limité à l’achat de fournitures ü Il est donc encore impossible à ce jour de pratiquer des enchères inversées pour les marchés de travaux publics (source : www. qualisteam. fr) © K-Buy – 2004
Aux Etats-Unis, le nombre d’enchères en ligne aura quintuplé en 5 ans! (source : SIEBEL e-Business) © K-Buy – 2004
Le montant négocié on-line dépassera, selon une étude américaine, 63% du montant total de l’e-business fin 2004 (source : SIEBEL e-Business) © K-Buy – 2004
Le positionnement habituel stratégique des enchères en ligne (source : www. ism. ws ) © K-Buy – 2004
Le choix d’une enchère dépend généralement de la complexité de traitement de la famille (source : www. ism. ws ) © K-Buy – 2004
Enchères en ligne : peurs et réticences A l’heure actuelle : ü 22% des fournisseurs ne se sentent pas concernés par les enchères ü 21% refusent le concept car : − Peur du changement − Peur de la perte de la relation commerciale ü 10% des fournisseurs n’ont encore jamais entendu parler de cet outil Pour les fournisseurs ayant déjà participé à ce type d’enchères : ü 33% ne souhaitent plus en entendre parler ü 20% n’y voient aucun avantage, car : − Trop complexe − Trop d’outils différents − Le système tire trop les prix vers le bas A long terme, les fournisseurs n’auront certainement pas le choix (source : BNP Paribas Ligne Achats – Avril 2003) © K-Buy – 2004
L’inquiétude de Bruxelles et de la Direction de la Concurrence Bruxelles, dans son dernier rapport sur l’accès des petites entreprises au commerce électronique, s’inquiète : ü De la pérennisation des relations acheteurs-fournisseurs suite à « un approvisionnement en ligne opaque et uniquement guidé par le prix et le court terme » En France, les distributeurs sont particulièrement visés et la Direction de la Concurrence commence à mettre sous surveillance les enchères inversées Les fournisseurs de la distribution s’inquiètent de voir la technique des enchères inversées, jusqu’ici réservée aux achats de produits de premiers prix, s’étendre aux marques de distributeur (source : BNP Paribas Ligne Achats – Mai 2003) © K-Buy – 2004
Enchères inversées : les critiques principalement observées L’opacité de l’information constitue le premier point d’inquiétude La baisse de la qualité des produits Les méthodes pour fausser les enchères (source : BNP Paribas Ligne Achats – Mai 2003) © K-Buy – 2004
Nécessité de mise en place de mesures légales Bruxelles ne condamne pas les enchères inversées mais préconise certaines améliorations Le dernier rapport d’experts communautaires propose donc plusieurs mesures : ü ü L’amélioration de la transparence de l’information La notation des places de marché Le développement des codes de bonne conduite Des mécanismes de régulation des litiges La Fédération du commerce et de la distribution, qui regroupe les grandes enseignes, souhaite quant à elle une réflexion à l’échelon européen car tous les secteurs sont concernés (source : BNP Paribas Ligne Achats – Mai 2003) © K-Buy – 2004
Sommaire Préambule Introduction aux enchères inversées Principes et règles de base de l’enchère inversée L’organisation d’une enchère inversée ü Préparation ü Réalisation ü Finalisation Enchère inversée et politique achat ü Pourquoi utiliser cet outil ? ü Pour quelles familles ? ü Où s'intègre l’outil dans le process achat ? © K-Buy – 2004
Des règles d’éthique Il est nécessaire de rester objectif et intègre Vous devez tous avoir les mêmes informations Il ne faut pas avantager certains d'entre vous Les informations doivent être complètes : vous devez pouvoir fixer vos prix en toute connaissance de cause Il faut toujours vous donner une chance de pouvoir coter : ü Il faut vous aider à maîtriser l’outil. ü Vous devez pouvoir faire des offres en cas de problème de connexion (mail, fax) ü Un système de prolongation doit exister ü Les prolongations ne doivent pas être limitées en nombre © K-Buy – 2004
Des règles d’éthique Le cadre de l’enchère doit être clairement défini ü Les termes et conditions de l’enchère doivent être connus et acceptés ü En particulier les règles d’attributions doivent être définies et respectées La transparence des règles d’attribution implique les fournisseurs soient tous capables : il faut absolument éviter les « lièvres » Vous devez être comparés à prestation et conditions commerciales égales © K-Buy – 2004
Les bénéfices pour l’acheteur L’avantage de l’enchère inversée sur la négociation classique dans un processus achat B 2 B est double Financièrement : cette méthode permet d’obtenir un gain supérieur à ce qui aurait été acquis par négociation classique ü On peut estimer le gain de 5% à 30% ü Ces chiffres sont à pondérer selon la famille traitée et son historique En terme de délai : l’étape de négociation se résume à une unique session ü Le gain de temps sera d’autant plus important que les intervenants seront nombreux et leur localisation éloignée © K-Buy – 2004
Les bénéfices pour les vous Garantie sur la transparence du processus achat Gain de temps au regard de la négociation classique La négociation se fait indépendamment de la localisation des acheteurs L’enchère vous fournit une information formidable sur votre position concurrentielle L’enchère inversée incite l’acheteur à spécifier le besoin avec une grande rigueur Cette méthode de négociation donne à certains d'entre vous une opportunité de contrat vous n’auriez pas eu via une négociation classique © K-Buy – 2004
Sommaire Introduction Principes et règles de base de l’enchère inversée L’organisation d’une enchère inversée ü Préparation ü Réalisation ü Finalisation Enchère inversée et politique achat ü Pourquoi utiliser cet outil ? ü Pour quelles familles ? ü Où s'intègre l’outil dans le process achat ? © K-Buy – 2004
Comment s'organise une enchère inversée ? Une enchère ne s’improvise pas Elle s’organise selon une méthode qui se décline en trois étapes Préparation Réalisation Finalisation © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère « Une négociation bien préparée est négociation réussie à 50% » ü Aussi bien du côté acheteur que de votre côté Cette affirmation est encore plus vraie dans le cadre des enchères inversées ü La négociation classique permet de lever des incompréhensions et de vous motiver ü La négociation par enchère inversée ne permet pas le dialogue avec vous: les phases de motivation sont forcément antérieures à la phase de mise en œuvre de l’outil © K-Buy – 2004
Les enchères n'interviennent réellement qu'en phase 5 Collecte des informations Stratégie Sourcing Leviers d’optimisation Notation multicriteres. xls Lots et portefeuille cible Types de négociation 3 2 Questionnaires Optimisation du cahier des charges Liste de fournisseurs potentiels Cd. C optimisé + AO Interviews 4 Base de données achat 1 Anticipation des besoins futurs 9 Suivi de la relation fournisseurs Grilles de cotation et d’analyse 5 Négociation 8 7 Gestion des stocks, des commandes 6 Fournisseurs sélectionnés Mise en place Nouveaux tarifs Contrats Indicateurs de performance Parts de marché © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
Etablir un planning précis Il est indispensable d'établir un planning précis avec des jalons à chaque étape clé. En effet, les enchères met en relation simultanée de nombreux fournisseurs, les organisateurs ainsi que des spectateurs. Le nombre d'intervenants impliqués dans le processus impose une grande rigueur dans la coordination des différents événements qui vont avoir lieu (invitation, journée test, publication de l'enchère, enchère. . . ). Le planning permet de lister les tâches et d’en suivre l’avancement. © K-Buy – 2004
Exemple de planning © K-Buy – 2004
Les délais « standard » (1/2) L’enchère inversée raccourcit la durée des négociations. Néanmoins, la préparation en est plus longue. Deux raisons à cela : ü La rigueur de la méthode qui se traduit par la formalisation − du cadre de l’enchère (termes et conditions) − du paramétrage de l’enchère ü La maîtrise de l’outil par les fournisseurs qui devront être formés à son utilisation. Il faut généralement compter 4 à 5 semaines pour la préparation et la réalisation d’une enchère inversée. ü 1 à 2 semaines pour la définition et le validation du cadre de l’enchère ü 3 semaines entre l’invitation des fournisseurs à participer à l’enchère et sa réalisation © K-Buy – 2004
Les délais « standard » (2/2) Comme l’indique le titre de la diapositive, ces délais sont indicatifs ; ils seront impactés par : ü la « facilité » de communication avec les fournisseurs − Nombre de fournisseurs sélectionnés − Périmètre du sourcing : international, régional ü la complexité du besoin − Coordination achat monosite/multisites, national/international − Complexité des spécifications De plus, la qualité de la réalisation des étapes amont du processus achat est déterminante : le degré de formalisation de l’enchère éclaire cruellement les lacunes d’un processus achat mal entamé © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
La disponibilité des ressources Contrairement à une négociation classique, l’enchère inversée mobilise des ressources importantes sur un cours laps de temps (temps de l’enchère). On distingue deux types de ressources : ü les ressources humaines, pour les supports technique et commercial ü et les ressources techniques, ou capacité de l’outil d’enchère Les ressources sont toujours limitées : il faut donc vérifier leur disponibilité et les réserver © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et optimiser le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
Un enjeu majeur: la maîtrise de l’information Absence d’interlocuteurs identifiés Multiplicité des systèmes Hu Manque de support auprès des interlocuteurs Peu de disponibilité pour compléter le questionnaire SI ns ai m Manque de sensibilisation des interlocuteurs Etats de restitution des informations non fiables Manque de visibilité sur les données r tie é M Des segmentations complexes et variées Procédures et organisations achats diverses Méconnaissance de certaines familles d’achats -Nbr fournisseurs -Nbr commandes/factures/litiges -Nbr de demandeurs Historiques des relations fournisseurs pas toujours disponibles Des besoins mal identifiés © K-Buy – 2004
Valider la collecte des données La collecte d’information intègre l’ensemble des informations relatives aux produits Les références produits concernées Les spécifications Les quantités prévisionnelles Les sites d’utilisation Les objectifs en ce qui concerne ü le niveau de qualité ü l’approvisionnement (lieux de livraison, termes de transport, délais, commandes, consignement, MAF …) ü les conditions commerciales ü … © K-Buy – 2004
Une action de marketing achat est la première étape essentielle à l’élaboration d’une stratégie d’achat pour chaque sous-famille EXPRESSION DU BESOIN - Data collecting -CDC Fonctionnel -Contraintes Internes -Risques Internes - Leviers d’optimisation ANALYSE DU MARCHE MARKETING ACHAT -5 Forces de Porter -Contraintes Externes -Opportunités - Profits potentiels STRATEGIE ACHAT © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et optimiser le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
Valider le sourcing La recherche de fournisseurs potentiels se fait selon le processus classique ü Pré-ciblage : recherche de fournisseurs potentiels ü Ciblage : RFI, RFQ et analyse des réponses, audit fournisseurs … Un objectif majeur : élargir au maximum le sourcing ü Dans le processus classique, le temps est un facteur limitant. Il est difficile de négocier avec un nombre important de fournisseurs. ü L’enchère affranchit l’acheteur de cette contrainte. ü Plus le nombre de fournisseurs est important, plus la dynamique concurrentielle sera forte. ü Au minimum, 5 fournisseurs doivent être capables de faire des offres © K-Buy – 2004
Sourcing : Capabilité • Les fournisseurs sélectionnés pour l’enchère doivent être capables • En effet, l’engagement de l’acheteur impose la rigueur dans la sélection finale des fournisseurs : les fournisseurs vainqueurs doivent avoir l’assurance de remporter une partie du marché. Avant enchère Après enchère Estimation de la capabilité des fournisseurs + - Qualification produit Qualification process Audit management qualité Ciblage Préciblage - Coût / Délai + © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et optimiser le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
Pondération des fournisseurs La pondération des fournisseurs permet de prendre en compte d’autres critères que le seul prix pendant l’enchère Dans un souci de transparence, si une pondération est intégrée à l’outil d’enchère, il est indispensable d’en tenir informer les fournisseurs. Il faut, pour le moins, indiquer que la pondération existe et qu’elle va être appliquée. Par contre, il est souhaitable de ne pas en divulguer les modalités. La pondération peut également être utile en tant qu’argument pour apaiser les craintes de certains fournisseurs. © K-Buy – 2004
Exemple de pondération Objectifs : Chaque fournisseur doit voir sa propre proposition non pondérée. Chaque fournisseur doit voir les offres de ses concurrents pondérés. © K-Buy – 2004
Exemple de pondération Objectifs : Chaque fournisseur doit voir sa propre proposition non pondérée. Chaque fournisseur doit voir les offres de ses concurrents pondérés. © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et optimiser le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
L’enchère : 3 niveaux hiérarchiques Une enchère peut être organisée en une ou plusieurs sessions ü Une session se caractérise par un panel de fournisseurs préselectionnés et par un ou plusieurs lots mis en en enchère simultanément Plusieurs lots peuvent être mis en enchère dans une même session ü Les offres seront faites lot par lot ü Les fournisseurs ne pourront accéder qu’aux lots pour lesquels ils auront été préselectionnés Et un lot peut intégrer de nombreuses références produits De quelle manière segmenter le marché ? © K-Buy – 2004
La cotation des lots Pendant l’enchère, la cotation d’un lot peut être réalisée à partir ü d’un prix unitaire (au cent, au mille …) si le lot n’est composé que d’un seul produit ü d’un chiffre d’affaires si le lot est composé de plusieurs produits En effet, si le lot est composé de plusieurs références, il est possible de faire parvenir aux fournisseurs une grille de cotation lui permettant de calculer un CA qui pourra être mensuel, annuel… La transparence des offres implique les lots soient comparés sur les mêmes périmètres de cotation Il est donc indispensable que chaque lot mis en enchère soit coté dans son intégralité © K-Buy – 2004
Segmenter le marché en lots pertinents La segmentation du marché repose sur 2 axes d’analyse Les stratégies d’attribution du marché ü Globalisation des besoins ü Rationalisation du panel ü Réduction des risques ü … L’adéquation entre besoin et offre du marché fournisseur. Cette adéquation sera déterminée à travers 2 filtres : ü la localisation géographique ü les spécifications produits © K-Buy – 2004
Exemple de segmentation © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et optimiser le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
Valider les grilles de cotation La description d’un lot se fait généralement au travers d’une grille de cotation A cette grille peuvent être joints d’autres documents précisant les spécifications des références composant le lot Le format de cotation permet : ü une standardisation des réponses des fournisseurs sur un support immédiatement utilisable ü La vérification des propositions des fournisseurs ü L’analyse de la structure de coût après l’enchère © K-Buy – 2004
Exemple de lot © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et optimiser le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
Les paramètres relatifs à une session Horaire et Fuseau horaire de référence ü Ils doivent être cohérents avec les fuseaux horaires des fournisseurs ü C’est la référence donnée aux fournisseurs et sur laquelle vont être indexées les heures de début et de fin Les prolongations ü Les prolongations ne doivent pas être limitées ü 5 à 10 min par prolongation Les fournisseurs ü Déclaration des fournisseurs et droits de cotation pour les lots pour lesquels ils sont invités ü Pondération des fournisseurs pour chaque lot Les lots Les droits d’accès à l’enchère © K-Buy – 2004
Les paramètres relatifs aux lots Documents électroniques « attachés » aux lots Prix de départ (starting price) ü C’est le montant le plus élevé que peuvent proposer les fournisseurs Prix de réserve ü C’est la contrepartie de l’engagement acheteur ü C’est le montant au dessus duquel l’acheteur se réserve le droit de ne pas utiliser le résultat de l’enchère pour attribuer le marché ü Il indique l’objectif de l’acheteur, il sera donc fixé au niveau du prix estimé en fin d’enchère Ecart minimum d’enchère ü Il peut être relatif (%) ou absolu (montant fixe) ü Cet écart se situe généralement entre 0, 2 % et 0, 5 % © K-Buy – 2004
Paramétrer l’outil d’enchère La durée de l’enchère, le prix de départ, le prix de réserve ainsi que l’écart minimum entre les offres sont des paramètres qui vont « cadrer » le déroulement de l’enchère et en assurer le dynamisme. Ces paramètres se complètent et doivent être équilibrés. Le prix de départ permet d’aligner les fournisseurs et d’éviter que l’enchère ne débute sur des bases trop élevées L’écart minimum d’enchère évite une évolution incohérente des offres ü Une seconde offre plus élevée que la première ü Un fournisseur qui sous enchérit de 0, 0001 % Le prix de réserve désigne un objectif (non limitatif) qui va « aimanter » les offres des fournisseurs vers le bas © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et optimiser le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
Termes et conditions Les termes et conditions regroupent l’ensemble des informations relatives aux engagements des parties Les termes et conditions listent généralement les informations suivantes : ü ü ü Engagements des fournisseurs à accepter les termes et conditions Règles d’attribution /Engagements acheteur Engagement de confidentialité des deux parties Principes de la pondération et critères Objectif de contrat (durée, renouvellement, gains de productivité) Réserve sur les engagements acheteur ü ü ü Audit qualité fournisseur Homologation process / produit Coûts de transfert / le coût complet Capacité fournisseur … © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et optimiser le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
Inviter les fournisseurs Les fournisseurs ne sont informés de l’organisation d’une enchère inversée qu’à ce stade du processus Via un courrier, les documents sont envoyés aux fournisseurs ü Une lettre d’invitation qui intègre − Une explication du processus de sélection − Un argumentaire de motivation − La démarche à suivre pour suivre le processus avec succès − Un planning ü La liste et la description des lots pour lesquels le fournisseurs est invité ü Le cahier des charges ü Les termes et conditions de l’enchère ü Un engagement de participation de à l’enchère © K-Buy – 2004
Motiver les fournisseurs L’acheteur doit contacter les fournisseurs un à un. Il s’agit de ü vérifier la bonne réception des documents ü leur annoncer oralement l’organisation d’une enchère ü les motiver (voir bénéfices pour les fournisseurs) Il est important de lever les incompréhensions éventuelles et de bien expliquer les principes de l’enchère © K-Buy – 2004
Préparation de l’enchère Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et optimiser le Cd. C Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs © K-Buy – 2004
Former les fournisseurs Les fournisseurs n’ont généralement participé qu’à peu d’enchères inversées Néanmoins, dans le cas où ils auraient déjà participé à des enchères, de nombreux outils existent. Leur ergonomie et leur présentation sont différentes, de plus leurs modalités de fonctionnement peuvent différer de l’outil que vous aurez choisi. Il est donc nécessaire d’accompagner les fournisseurs dans leur découverte de la plateforme que vous utilisez, et de s’assurer de leur maîtrise de l’outil de cotation C’est pourquoi, il faut organiser une session test durant laquelle les fournisseurs pourront vous poser des questions et s’approprier la méthode A la fin de la formation, il est judicieux de contacter chaque fournisseur pour s’assurer du succès de la session test © K-Buy – 2004
Réalisation de l’enchère La réalisation de l’enchère nécessite la mobilisation de ressources relativement importantes durant un court laps de temps ü Un soutien technique via une hotline pour − être à l’écoute des questions techniques des fournisseurs. − prendre en compte les offres des fournisseurs ne pouvant pas se connecter (fax, e-mail). ü Un suivi commercial pour relancer et motiver les fournisseurs durant l’enchère. (généralement une personne qui peut également s’occuper de la hotline) A la fin de l’enchère, il est de bon ton de transmettre un mail aux fournisseurs pour les remercier de leur participation © K-Buy – 2004
Finalisation de l’enchère Confirmation des offres des fournisseurs qui doivent retourner leur décomposition de coût Analyse des offres et vérification de leur cohérence Choix du fournisseur finalement sélectionné Notification de sélection © K-Buy – 2004
Confirmation et analyse des offres Au terme de l’enchère, tous les fournisseurs doivent retourner une confirmation de leur offre au travers du tableau de cotation qui leur aura été remis. Ce tableau permet : ü d’une part, de valider la dernière offre des fournisseurs et de repérer une erreur éventuelle ü d’autre part, de faire une analyse lot par lot et référence par référence dans l’objectif de parvenir à une optimisation des lots Cette analyse va aboutir ü soit à un dernier round de négociation dans le cas d’une optimisation référence par référence. Puis à une attribution des lots. ü Soit à une attribution directe des lots. © K-Buy – 2004
Sommaire Préambule Introduction aux enchères inversées Principes et règles de base de l’enchère inversée L’organisation d’une enchère inversée ü Préparation ü Réalisation ü Finalisation Enchère inversée et politique achat ü Pourquoi utiliser cet outil ? ü Pour quelles familles ? ü Où s'intègre l’outil dans le process achat ? © K-Buy – 2004
L’enchère inversée et la politique achat L’utilisation de l’outil d’enchère ne se décide pas « du jour au lendemain » . La direction des achats de l’entreprise devra au préalable mener une réflexion sur l’enchère inversée. Il faut tout d’abord évaluer tous les aspects de l’enchère, dans l’objectif de déterminer dans quel cadre l’outil sera utilisé et les moyens humains et techniques qu’il faudra mettre en œuvre. © K-Buy – 2004
3 questions clés Dans cet objectif, 3 questions doivent être posées Pourquoi utiliser un outil d’enchère inversée ? Quelles familles traiter ? Où s'intègre l’outil dans le process achat ? © K-Buy – 2004
Pourquoi utiliser un outil d’enchère inversée ? Améliorer la performance du processus achat (cf. risques / bénéfice) ‒ Réaliser des gains ‒ Réduire la durée des négociations Appliquer les « best practices » Faire de la veille technologique/métier © K-Buy – 2004
Quelles familles traiter ? Quel pourcentage du CA achat est-il enchérissable ? (analyse du portefeuille achats) ü L'acheteur doit avoir une bonne vision globale de ses achats ? (Analyse ABC) ü Quelle stratégie pour les familles d’achats ? ü Quelle est la complexité des produits achetés ? ü Coût de l’emploi d’un outil d’enchère : quel est le ROI cible ? Quel impact sur la relation client fournisseur ? ü L’enchère inversée a un impact certain dans la relation client/fournisseur ü On s’intéressera plus particulièrement à l’impact sur les relations de partenariat © K-Buy – 2004
Quand l'acheteur peut il utiliser l’enchère inversée ? Facteurs internes ü Capacité de substitution produit / tableau d’équivalence − Reconnaissance du service achat au sein de l’entreprise − Capacité de remise en cause − Travail important en amont du processus achat ü Maîtrise de l’enchère inversée − Professionnalisme des achats / maîtrise du processus achat classique − Expérience des enchères Facteurs externes ü Intensité concurrentielle − Sourcing large − « faible » dispersion des prix ü Maîtrise de l’enchère inversée − Expérience et « Education » des enchères © K-Buy – 2004
L’enchère inversée, la complexité du produit et les relations clients/fournisseurs Source : buyitnet Fusion/Acquisition Joint venture Produits non enchérissables Degr é d’int égra tion clie nt/fo urni sseu r GME Contrat de coopération Fournisseur de sous-ensembles Limite des enchères Fournisseur concepteur Fournisseur produits sur plan Fournisseurs produits standard Produits enchérissables Faible Moyenne Grande Non spécifiable Complexité de la spécification produit © K-Buy – 2004
La perception que peuvent avoir les fournisseurs Une méthode qui casse la relation de partenariat ü Un fournisseur qui aura fait des efforts de productivité sur plusieurs années et qui aura travaillé pour satisfaire aux exigences croissantes du client jugera la méthode de manière négative ü L’enchère inversée déstabilise les relations à long terme (incertitude du fournisseur pour l’avenir en terme d’investissement, de recrutement…) ü Le fournisseur estime que sa chance de réaliser une marge « équitable » est réduite Soupçon d’opportunisme ü Les fournisseurs peuvent soupçonner l’acheteur de vouloir faire baisser les prix du fournisseur en place sans pour autant avoir une réelle chance de remporter le marché. © K-Buy – 2004
L’utilisation de l’outil doit être justifiée par un ROI cible L’organisation d’une enchère nécessite la mobilisation de ressources importantes durant un court laps de temps. De plus, bien que le processus d’enchère raccourcisse les délais de négociation, la préparation en est plus lourde car plus rigoureuse. Plus les fournisseurs sont nombreux et éloignés, plus l’utilisation de l’outil est adapté : gain sur les coûts de déplacements et réduction du temps de négociation Généralement, le CA de la famille traitée doit être supérieur à 50 k€ et les gains espérés de 10 -15% pour s’engager dans un processus d’enchère. © K-Buy – 2004
Quand peut-on utiliser l’enchère inversée ? L’outil d’enchère ne peut être utilisé que dans des conditions favorables En ce sens, c’est un outil complémentaire à la négociation classique, mais il ne saurait la remplacer systématiquement Il est donc important sur chaque famille de mener une réflexion stratégique et de déterminer la tactique à utiliser pour aborder le marché fournisseur © K-Buy – 2004
A-t-on les moyens de ses ambitions ? Quel est le niveau de professionnalisme des achats dans l'entreprise ? ü L'entreprise est-elle mature ? ü L’enchère inversée demande une grande rigueur du processus achats : − Un processus d’achat classique éprouvé − Des spécifications précises du besoin − Travail important en amont du processus achat Quelle est l'expérience des enchères inversées et des outils d’epurchasing dans l'entreprise? ü Les acheteurs de l’entreprise sont-ils sensibilisés aux nouvelles technologies ? ü Ont-ils des idées préconçues sur ce type d’outil ? Quelles sont les ressources dont dispose l'acheteur? © K-Buy – 2004
Le processus achat et les e-outils E-data collection E-sourcing Stratégie §Leviers d’optimisation §Lots et portefeuille cible §Types de négociation §Paramètres de l’enchère §Règles d’attribution Collecte des informations §Questionnaires §Interviews §Base de données achat Sourcing §Modèle d’analyse multicritères §Liste de fournisseurs motivés 2 1 3 6 4 7 Suivi annuel Mise en place §Contrats §Indicateurs de performance §Parts de marché E-procurement 5 Enchère ou négociation classique §Fournisseurs sélectionnés §Nouveaux tarifs E-auction Optimisation du cahier des charges §Cd. C optimisé §Grilles de cotation et d’analyse E-collaborative design © K-Buy – 2004
Exemples © K-Buy – 2004
Téléphonie fixe: Rappel du contexte Problématique du client : ü Société de 75 000 personnes, dont 25 000 personnes en France ü Remise en cause de ses contrats de téléphonie fixe France: 2, 5 M€ renégociés 8 mois auparavant avec un gain de 20% Approche de K-Buy : ü ü Re-sourcing, RFI et RFP Validation de 7 fournisseurs potentiels Optimisation du cahier des charges et des grilles de cotation Evénement d’enchères : 5 fournisseurs, 20 spectateurs Résultats : ü 740 K€ d’économies (29, 59 %) ü 640 K€ d'économies en restant avec le même fournisseur (25, 6%) © K-Buy – 2004
Un résultat 1, 5 fois supérieur aux objectifs fixés © K-Buy – 2004
Fret aérien: Rappel du contexte Problématique du client : ü Société de 17 000 personnes, CA de 12 B$, ü Remise en cause de ses contrats cadre de fret aérien (17 M$) ü Flux sur l’Amérique, l’Europe et l’Asie Approche de K-Buy : ü Re-sourcing, RFI et RFP ü Validation de 5 fournisseurs potentiels par les responsables logistique des 3 continents ü Optimisation du cahier des charges et des grilles de cotation ü Evénement d’enchères : 5 fournisseurs, 60 spectateurs Résultats : ü 4 M$ d’économies (23 %) © K-Buy – 2004
Fret aérien: Un résultat supérieur aux attentes : -23% Les événements durant l’enchère Transport express intercontinental & International Asie/Pacifique © K-Buy – 2004
Transport routier: rappel du contexte Problématique du client : ü ü Société 75 000 personnes. CA de 9, 1 milliards d'euros en 2000 Remise en cause de ses contrats cadre transport routier (15 M€) Flux sur l’Europe et l’Afrique du Nord Demandes de hausses tarifaires par les transporteurs de +2% à +8% Approche de K-Buy : ü ü Re-sourcing, RFI Validation de 17 fournisseurs potentiels par les responsables logistique Optimisation du cahier des charges et des grilles de cotation Evénement d’enchères : 15 fournisseurs, 17 lots Résultats : ü 1, 2 M€ d’économies (8 %) © K-Buy – 2004
Préparation des lots Le marché a été partagé en 17 lots distincts afin d’ analyser de façon très juste et rapide les propositions commerciales Une nouvelle grille de cotations a été adressée aux fournisseurs invités au bidding en vue d’obtenir une cotation globale Cette grille prend en compte les coûts de transport et de prestations douanières (pour les lignes hors Europe) Toutes lignes regroupées dans un même lot devaient être cotées afin de valider la participation du fournisseur pour ce lot © K-Buy – 2004
Le marché a été partagé en 17 lots Les 120 lignes de l’appel d’offres ont été partagées en 17 lots : • Maroc – Angleterre • Portugal – Espagne • Maroc - Espagne • Portugal – France • Maroc – France • Tchéquie – Espagne • Maroc – Italie • Tunisie – Tchéquie • Tunisie – Italie • France - Angleterre • Pologne – Italie • France – Espagne • Tunisie – Espagne • Italie – Italie • Tunisie – France • France - France • Tunisie – Slovénie © K-Buy – 2004
Exemple de flux Pologne-Italie Tunisie-France © K-Buy – 2004
Les économies réalisées grâce à l’enchère L’utilisation de l’enchère a engendré une réduction de 2, 63% des offres reçues en réponse à la RFQ initiale soit, près de 450. 000 € L’ensemble du processus de l’appel d’offres a généré une économie totale 6, 27%, soit, plus de 1. 100. 000 € par rapport au prix actuel annuel © K-Buy – 2004
Ramettes de papier: rappel du contexte Problématique du client : ü Société 75 000 personnes. CA de 9, 1 milliards d'euros en 2000 ü Remise en cause de ses contrats Européens + Maghreb (1 M€) ü Multiplicité des fournisseurs (fournituristes + spécialistes) Approche de K-Buy : ü Re-sourcing, RFI et RFP ü Validation de 5 fournisseurs couvrant les 5 pays + 3 fournisseurs locaux/pays ü Optimisation du cahier des charges et des grilles de cotation ü Evénement d’enchères : 6 lots Résultats : ü Objectif 7% d’économies ü 110 K€ d’économies (11 %) © K-Buy – 2004
Bac plastique: Rappel du contexte Le chiffre d’affaires annuel estimé est de: 6 200 K€ , plus de 30% d’économies Les fournisseurs consultés: ü Des fournisseurs non motivés par le BOL: − Le fournisseur A en place ne veut pas offrir une autre cotation, ni investir dans des modifications de moule − Le fournisseur B : trop d’investissements à engendrer − Les plasturgistes, consultés pour les grandes tailles : pas assez de volume pour les intéresser ü 5 fournisseurs encore dans la course: − Européens, asiatiques et américains Le fournisseur casse le marché avec une baisse de plus de 40% ü Modifier le paramétrage de l’enchère en intégrant le système de visibilité fournisseur par rang © K-Buy – 2004
Bac plastique: Les enchères Les 5 fournisseurs présélectionnés –ont participé à l’enchère et fait des cotations Exemple des cotations du lot 3: © K-Buy – 2004
Enchères de matières plastiques Problématique du client : ü Remise en cause des fournisseurs actuels, volonté de connaître les propositions des low cost countries (31 M$) ü Sites US, Européens et Asiatiques concernés Approche de K-Buy : ü Auction tool + ü Validation des lots et des fournisseurs short listés en collaboration avec le Global Sourcing Manager, organisation de l'événement ü Elaboration des grilles de cotations ü Evénement d’enchères : 2 sessions, 14 lots, 15 fournisseurs Résultats : ü 2, 7 M$ d'économies (8, 98%) © K-Buy – 2004
Cas Pratique Telecom: Contexte Zone 1: Royaume Uni ü Fournisseur en place: F 2 Zone 2: France ü Fournisseur en place: F 1 Etat d’avancement de la consultation: ü 4 fournisseurs consultés ü Offres réceptionnées ü Analyse multicritères achevée © K-Buy – 2004
Actions à mener Définir le lotting Valider les fournisseurs qui participeront à l’enchère (les fournisseurs en place ne souhaitent pas y participer -> bâtir un argumentaire afin de les faire adhérer à la démarche) Construire la grille de cotation Définir les règles d’attribution du marché Préparer le paramétrage / la stratégie Enchère réelle ü Les acheteurs doivent animer l’enchère ü Les commerciaux doivent préparer une stratégie respectant les contraintes imposées par leur direction © K-Buy – 2004
Questions - Réponses Merci de votre attention © K-Buy – 2004
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