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Entwickeln eines prozessbezogenen individuellen Managementkonzeptes Wärme dehnt die Dinge aus. Deshalb sind im Sommer die Tage länger. Klingt logisch, ist aber falsch. Seien Sie kritisch! Denken Sie selbst! DGQ 6 -2009 1
Das übliche Chaos Six Sigma ist. . . - eine Philosophie www. six sigma akademie - eine Unternehmensstrategie www. six sigma sonsulting - ein Managementsystem zfo 02/2009; Das Berufsbild des Prozessmanagers. . . - ein Managementkonzept Fischermanns; Praxishandbuch Prozessmanagement - ein Managementinstrumentarium www. 4 managers - eine Methode Freund/Götze; Vom Geschäftsprozess zum Workflow - eine Methodik Schmelzer; Geschäftsprozessmanagement in der Praxis - eine QM-Methodik www. wikipedia - ein Ansatz Stöger; Prozessmanagement - ein Konzept Kamiske; Qualitätsmanagement von A bis Z - ein strukturierter Ansatz Reißiger; Masing – Handbuch Qualitätsmanagement - ein Optimierungswerkzeug Wagner; Prozessmanagement - ein Verbesserungssystem www. grundig akademie DGQ 6 -2009 2
Systematisierungsvorschlag Managementmodelle General-Managementkonzepte Prozessbezogene. Managementkonzepte Prozessbezogene Bereichsbezogene Managementkonzepte Methode Methoden Konzepte Konzepte Techniken DGQ 6 -2009 Managementkonzepte • Finanzen-bezogene • Personal-bezogene • Markt-bezogene • Prozess-bezogene • IT-bezogene Methoden und Techniken der • Analyse • Bewertung • Erhebung • Würdigung • Zielbildung 3
Systematisierungsvorschlag Managementmodell: Erfindung, die Realität vereinfacht darstellt, Handlungsräume aufzeigt und Wirkungszusammenhänge beschreibt. General Man. konzept: Ein die gesamte Unternehmensführung betreffender Handlungsvorschlag. Managementkonzept: Ein systemischer 1) Handlungsvorschlag, der einen Bereich 2) der Unternehmensführung betrifft. Ein Konzept enthält Methoden. Methode: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer komplexen Aufgabe. Viele Methoden enthalten mehrere Techniken. Technik: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe. Unter dieser Ebene gibt es keine Handlungsvorschläge / Regelungen mehr. 1) 2) DGQ 6 -2009 alle Unternehmensebenen ( norm. , strat. , operativ) betreffend. siehe Blatt 3 4
Beispiele Managementmodell: Das St. Galler Managementmodell General Man. konzept: Das General-Management-Konzept von F. Malik Managementkonzept: Auf Geschäftsprozesse bezogene Man. Konzepte sind: - Geschäftsprozessmanagement - Beyond Budgeting - Lean Management - Total Quality Management / EFQM - Process Reengineering - Six Sigma Methode: - KAIZEN - Kanban - Balanced Scorecard, etc. Technik: Policy Deployment, PDCA, Teamarbeit, 5 A-Regel, 8 VRegel, Korrelationsdiagramm, Paretodiagramm, etc. DGQ 6 -2009 5
Das St. Galler Managementmodell Gesellschaft Ökologie Soziales Technologie n r lin g ltu tr ol Ku Staat Ressourcen Werte Ökonomie ng ie ru im pt O Geschäftsprozesse Kunden on C St ru kt u gi te ra St Lieferanten Wettbewerber re en Kapitaleigner Mitarbeiter Öffentlichkeit Quelle: Rüegg-Stürm DGQ 6 -2009 6
Details des St. Galler Managementmodells Ordnungsmomente - Normen-Optimierungsprozess en ltu r ur Ku tr on C Unterstützungsprozesse Geschäftsprozesse - Kundenprozesse - Akquisition - Kundenbindung - Markenführung - Leistungserstellungsprozesse - Beschaffung - Logistik - Produktion - Innovationsprozesse - Forschung - Entwicklung DGQ 6 -2009 O O pt im im Geschäftsprozesse pt ie ru ng Managementprozesse ng kt ru St ng li ol ie ru n gi e te St ra Prozesskategorien Managementprozesse - Strategie-Entwicklungsprozess - Führungsprozess - Mitarbeiterführung - Finanzielle Führung - Qualitätsmanagement Hauptprozesse Teilprozesse Unterstützungsprozesse - Personalmanagement - Gewinnung, Entwicklung, Beurteilung, Honorierung - Bildungsmanagement - Facilitymanagement - Informationsmanagement - Kommunikationsmanagement - Risikomanagement - Rechts- und Versicherungsmanagement 7
Maliks Ordnungsschema: Strategie Führung Struktur Kultur • Strat. Unternehmensplanung und -führung • Investition und Finanzierung • Recht und Versicherung • Führung • Controlling • Projektmanagement • Geschäftsprozessmanagement • Human Resource Management • Change Management • Strategisches und operatives Marketing • Wissensmanagement • Innovations- und Technologiemanagement Disziplinen des General Managements Das General-Management-Modell von F. Malik Quelle: Malik DGQ 6 -2009 8
Managementkonzepte und -methoden Strategieentwicklung Geschäftsprozessmanagement Kernkompetenzanalyse KAIZEN Change-Management Outsourcing Qualitätsmanagement Balanced Scorecard Prozesskostenrechnung Benchmarking Beyond Budgeting Zufriedenheit der Anwender Six Sigma Total-Quality-Management Downsizing CRM Lean Management Wissensmanagement Process-Reengineering Shareholder Value Management = Managementkonzepte = Managementmethoden Bedeutung für das Unternehmen In Anlehnung an: Zeitschrift für Controlling und Management 2004, H. 2 DGQ 6 -2009 9
1. Geschäftsprozessmanagement Zielsetzung: Durch strategie- und kundenorientierte Arbeitsabläufe die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verbessern. • GPM umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. • Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktionsüberschreitenden 1) Verkettung wertschöpfender Prozesse 2), die von Kunden und anderen Anspruchsgruppen erwartete Leistungen erzeugen und die internen Strategien und Ziele wirtschaftlich umsetzen. 1) Funktionen: Bereiche / Abteilungen einer Organisation. 2) Wertschöpfung = Gesamtleistung – Vorleistungen Eine Wertgröße, um die der Output den Input übersteigt DGQ 6 -2009 10
Definieren der Festlegen der Prozessziele Beschreiben und implementieren der Prozesse Prozesscontrolling 6 7 5 4 Schlüsselprozesse 3 Geschäftsprozesse 9 Geschäftsprozesse Teil- Teil pro- Teil zesse Prozessschritte / Arbeitsabläufe 8 Definitionsphase Festlegen von Strategien, Unternehmenszielen, Kennzahlen, Projektmanagement Prozessorganisation 2 Betriebsphase Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes 1 Vorbereitungsphase 1. 1 Vorgehenskonzept GPM mit 9 Schritten Prozessoptimierung Quelle: Ellringmann DGQ 6 -2009 11
1. 2 Regeln GPM Regel 1: Jeder Prozess hat einen Anfang und ein Ende. Regel 2: Jeder Prozess bearbeitet eine Kundenanforderung vollständig. Regel 3: Jeder Prozess wird in Teilprozesse unterteilt. Regel 4: Alle Parameter, die für die Realisierung, Überwachung, Steuerung und Verbesserung eines Prozesses nötig sind, werden in einer Prozesskarte beschrieben. Regel 5: Jeder Prozess und Teilprozess hat einen Verantwortlichen. Regel 6: An Schnittstellen zwischen Prozessen werden Leistungsvereinbarungen getroffen. Regel 7: Nicht wertschöpfende Tätigkeiten werden eliminiert. Regel 8: Jeder Prozess wird kontinuierlich optimiert. DGQ 6 -2009 12
1. 3 Methoden GPM Unternehmens- und Umfeldanalyse Analyse von Wettbewerbern, Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren. Kano. EQA-Assessment Strategien- und Zieleentwicklung Strategien und Unternehmensziele formulieren. Kennzahlen festlegen (BSC) Prozessdefinition und -gestaltung Prozesse definieren. Prozessziele und -kennzahlen festlegen. Prozesse standardisieren Organisationsgestaltung Prozessverantwortliche, Prozesseigner und Prozessteams benennen Prozesscontrolling / Prozesskostenrechnung Zielumsetzung messen, bewerten, -reporten. Kosten kontrollieren Prozessoptimierung Wertstromanalyse. KAIZEN. Six Sigma. Benchmarking. Outsourcing. Reifegradermittlung. Leistungsvereinbarung DGQ 6 -2009 13
2. Beyond Budgeting Zielsetzung: Die Führung von Unternehmen in dynamischen Märkten verbessern. Basierend auf 12 Prinzipien wird eine Führung ohne festes Budget vorgeschlagen. Die Verwendung von Ressourcen wird nicht mehr an intern festgesetzten Budgets, sondern an externen Referenzen orientiert. (Unser Deckungsbeitrag soll 2% über dem Durchschnitt der Wettbewerber liegen). Laufende Anpassung an Kundenanforderungen und Umfeldbedingungen ist unbedingt erforderlich. Eine radikale Dezentralisierung von Entscheidungen muss erreicht werden. Bei Beyond Budgeting geht es um das Befreien fähiger Menschen von den Fesseln des im Budget festgeschriebenen Top-Down-Leistungsvertrages. Quelle: N. Pfläging DGQ 6 -2009 14
2. 1 Die 12 Prinzipien BB Dezentrale Organisation Flexible Prozesse 1. Kundenfokus: Fokussierung auf die Verbesserung von Kundenergebnissen 7. Zielsetzung: hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung 2. Verantwortung: Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten 8. Vergütung: Beurteilung des gemeinsamen Erfolgs im Nachhinein und Belohnung anhand der Ist-Leistung 3. Leistungsklima: Hochleistungsklima relativ zum Markt basierend auf Teamerfolg 9. Planung: Kontinuierliches Forecasting mit Gewinn/Verlust, Cash-Flow und Bilanzplanung 4. Handlungsfreiheit: Verlagerung der Entscheidungsautorität und -fähigkeit an kundennahe, dezentrale Teams 10. Kontrolle: Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zum Markt 5. Führung: Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele und Werte 6. Transparenz: Gleiche Information für alle DGQ 6 -2009 11. Ressourcen: Bedarfsbezogene Bereitstellung von Ressourcen in lokaler Verantwortung 12. Koordination: Dynamische und möglichst marktorientierte Koordination 15
2. 2 Methoden BB Rolling Forecasts Kein festes Budget. Keine Forecastbeschränkung auf die aktuelle Periode. Balanced Scorecard Verbindung von Strategie, Zielen und Aktionen Value based Management Verbindung mit der Wertschöpfung für Sharehode Activity based Management Verbindung der Ressourcennutzung mit kundenbezogener Wertschöpfung Benchmarking Vergleich interner Leistungsdaten mit externen Referenzen Management Informationssystem Performance-Controlling und -Reporting DGQ 6 -2009 16
3. Lean Management Zielsetzung: Werte schaffen ohne Verschwendung. Ergebnisse: - Prozesse mit hoher Kundenorientierung und hoher Effizienz - Qualitativ hochwertige und wettbewerbsfähige Produkte DGQ 6 -2009 17
3. 1 Prinzipien LM 1. Produkte/Leistungen exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abstimmen 2. Auf die wertschöpfenden Geschäftsprozesse konzentrieren und so Verschwendung vermeiden (Wertstromanalyse) 3. Die Produktion an den Kundenaufträgen ausrichten (Pull-Prinzip) 4. Die Prozess- und Produktqualität ständig verbessern (KVP, Kanban, Performance Controlling, Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, Total-Productive-Maintenance) 5. Die eigenen Stärken erkennen und ausbauen 6. Dezentrale Strukturen schaffen (Entscheidungskompetenz an der Peripherie des Unternehmens schaffen) 7. Offene Informationsflüsse realisieren (Visualisierung) 8. Kulturwandel im Unternehmen herbeiführen (Kundenorientierung etc. ) DGQ 6 -2009 18
3. 2 Vorgehensmodell LM Value Stream Die wertschöpfenden Prozesse zu einer logischen Kette verknüpfen Flow Reduzieren von Durchlaufzeiten, Beständen, Kapitalbindung, Prozesskosten etc. Pull Nur Leistungen erbringen, für die Aufträge existieren Perfection Leistungen kontinuierlich verbessern Quelle: Womack 1996 DGQ 6 -2009 19
3. 3 Methoden LM Wertstromanalyse (Value-Stream-Mapping) Nicht wertschöpfende Tätigkeiten ermitteln und beseitigen Pull-Prinzip / Kanban / Just in Time Auftragsbezogen fertigen, nicht auf Lager Total-Productive-Maintenance Steigern der Anlagenproduktivität KAIZEN / KVP / Poka Yoke Optimieren von Arbeitsabläufen Performance Controlling Überwachen der Zielumsetzung Visualisieren Darstellen von Zielen und Ergebnissen DGQ 6 -2009 20
4. Total-Quality-Management Zielsetzung: Die ständige Verbesserung der Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsqualität für alle Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner und Kapitalgeber. TQM ist ein Managementkonzept, das die Qualität in den Mittelpunkt stellt. Schwerpunkte sind: - Konzentration auf die Anforderungen der Kunden - Mitarbeiter als wichtigster Faktor der Wertschöpfungskette - Kontinuierliche Verbesserung - Hierarchieunabhängige Qualitätsverantwortung - Prozessorientierung TQM wird durch die Inhalte des Ecxellence-Modells der EFQM unterstützt. DGQ 6 -2009 21
Arbeitszufriedenheit Führungsqualifikation DGQ 6 -2009 Prozessbeherrschung Kundenorientierung Prozessorientierung Mitarbeiterorientierung 4. 1 Prinzipien TQM Kundenzufriedenheit Kundennutzenmanagement 22
4. 2 Methoden TQM Quality Function Deployment Kundenanforderungen detailliert ermitteln Benchmarking Vergleich eigener Leistungen mit der Leistung externer Partner Simultaneous Engineering Parallelisieren von Phasen der Wertschöpfungskette Kommunikation Durch Information und Beziehungspflege Handlungsbereitschaft schaffen Beschwerdemanagement Die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stärken KVP Die Leistungsfähig ständig verbessern DGQ 6 -2009 23
4. 3 Das Bewertungsmodell der EFQM Mitarbeiter Ergebnisse Mitarbeiter (9%) Führung (10%) Politik und Strategie (8%) Partner & Ressourcen (9%) Befähiger 50 % (9%) Prozesse (14%) Kunden. Ergebnisse (20%) Schlüssel. Leistungen Ergebnisse (15%) Gesellschaft Ergebnisse (6%) Ergebnisse 50 % Prozesse stehen im Zentrum des Modells DGQ 6 -2009 24
4. 4 Die EQA-Analyse Die Unternehmensanalyse 1) nach dem European Quality Award beinhaltet Fragen zu 1. Prozessdefinition 2. Prozessverantwortung 3. Prozessmessung 4. Definition Prozessziele 5. Kontrolle Zielerreichung 6. Prozessverbesserung 7. Managementunterstützung 1) = In der Vorbereitungsphase durchzuführen, siehe Blatt 11 DGQ 6 -2009 25
5. Business Process Reengineering Zielsetzung: Durch Redesign aller Prozesse die Leistungsgrößen Zeit, Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit verbessern. Das Konzept hat sich in Europa nicht durchgesetzt und wird deshalb hier nicht weiter behandelt. DGQ 6 -2009 26
6. Six Sigma Zielsetzung: Mit Projektmanagement, Prozessbeherrschung und Fehlervermeidung die Leistungsfähigkeit von Unternehmen steigern. Projektmanagement: Eine spezielle Projektorganisation (Meilensteine, Rollen) unterstützt das Arbeiten nach Six Sigma Prozessbeherrschung: Ziele werden gesetzt und überwacht mit der Systematik: Define, Measure, Analyze, Improve, Control Fehlervermeidung: Zielmarke sind 3, 4 Fehler bei 1. 000 Fehlermöglichkeiten. Ist Six Sigma wirklich ein Managementkonzept oder eher eine Methodensammlung wie KAIZEN? DGQ 6 -2009 27
6. 1 Prozessbeherrschung SS Define Projektauftrag verstehen und vereinbaren. Ziele und Zuständigkeiten festlegen. Measure Ausgangssituation aufnehmen und quantifizieren. Analyse Ursachen von Symptomen trennen. Ursachen ermitteln und verstehen. Improve Maßnahmen zur Prozessverbesserung erarbeiten und qualifizieren. Control Dauerhafte Lösung im Prozess einführen und langfristig anwenden. DGQ 6 -2009 28
6. 2 Methoden SS Projektmanagement Prozessfähigkeitsanalyse, Netzplantechnik, Baumdiagramm, Kosten-Nutzen-Analyse, Prozessbeherrschung Wertstromanalyse, Ablaufanalyse, FMEA, Kano-Analyse, Interviews, QFD Fehlervermeidung Stat. Versuchsplanung, Prozessfähigkeitsanalyse, Regressionsanalyse, Entscheidungsportfolio, Netzplantechnik DGQ 6 -2009 29
Beziehungen der Managementkonzepte zueinander Beyond Budgeting Six Sigma Geschäftsprozessmanagement Total Quality Management Lean Management TQM, GPM und BB haben sehr vergleichbare Zielsetzungen. LM ist auf die Produktion fokussiert. Six Sigma ist eher eine Methodensammlung für das Projektmanagement und die Prozessoptimierung. DGQ 6 -2009 30
Ein individuelles Managementkonzept = ausgewählte Methode x = Kommt in dem oben genannten Konzept vor. Methoden / Techniken Managementkonzepte GPM Wettbewerbs-, Kano-, SWOT-Analyse x Balanced Scorecard x Rolling Forecasts BB x x Benchmarking x x Performance Controlling x x Prozessoptimierung x x Value Based Management Quality Function Deployment x x x Produktionsmanagement x x x x Kosten-Nutzen-Analyse Statistische Verfahren DGQ 6 -2009 x x Simultaneous Engineering Delegierte Entscheidungskompetenz x x Wertstromanalyse Pull-Prinzip, Kanban, Just in Time SS x x Total Productive Maintenance TQM x Organisationsgestaltung prozessorientiert KAIZEN, Kont. Verbesserungsprozess Lean x x x Aus Platzgründen wurden hier einige Methoden/Techniken nicht aufgenommen x 31
Begriffe Kanban: Ein Fertigungssteuerungsverfahren, bei dem die Produktion durch den Bedarf nachgelagerter Fertigungsstufen ausgelöst wird. Kano: Methode zur Strukturierung von Kundenanforderungen und zur Messung der Kundenzufriedenheit. Poka-Yoke: „dumme Fehler vermeiden“ Pull-Prinzip: Methode zur Steuerung von Produktionsprozessen (siehe Kanban). QFD: Quality Function Deployment ist eine Methode zur Ermittlung und Umsetzung von Kundenanforderungen. Rolling Forecast: Kein festes Budget und keine Forecastbeschränkung auf die aktuelle Periode. Simultaneous Engineering: Eine Methode (Gleichzeitige Entwicklung) zur Verkürzung der Entwicklungszeit eines technischen Produktes. SWOT: Eine Methode zur Ermittlung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. TPM: Total Productive Maintenance ist eine Methode, die Verantwortung für Instandhaltungsmaßnahmen an das Produktionspersonal überträgt. Value Based Management: Verbindet Strategie, Zieldefinition und Entscheidung mit der Wertschöpfung für Shareholder. Wertstromanalyse: Eine Methode zur Identifizierung und Eliminierung nicht-wertschöpfender Prozesse. DGQ 6 -2009 32
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