Entrepreneuriat Construction dun Business Modle dun Business Plan

Entrepreneuriat & Construction d’un Business Modèle & d’un Business Plan LP MAAP & MAFICO Lionel Maltese

Success comes from knowing that you did your best to become the best that you are capable of becoming. John Wooden EXPERIENCE Savoir COMPETENCE EXPERTISE Savoir-Faire EQUIPE Savoir-être

Lionel Maltese Enseignant - Chercheur – Entrepreneur Enseignement (2004…) Stratégie – Entreprenariat – Communication Management & Marketing du Sport AMU (IUT-IAE-DROIT) KEDGE BS (2006…) Universités étrangères (US, Chine, Esp…) Recherche (2001…) Management des actifs stratégiques Marketing sportif Reputation Managenement Elu Dirigeant (2017…) Membre du Comité Exécutif de la Fédération Française de Tennis en charge du développement économique et Département R&D Administration Fondateur et co-responsable LP M@ntic depuis 2005 Co-responsable Etudes DUT GEA 2 ième année depuis 2015 Relations Internationales 2008 -2009 Responsable Qualité 2012 -2013 Consulting (1999…) Manager Circuit ATP – WTA (Open 13, Open de Nice Côte d’Azur, WTA Brussels Open, BNP Paribas Masters, Open de Lyon…) Consultant Stratégie et Marketing Sportif pour OM PSG BNP Paribas Chroniqueur Média Le Figaro/Sport 24, France Football, L’Equipe. . . ….

Plan du Module MAAP • Séance 1 (15/02) : Cours stratégie entrepreneuriale • Séance 2 (11/01) : Workshop Business Model / Business Plan par groupe • Séance 3 (18/01) : Présentations / analyse critique / améliorations • Séance 4 (25/01) : Cours Méthodologie Audit Stratégique & Management Stratégique • Séance 5 (01/02) : Cas Pampelonne Organisation • Séance 6 (09/02) : Finalisation cas Pampelonne Organisation • Séance 7 (22/03) : Cas Live (Cabesto / Mon Club 2. 0) • Séance 8 (29/03) : Examen Final Cas Live

Plan du Module MAFICO • Séance 1 (21/12) : Cours stratégie entrepreneuriale • Séance 2 (04/01) : Workshop Business Model / Business Plan par groupe • Séance 3 (12/01) : Présentations / analyse critique / améliorations • Séance 4 (18/01) : Oraux Groupes Business Plans / Business Model • Séance 5 (25/01) : Cours Méthodologie Audit Stratégique & Management Stratégique • Séance 6 (01/02) : Cas Pampelonne Organisation • Séance 7 (02/02) : Finalisation cas Pampelonne Organisation • Séance 8 (09/02) : Oraux Groupes Pampelonne Organisation • Séance 9 (15/03) : Cas Live (Cabesto / Starter Park)

OBJECTIFS Partie Entrepreneuriat 1. Démarche entrepreneuriale 2. Conceptualiser un Business Modèle 3. Présenter un Business Plan Examen rendu du Business Plan / Model + Analyse pertinence Yes. Oui. Job : 17 mars avec améliorations

Qu’est-ce que l’Entrepreneuriat ? • Démarche qui consiste à créer une entreprise en tenant compte des capacités de « l’entrepreneur » à la développer • Consécration de l’esprit d’entreprise, de la volonté d’entreprendre dans les « affaires » • Moteur de l’Entrepreneuriat = INNOVATION

Innovation & Entrepreneuriat L’innovation = ÄCréer une entreprise différente de ce que l’on connaissait auparavant, c’est découvrir ou transformer un produit, c’est proposer une nouvelle façon de faire, de distribuer ou de vendre

L’acteur de l’Entrepreneuriat : l’entrepreneur • L’innovation ne peut se réaliser que si elle émane d’un entrepreneur qui prend des risques et qui organise son développement, bref qui « entreprend » . • L’entrepreneur c’est celui qui innove en fonction des opportunités qui se présentent, mais aussi qui organise les ressources pour produire et commercialiser, tout en recherchant son intérêt.

Caractéristiques de l’entrepreneur : traits de caractère • Indépendance : ils préfèrent recevoir ou gagner moins, tout en étant leur « propre maître » . • Forte confiance en eux : ils sont par définition optimistes et croient en leur « bonne étoile » . • Persévérance : ils savent que le succès ne viendra pas tout de suite, qu’ils devront mettre beaucoup d’énergie pour arriver à leurs fins, qu’ils doivent jouer avec le temps.

Caractéristiques de l’entrepreneur : opportunisme • A l’affût d’opportunités ou de nouveautés, de manière à mieux répondre au marché ou à ouvrir un nouveau marché. • Entreprendre = conquérir une place de marché, c’est-à-dire s’insérer entre d’autres firmes pour remporter une affaire et la poursuivre, même au dépends de la concurrence.

Caractéristiques de l’entrepreneur : organisateur • L’entrepreneur est un être ingénieux qui sait habilement organiser les ressources (nécessairement limitées) • Il met tout en oeuvre pour développer et commercialiser son innovation. • S’il n’est pas organisateur (gestionnaire), il s’associe ou se forme à l’administration et la gestion.

Caractéristiques de l’entrepreneur : joueur • Il aime les défis pour les défis. • Mais il doit savoir gérer le risque : l’innovation est directement liée à l’incertitude donc l’entrepreneur doit distinguer l’incertitude du risque (salaires, capitaux propres, premiers contrats…

Caractéristiques de l’entrepreneur : motivé • Le défi est la première source de motivation • Le profit n’est au départ « qu’une théorie économique » mais il est perçu comme une contrainte car il permet de compenser les premiers coûts voire de financer le succès. • La motivation est donc implicite pour un entrepreneur !

Selon les conditions de la création : l’artisan et l’opportuniste • L’entrepreneur artisan crée son entreprise sans grande expérience, notamment en matière de gestion : – Compétence technicienne – Activités faiblement innovantes • L’entrepreneur opportuniste est plus âgé et plus expérimenté, particulièrement en matière de gestion : – Souvent cadre ou ingénieur – Projet mûri lié à une opportunité d’innovation – Capital personnel important

Selon le profil du dirigeant : le technicien et le manageur • Le technicien s’intéresse avant tout aux conditions de fabrication du produit ou du service (par ex : cuisinier restaurateur) : – Mise en avant de ses compétences professionnelles, son savoir-faire, son métier – Proche de l’artisan, beaucoup d’ingénieurs qui créent leur entreprise se révèle plus techniciens que manageurs (ex : ingénieur en informatiques) ; par contre certains artisans peuvent se révéler être d’excellents gestionnaires (restauration, maçons…) • Le manageur va se concentrer sur les problèmes de gestion des ressources souvent du fait de sa formation supérieure ou de son expérience professionnelle : – Attentif à la réduction des coûts et à l’économie de moyens – Attentif aux investissements hors production (informatisation par exemple)

Selon les conditions de l’innovation : du « prospecteur » au « réacteur » Prospecteur : innovateur « pur » , recherche en permanence d’innovations (produit ou procédé) mais pas de sûreté en termes de rentabilité ou de développement (ex : activités de hautes technologies comme la biotechnologie, souvent rachetées par de grands groupes industriels)

Selon les conditions de l’innovation : du « prospecteur » au « réacteur » L’innovateur va beaucoup plus loin : on attitude vis-à-vis de l’innovation est délibérée , il recherche systématiquement des innovations (de produit ou de procédé) qu’il exploite à fond lui-même. Cette attitude se développe fortement du fait de la pression exercée par les grands donneurs d’ordre et par les distributeurs. Cette personne possède une activité de veille technologique et concurrentielle très forte, et possède un budget R&D qui peut être élevé.

Selon les conditions de l’innovation : du « prospecteur » au « réacteur » Le suiveur va imiter, suivre systématiquement, de façon délibérée, les innovations qui apparaissent sur le marché. Cette démarche, bien connue des entreprises japonaises, peut s’avérer très compétitive : les innovateurs « ouvrent la piste » nouvelle, et subissent des coûts d’innovation. Les suiveurs mettent l’accent sur l’amélioration de l’ innovation, sur les problèmes de gestion, abaissant ainsi les coûts. Mais attention au coût des brevets….

Selon les conditions de l’innovation : du « prospecteur » au « réacteur » Le réacteur adopte une stratégie émergente et réactive. L’entrepreneur s’adapte après-coup et au coup par coup. Cette attitude « opportuniste » , passive, peut s’avérer payante lorsque le degré de turbulence du secteur est assez faible, et lorsque la fidélisation des clients sur les produits innovants est moins importante que la fidélité à l’entreprise ou à son patron. Par exemple, certains sous-traitants attendent que les donneurs d’ordre leur impose certaines modifications de procédé ou de produits.

Logique d’action patrimoniale : le PIC • Accumuler du patrimoine, des actifs ayant une valeur de cession ou d’usage. • Priorité à la Pérennité de son affaire • Préserver l’Indépendance patrimoniale en refusant des associés voire des emprunts extérieurs • Croissance de l’affaire réactive c’est-àdire acceptée si elle ne remet pas en cause la pérennité et l’indépendance patrimoniale. • Exemples types : affaires familiales

Logique d’action patrimoniale : le CAP • A la logique d’accumulation on peut opposé la logique de valorisation des capitaux : la rentabilité de CT peut être élevé mais la valeur de cession de l’affaire peut être faible voire nulle. • En priorité : Croissance forte et sans doute risquée • Recherche de l’Autonomie de décision • Peu Préoccuper par la Pérennité de son affaire : il pourra facilement changer d’activité… • Exemple Type : Bernard Tapie…

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Compétences clés : manager sa chance !

L’acte de l’Entrepreneuriat : la création d’entreprise

Les différents types de création • Une idée nouvelle : – Idée innovante de produit ou d’une façon nouvelle de le fabriquer ou de le commercialiser. • Transformation de l’expérience acquise : – Fait d’individus qui ont déjà une bonne expérience de travail et qui décident de se lancer dans le même secteur mais d’une façon différente

Les différents types de création • Seul ou en équipe : – Démarrer une entreprise seul ou avec quelqu’un qui a des aptitudes complémentaires (par ex : un bon innovateur + bon gestionnaire : K. Z créée M. K ingénieur des Arts et Métiers et M. Z des HEC Paris). • Avec l’aide extérieure : – On peut commencer dans un incubateur, une pépinières d’entreprises, qui fournit tout un ensemble de soutiens allant de services partagés comme l’informatique voir le conseil en démarrage et développement.

3 grandes phases pour créer son entreprise Genèse Business Levée de Création de l’idée Plan capitaux Phase 1 : étude Phase 2 : réalisation (6 à 9 mois) « Trouver la bonne idée » « Le bon moment » Activité Phase 3 : exploitation « Assurer les bons moyens »

1. Trouver la bonne idée • Faisabilité : mon idée est elle réalisable ? • Spécificité : mon idée est elle spécifique ou originale ? – – Satisfaire une attente (un besoin) ou susciter l’envie Innovante : apporter le plus qui fera la différence Une bonne idée s’expose clairement Vérifier auprès des organismes compétents (Institut National de la Propriété Intellectuelle, CCI, chambre des métiers, Internet…) – Être motiver pour transforme un projet en réalité

2. Le bon moment ? • « Étude de marché » • Le moment n’est pas le fruit du hasard : s’informer auprès de la chambre de commerce locale • Être un maximum disponible au moment de la création • Avoir acquis une expérience suffisante dans le domaine d’activité de votre projet • Tenir compte des spécificités locales

3. Assurer les bons moyens • Quelle structure juridique ? • Quelles sont les perspectives commerciales ? • Quelles sont les conséquences pratiques du démarrage de votre activité (locaux, embauche(s), financement de court terme) ?

Formaliser son Business Model • Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. • Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du profit » • « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) • Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

Un Business Model répond au questions suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Comment les clients sont choisis ? Comment est élaborée l’offre de produits (services) ? Comment on se rend utile aux clients ? Comment les clients sont conquis et fidélisés ? Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution? ) Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? Comment les ressources sont allouées (articulées) ? Comment le profit est généré ?

Approche descriptive

Expliciter votre Business Modèle Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002) Bénéfices clients Customer Interface Cibles ! Modes de commercialisation Communication CRM Pricing Configuration Périmètre d’actions Core Strategy Strategic Resources Objectifs & Missions Différenciations Adéquation produits Marchés Couplage capacités Déploiement Co-spécialisations Value Network Fournisseurs Partenaires Stakeholders

Les 3 piliers d’un Business Model Un Business Model décrit les mécanismes permettant à une entreprises de générer des profits en s’articulant autour de 3 piliers : – Proposition de valeur – Architecture de valeur – Equation de Profit

Les 3 piliers d’un Business Model (Lehmann-Ortega, Musikas, Schoettl) Décrire l’offre proposée au client à travers le : • QUOI : attractivité pour le client (produit –service – expérience) • COMMENT : façon dont l’entreprise élabore et délivre la proposition de valeur pour le client (alchimie ressources – compétences – assets management) • ORIGINE DE LA RENTABILITE : Association du CA (en lien avec le prix et les volumes), coûts et capitaux engagés.

Exemple d’une compagnie aérienne low-cost Qui ? Quoi ? • Touristes, nouveaux clients • Vol sans service • Prix très bas Comment ? Proposition de valeur : - Clients -Produits et/ou services - Prix Architecture de valeur : Agencement ressources et compétences • Avions neufs identiques (coûts de maintenance bas) • Hôtesses multitâches (sol et vol) • Nombreuses rotations Equation de profit - CA - Structure de coûts - Capitaux engagés • • CA grâce au volume Coûts bas Immobilisations élevées Flotte d’avions Combien ?

Représentation CANVAS (Alexander Osterwalder) • • • La proposition de valeur faite au client La division de la clientèle en segments Les relations avec cette clientèle Les canaux de distribution auxquels on a recours Les activités clés qu’il faut maîtriser Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder Le réseau de partenaires que ceci implique d’avoir Les coûts de la structure de l’entreprise Les flux de revenus

Modèle RCOV (Demil, Lecoq, Warnier) Ressources & Compétences (RC) Propositions de valeur (V) Organisation interne et externe (0) Volume et structure de revenus Flux des encaissements Volume et structure des coûts Flux des décaissements Marge et flux de trésorerie

Le BM des agences immobilières Proposition de valeur aux vendeurs Vendre rapidement un bien à un prix le plus élevé possible Ressources & Compétences Catalogue, connaissance du marché local, compétences des agents, agence, éventuellement publicité Propositions de valeur aux acheteurs Organisation Acheter un bien correspondant le plus à ses aspirations et aux prix le plus juste Agents immobiliers, éventuellement collaboration avec les autres agence d’un réseau Revenus Coûts Commission d’environ 5% du montant de la transaction * Nombre de transaction Loyer et salaires fixes des agents, commissions sur ventes versées aux agents Marge Dépend essentiellement du nombre de transactions

Typologies des Business Models « digitaux »

Brokerage • Mise en relation vendeurs / acteurs / création de marchés • Rémunération sur des % de transactions négociées • Ex : Ebay ; Expedia ; Dealfor. Events

Publicité • Publicité sur Internet • Stratégie de volume ou segmentation fine • Ex : Google, Yahoo…, Vente de mots clés, Publicités animées en ouverture de site (Allo. Cine)

Infomédiaires • Mesures d’audiences, • Solutions marketing d’entreprises en ligne, • Taux de captation de clients

Distributeurs • Vente de biens et services en ligne • Amazon, La Redoute, Fnac, I Tunes…

Producteurs • Vente en ligne directe • Dell

Affiliations • Sites qui renvoient vers des boutiques en lignes avec une rémunération sur la performance (commission) • Pay per click, commission négociée, banner exchange

Community • Fidélité des consommateurs utilisateurs et connaissance des profils • Ventes aux communautés ou contributions volontaires (Wikipedia)

Mixité des systèmes d’offres • Google : – – Portail Vente mots clés Publicité Contenus • … • Allociné : – – – Infomédiaire Portail Publicité Affiliate …

Approche analytique

Business Model d’une Grande Ecole de Commerce Connaissance des accréditions Communication Lobbying Personnels Administratifs (gestion des stages, Projets, recrutement, promotion…) Lieux (établissements) de pédagogie pour les Etudiants 2 4 6 25 % 8 Réputation Classement (Accréditations) 7 25 % 3 50 % Ressources Compétences 5 1 Professeurs Chercheurs – Enseignants Capacité de publications Internationales Relationnel Recherche 9 Partenariats Entreprises (Apprentissage et alternance) Universités étrangères (doubles diplômes) 10 Commercialisation Négociation Lobbying

Qu’est qu’un business Plan • Un business plan établit la méthode pour gérer une activité spécifique pendant une période future définie • Un plan passe généralement en revue l’état d’une organisation et établit une stratégie commerciale pour environ 5 ans avec un plan d’exploitation plus détaillé et un budget pour l’année suivante. La stratégie et le plan couvre toute les activités de l’entreprise.

Qu’est ce qui fait la qualité d’un Business Plan ? • Comment faire un mauvais Business Plan : – Sur le fond : imprécisions, compréhension incomplète du problème, mauvaise évaluation des attentes du consommateur et des concurrents… – Sur la forme : s’interdire des phrases du type « après avoir réaliser une étude de l’environnement et des forces et des faiblesses de ma future entreprise, j’ai analysé… pour… – Sur la présentation : trop technique, froide, lecture insipide d’un diaporama, sans passion…

Rédaction – Présentation Quoi ? Pourquoi ? Comment ? Qui ? • Métier de votre entreprise avec une définition large du projet, identification de la population cible, vision, sources de la rentabilité, domaine d’activité stratégique, business modèle (métier, positionnement, spécificité, compétences clés, réponse à une demande) à la base du CA

Rédaction – Présentation Quoi ? Pourquoi ? Comment ? Pourquoi ? • Environnement du projet : opportunités (menaces) stratégiques, évolution du consommateur (qualité/volume), nature du besoin, nouveau besoin ou besoin insatisfait, position du projet par rapport à la concurrence, comportement de la concurrence

Rédaction – Présentation Quoi ? Pourquoi ? Comment ? • Vos ressources et capacités : forces et faiblesses déterminantes, avantages concurrentiels, compétences distinctives, moyens humains, capacités financières, technologie, offre.

Focus : segmentation marketing Variable Secteur d’activité Taille Emplacement Ressources Attitudes Bénéfices de l’utilisateur Relation Habitudes d’achat Fidélité Consommateur Par profession Famille, maison Ville, campagne, région Tranche de salaire Convaincu, neutre Économie d’argent Acheteur actuel Impulsif, régulier Acheteur fréquent Entreprise Par domaines d’activité Employés, actifs, CA Région, pays Actifs, bénéfices Sans risque, souci de qualité Meilleur rendement Client actuel Centralisée, décentralisée Commandes renouvelée

Focus : sources d’avantages concurrentiels • Capacités R&D • Propriété intellectuelles – brevets, marques. . • Revenus ou droits de distribution exclusifs • Équipement spécial • Qualités supérieure du produit/services • Production à faibles coûts • Économies d’échelle • Bases de données, systèmes d’information • Compétences marketing (segmentation fine) et commerciales (relation client) • Fonds de roulement • FCS

Principales rubriques d’un Business Plan Stratégique Rubriques & Points à développer

Environnement du projet • Nouveau besoin ou insatisfaction actuelle d’un besoin • Position du projet • Clés du succès • Avantage concurrentiel • Tendances lourdes • Causes de l’insatisfaction • Historique • Projet, origine, équipe • Opportunités en résultat • Indispensable à la réussite • Pourquoi votre entreprise l’emportera t-elle sur toutes les autres ?

Métiers de votre entreprise Définition large • Identification de la • • • population cible Vision Sources de rentabilité Définition précise du domaine d’activité • DAS • Facilité la vie (rendre service) à qui ? Pour satisfaire quel besoin ? Dans le cadre de quelle fonction ? Qui serez vous dans dix ans ? Marge (efficacité commerciale, gestion des coûts, position stratégique ? ) ou gestion des actifs Quel besoin, quel produit ou services, comment ?

Métiers de votre entreprise : Business Modèle économique • Acheteur • Cycle industriel • Cycle commercial • Cycle financier • Qui achète quoi ? • Où achète-t-il actuellement ? • Caractère unique de votre offre ? Pourquoi vous achètera-t-il ? • Temps de production • Temps de vente (nécessaire pour réaliser une vente et être payé) • Temps de retour probable de l’investissement (payback)

Caractéristiques sectorielles globales - Industrie Règles du jeu • Type d’environnement • Stratégie adéquate Pression concurrentielle • Origine et niveau actuel, évolution probable • Atomisé, concentré, spécialisés, volume, fragile… • Objectifs adaptés, investissements… • Pression résultant des concurrents actuels – nouveaux entrants – consommateurs – fournisseurs – produits de substitution – rôle de la puissance publique

Caractéristiques sectorielles globales - Industrie Caractéristique de la demande – Marché • Croissance • Variables clés de succès • Nature de la demande • • • Tendance de la demande potentielle Prix et/ou qualité Quantification des segments clés, valeur et volume • Évolution des segments clés, valeur et volume Environnement concurrentiel • Principaux acteurs • • • Locaux, nationaux, étrangers – poids relatifs Avantages concurrentiels des leaders – Faiblesses des leaders Benchamarking • • Évolution prévisible Niveau de performance des concurrents installés Clés de la rentabilité sectorielle Opportunités et menaces génériques • Tendances • Gestion des marges ou des actifs • Tendances globalement (dé)favorables- Sociales, sociétales, démographiques, technologiques

Capacités globales Moyens humains • Localisations, équipements, moyens • Rattachement à une pépinière, incubateur… • Capacités humaines • Équipe – compétences • Équipe - contact

Offre Produit service • Description Avantages concurrentiels • Forces et faiblesses • Fonction remplie par le produit/service – Caractéristiques du produit service - Caractéristiques des services associés – Comparaison à l’offre existante – Prévisions d’évolution • Relatives au principal concurrent, aux objectifs, aux attentes des clients, de l’environnement

• Type d’avantage • Durabilité Proposition de valeur • Qualité prix par rapport aux offres accessibles Stratégie marketing • Marketing Mix • Communication • Ventes • Accès privilégiés aux ressources, aux clients, aux protections (brevets…), autres avantages spécifiques… • Solidité, temps et investissement nécessaire à l’imitation • Position qualité / prix • Prix, Produit, Promotion, distribution (Place) • Prévisions d’évolution - scénarios

Capacités financières • Ressources propres • Trésorerie • Indicateurs clés • Point mort • Perte et profits projetés - Cash flow projetés • Ratios • Dépense de création Valorisation • Valeur de votre entreprise • Apports en capital et comptes courants • Mensuelle • Carré financier • Atteinte du seuil de rentabilité • Financement de la croissance • Mage, leviers • Récapitulatif des dépenses de création et de leur financement • Lorsqu’elle aura réussi : sortie possibles pour l’investisseur

Proposition d’un plan « générique » 1. Objectifs 2. Présentation de l’entreprise 3. Présentation des actifs existants et de la stratégie actuelle 4. Analyse du Marché et de la concurrence 5. Planification des besoins humains, technologiques, physiques 6. Prévisions Financières Cash In Cash out 7. Annexes

Learning from failures ! Les gens qui réussissent sont ceux qui savent s’adapter à la réalité. En revanche, ceux qui persistent à vouloir élargir la réalité aux dimensions de leurs rêves échouent. Et c’est pourquoi, tout progrès humain est dû en définitif à ceux qui échouent (S. Leys, 2001).

• Ce n’est pas Apple qui inventa le PC mais MITS • Ce n’est pas Sony qui inventa le baladeur mais Philips • Ce n’est pas JVC qui inventa le magnétoscope mais Ampex • Ce n’est pas non plus Mc. Donald’s qui inventa la restauration rapide mais Howard Johnson’s Restaurants