Entrenamiento Gerencial para MIPYMES Parte 1 Para iniciar

“Entrenamiento Gerencial para MIPYMES”

Parte 1: Para iniciar 1. 1 Objetivo del tema Con este tema usted aprenderá a: • Saber qué esperar durante la transición de empleado a gerente. • Manejar la dinámica que existe detrás del poder. • Adaptar su estilo gerencial a las necesidades de desempeño de su equipo o departamento. • Formar equipos eficaces.

1. 2 ¿Qué haría usted?

¿Qué podría hacer?

Mitos acerca de los gerentes Mito 1 Gerentes y empleados necesitan las mismas habilidades. Realidad: Las habilidades de un empleado son distintas a las que se necesitan para la gerencia.

Mitos acerca de los gerentes Mito 2 Todo lo que un gerente necesita es poder. Realidad: El gerente sí posee poder pero el poder no garantiza que tenga influencia. Poder - Autoridad - Jerarquía - Acceso para influir Influencia Buen Gerente - Características personales: Experiencia, confiabilidad, esfuerzo, confiabilidad y carisma

Mitos acerca de los gerentes Mito 3 Los gerentes poseen mucha libertad Realidad: Los gerentes poseen mucho menos libertad (¡y menos tiempo libre!) Necesitan la colaboración LOS de otras GERENTES personas para realizar el trabajo. Asumen un conjunto nuevo de deberes, obligaciones y relaciones.

Mitos acerca de los gerentes Mito 4 Los gerentes siempre se sienten inteligentes, controlan la situación y están satisfechos con su trabajo. Realidad: Todos los gerentes son humanos. Incluso los más seguros tienen sus momentos de frustración y sentimientos de incertidumbre.

Mitos acerca de los gerentes Mito 5 Se aprende a ser buen gerente principalmente con una buena formación. Realidad: No puede aprenderlo todo mediante la formación. Su mejor maestro será la experiencia práctica. Un método para reflejar sus propias experiencias Herramientas para aprender de sus experiencias Un sistema para aprender de su desempeño Un método para identificar los problemas clave

Una nueva identidad como gerente Como nuevo gerente, su identidad profesional se transformará de empleado a líder de grupo y deberá comprender y conciliar las expectativas de todos. Proveedores externos, distribuidore, clientes Su nuevo jefe El nuevo gerente, usted Otros altos ejecutivos Pares y colegas Otros empleados Subordinados directos

Manejo de expectativas conflictivas El gerente debe conciliar las expectativas de colaboradores directos, supervisores y compañeros en el siguiente orden: Colaboradores directos Supervisores Compañeros Los tres grupos son importantes y necesitan la atención del nuevo gerente.

Organización de agendas y construcción de redes Tareas de un Gerente Organización de agenda Construcción de redes - Véase como un empresario, amplíe su perspectiva. - Desarrolle y mantenga un presupuesto. - Adopte una dirección a largo plazo. - Equilibre tensiones. - Acepte que sus colaboradores pueden tener diferentes prioridades. - Véase como un “desarrollador de personas”. - Vea el valor de la política de la empresa y comprenda donde encaja usted. - Desarrolle relaciones con jefes y compañeros. -Esté dispuesto a participar activamente.

Como gerente, adopte una visión más amplia a) Perciba los problemas desde la perspectiva de la empresa • • • Los problemas tienen más de una solución. Defina los problemas de modo más amplio. Considere el valor de la eficiencia sobre la eficacia.

b) Evalúe su éxito conforme al éxito de su grupo • • • Qué tan bien logra los objetivos su grupo. Cuánto ayudó a sus colaboradores directos. Usted logra el éxito cuando su grupo logra el éxito.

c) Obtenga satisfacción por su trabajo de forma diferente • • Viendo y ayudando a otras personas a lograr el éxito. Descubriendo que puede ser un asesor eficaz. Adaptándose gradualmente a su nueva identidad y dominando sus nuevas responsabilidades. Conviértase en un ejemplo para sus colaboradores

Un gerente dirige equipos ¿Qué es un equipo? Personas con habilidades complementarias comprometidas con: • Un fin común. • Objetivos compartidos. • La ejecución conjunta de la misión.

¿Qué beneficios generan los equipos? • Los miembros combinan conocimientos, experiencia y perspectiva. • Se tiene un mejor desempeño y creatividad. • Delegación y flexibilidad en la asignación de tareas. • Mejor comunicación. • Mayor capacitación cruzada y desarrollo. • Implementación eficaz cuando todos comparten compromiso y responsabilidad.

Campo de acción del gerente para liderar a su equipo Incluya las diferencias personales Promueva el apoyo entre los miembros del equipo Incluya la identidad y los objetivos del grupo Promueva la confrontación entre los miembros del equipo Concéntrese en el desempeño actual del equipo Concéntrese en el aprendizaje y desarrollo del equipo Ponga énfasis en su autoridad gerencial Ponga énfasis en la discreción y autonomía de los miembros del equipo

Adaptando el estilo gerencial al nivel del colaborador NIVEL DE DESARROLLO / COMPROMISO Principiante EJEMPLO Miembro que inicia en su profesión o en un nuevo cargo. Desilusionado Miembro amargado o resentido con el equipo. ESTILO GERENCIAL ADECUADO Directivo Asesor Reacio Miembro que le falta confianza para involucrarse en el trabajo. Contenedor Desempeño óptimo Miembro del equipo que se encuentra en la cima de su "función". Delegador

Coaching • Es una relación entre dos personas que comparten conocimientos y experiencia para maximizar el potencial del asesorado y ayudarlo a lograr los objetivos acordados. Asesorar es. . . Asesorar NO es. . . Un medio para aprender y desarrollarse Un momento sólo para criticar Un modo de orientar a alguien hacia el logro de sus objetivos Un medio de dirigir los actos de una persona para lograr usted sus propios objetivos Compartir experiencias y Una oportunidad para ser opiniones para el experto o supervisor generar resultados con "todas las acordados respuestas" Un medio para inspirar y respaldar a otra persona Un modo de abordar problemas personales

¿Por qué asesorar? Usted puede ayudar a los colaboradores directos a: • Maximizar sus puntos fuertes. • Superar obstáculos personales. • Lograr nuevas habilidades y conocimientos. • Prepararse para nuevas responsabilidades. • Dirigirse a sí mismos. • Trabajar hacia el logro de los objetivos.

Otros beneficios • Mayor satisfacción laboral y motivación del asesorado. • Mejor relación laboral entre usted y sus colaboradores. • Miembros del equipo más productivos. • Uso eficaz de los recursos de la empresa.

Triángulo de Relaciones ivi d ind teren ge Int o uip era cci -eq nte ere n g ó cci ón era Int uo Gerente Equipo Interacción gerente-individuo Integrante Individual del equipo

Promueva la diversidad del grupo Motivaciones profesionales Formas de manifestación de la diversidad Preferencias de dirección Nivel de experiencia Estilo personal

Comprenda la cultura del grupo Modo de solucionar problemas Cultura del grupo Forma de realizar el trabajo, comunicarse o aprender. Modo de interactuar con otros grupos Forma de celebrar los éxitos y enfrentarse a los fracasos.

Estrategias para moldear un equipo Primero reconozca a cada miembro como persona única con personalidad y habilidades individuales. Luego: 1. 2. Conozca quiénes son sus colaboradores directos. Decida cuál es la mejor manera de tratar justamente a cada empleado.

3 dimensiones del cambio a gerente Las habilidades que requiere CAMBIO A GERENTE Sus motivaciones para ser gerente Su nueva identidad como gerente

a) Motivación: "¿Por qué deseo ser gerente? " “Deseo ser gerente para… ü Asumir más autoridad y responsabilidad. ü Ganar más dinero. ü "Ser el jefe“. ü Lograr nuevo prestigio y jerarquía. ü Obtener reconocimiento. ü Usar la gerencia como base para escalar a otros cargos.

b) “¿Poseo las habilidades necesarias? " • • • Evalúe su influencia en el grupo. Observe su capacidad para cambiar la cultura de la empresa. Pregunte a los demás acerca de su impacto en el negocio. Desarrolle sus propios criterios para evaluar su desempeño. Ponga atención a los comentarios que recibe. Preste atención a su comportamiento y analice la forma como maneja distintas situaciones.

c) Cambio de identidad: "¿En qué se está convirtiendo usted como gerente? " Descubrimientos desalentadores: Los demás lo consi dera demasiado agresiv n o exigente, indeciso , , etc. Posee menos confi anza en sí mismo o tien e temor a enfrentar aspectos nuevos. Descubrimientos alentadores: Muchos de sus co leg consideran que da as empatía y apoyo d más e lo que él considera de sí mismo. Posee reservas ine speradas de entusiasmo y n uevas perspectivas. Aparentemente p osee un talento especial p ara comentarios const hacer ructivos.

El poder de la Inteligencia Emocional Es la combinación de: • Sus habilidades de autodirección: - Concienciación. - Autocontrol - Motivación • Capacidad para trabajar con otras personas - Empatía - Habilidad social

Alivie la tensión • • • No descuide su vida personal. Tome tiempo de esparcimiento y relajación. Cuide su salud. Hable sobre sus preocupaciones con amigos. Mantenga su trabajo en la perspectiva adecuada. Tenga paciencia.

Satisfaga algunas de sus necesidades psicológicas • Alcanzando logros • Ejerciendo influencia • Formando relaciones

Participación del gerente en el proceso de colaboración • El desarrollo de un equipo competente. • El uso de su influencia para obtener el compromiso y la colaboración de sus compañeros. • El logro de la lealtad de sus colaboradores. • La ayuda a los demás para que logren el éxito

2. 2 Pasos Para construir y cultivar su red 1. Identifique de quien depende para realizar su trabajo. 2. Prepare un mapa de tales dependencias. 3. Analice cómo cada persona de su "mapa de dependencias" ve el mundo. 4. Evalúe su relación con cada persona. 5. Identifique las brechas críticas de sus relaciones. 6. Trabaje para mejorare las relaciones esenciales que estén débiles.

Pasos para fortalecer su inteligencia emocional • Obtenga asesoramiento o coaching. • Reúna comentarios sobre sus habilidades de inteligencia emocional. • Convierta su trabajo diario en un laboratorio de aprendizaje. • Analice las razones de comportamientos negativos y decida cómo evitarlos en el futuro. • Realice un seguimiento de su desempeño.

2. 3 Consejos para evaluar su progreso • • • Solicite comentarios. Acepte experiencias amplias. Identifique el impacto de su estilo gerencial. Observe a sus compañeros. Imite los mejores atributos y habilidades de sus compañeros. • Esté abierto a solicitar ayuda.

Consejos para influir a los demás • • Identifique posibles aliados. Construya alianzas de beneficio mutuo. Piense en términos de construir relaciones a largo plazo. Evite basarse en la autoridad formal. Comparta el poder, no lo acumule. Reconozca las interdependencias. Perciba a sus aliados como socios.

Parte 3: Manos a la obra 3. 1 Caso práctico Situación: Susana como Gerente Instrucciones: • Equipos: 5 personas como máximo • Resolución del caso: juntos leerán la situación planteada y después de un consenso de equipo, contestarán las preguntas que se plantean en el manual. • Plenaria: Al final se compararán las respuestas de cada equipo • Tiempo : 60 minutos.

3. 2 Herramientas Lista de control para nuevos gerentes. Use esta lista de control para identificar las brechas entre las habilidades que utilizaba en su función anterior y las que necesitará en laque nueva función. Llevará aprender practicar las habilidades; nuevas habilidades; piense cuáles necesitará en la nueva función. tiempo Llevará tiempo aprender yypracticar las nuevas piense cuáles necesita aprender más o en primer lugar. Habilidad o Parte de las responsabilidades de mi Parte de mis responsabilidades de Habilidad o Parte de las responsabilidades de mi Parte degerente mis responsabilidades de conocimiento función nuevo Autoevaluación deanterior la inteligencia emocional conocimiento función anterior nuevo gerente Use esta herramienta para pensar sobre su inteligencia emocional o la capacidad de manejarse a usted mismo y sus relaciones de manera eficaz. Autoevaluación de la inteligencia emocional Use esta herramienta para pensar sobre su inteligencia emocional o la capacidad de manejarse a usted mismo y sus relaciones de manera eficaz. Calificación Capacidades de la Adecuada adaptar Punto fuerteestilo gerencial Necesita mejorar inteligencia Formulario para su Punto fuerte Necesita mejorar emocional Emplee el análisis SWOT (su sigla en inglés) para identificar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas relacionadas con un producto, una línea de productos, un programa de marketing o hasta de una compañía entera. El Formulario para adaptar su acciones estilo gerencial análisis SWOT le permite concentrarse en áreas específicas y descubrir que pueden ayudarlo a consolidar las Emplee el análisis SWOT (su sigla en inglés) para identificar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las fortalezas, minimizar amenazas o eliminar las debilidades, optimizar las oportunidades y afrontar o superar las amenazas. relacionadas con un producto, una línea de productos, un programa de marketing o hasta de una Nivel inicial compañía entera. El análisis SWOT le permite concentrarse en áreas específicas y descubrir acciones que pueden ayudarlo a consolidar las fortalezas, minimizar o eliminar las debilidades, optimizar las oportunidades y afrontar o Niveles de desarrollo de los empleados superar las amenazas. Niveles de desarrollo de los empleados Nivel inicial Nuevo en el trabajo, quizás enquizás la compañía. Necesita orientación, y respaldo. Puede presentar… Nuevo ennuevo el trabajo, nuevo en la compañía. Necesita orientación, supervisión y respaldo. Puede presentar…

Parte 4: Para terminar 4. 1 Repaso de conceptos vistos • • • Mitos acerca de los gerentes Tareas de un gerente Proceso de Coaching El "triángulo de relaciones" 3 dimensiones del cambio a gerente La inteligencia emocional

4. 2 Para profundizar en el tema “Qué debe aprender para convertirse en gerente” • • What You Must Learn to Become a Manager. Entrevista con Linda Hill por Loren Gary Artículo del Harvard Management Update, Julio de 1997

Póngase a prueba • Conteste el examen de opción múltiple y entréguelo al encargado.

Fin de la clase • Autores: - Linda A. Hill • Adaptación: