Endringsledelse lede mennesker i endring Foredrag for Norsk

Endringsledelse Å lede mennesker i endring Foredrag for Norsk Redaktørforening 10. 2008 Organisasjonspsykolog Einar Wergeland Jenssen

Psykologbistand (PB) Personal Performance Consult (PPC) • Etablert i 1996 • Hovedkontor i Oslo, 12 arbeidspsykologer • Leveranseområder • • • Leder- og organisasjonsutvikling Individuell psykologisk veiledning Krisehåndtering

Plan • Kort om vesentlige faktorer i ledelse • Ledelse av endringsprosesser • Coaching som ledelsesverktøy

Ledelse • Ordet ”leadership” - 135 millioner treff på 0, 16 sek • Ved å legge til ordet ”effective” - 9, 1 millioner treff • Oppmerksomheten står ikke i forhold til kunnskapen vi har om ledelse

Vi tror på ledelse. . og ledere • Flere enn ett av syv selskaper i verden byttet ut toppsjefen i 2005 • Andelen toppledere som mislyktes i USA på 90 -tallet ble anslått til å ligge omkring 50 % • Forklaring: Manglende kunnskap om ledelse – ikke faglige kvalifikasjoner

Management v. s. ledelse ”Ledelse er å påvirke mennesker mot noe nytt – management er å opprettholde noe etablert” Henry Ford

Om ledelse • Godt lederskap gjør en forskjell!! • • Være gode som ledere sammen Å ha personer som er gode i lederrollen • Godt lederskap er resultatet av systematisk satsning over tid • Gode ledere får til endringer!!

Hva skal vi med ledere? ”få mennesker som liker å legge ut på seiltur i ukjent farvann med en skipper som virker inkompetent, uansvarlig, upålitelig og vinglete” Ukjent

Ledelse ikke nødvendigvis bra? Siden 1950 -årene: ¡ 60 -75% av medarbeidere i enhver organisasjon rapporterer at det mest stress -skapende element i jobben deres er nærmeste leder ¡ Ledelse er viktig årsak til at folk slutter

Er ledere verd lønna si? 1. 1/3 skaper støy (-verdi) 2. 1/3 gjør ingen eller liten noen forskjell – unngår ledelse 3. 1/3 skaper merverdi – som representerer en tilleggsverdi til andre ressurser i virksomheten

Hva kjennetegner gode ledere?

Gode ledere forstår lederrollen og aksepterer ansvaret Lederansvaret: • Resultatene Kompetansen Samspillet mellom menneskene Organisasjonskulturen • Å ta ansvaret for sin del og samtidig for helheten • • •

Gode ledere skaper og formidler retning Visjon Mål Resultatmål Forventninger

Gode ledere motiverer og utvikler • Ser på sine medarbeidere som noen som kan og vil noe • Forløser potensial • Coachende lederstil – gjøre medarbeideren god

Skalaen Jeg er (emosjonelt) engasjert Jeg er opphisset Jeg er stimulert Emosjonelt termometer 0 Jeg er tilfreds Jeg kjeder meg Jeg er uinteressert Jeg er (emosjonelt) uengasjert

85 av 100 nordmenn er tilfredse på jobben (16)

30 av 100 nordmenn er engasjerte på jobben(17)

15 av 100 nordmenn får brukt sitt talent på jobben (18)

Gode ledere er lojale Lojal til hvem og hva? Lojalitet er ikke blind lydighet

Lojalitet Å fremme sitt syn FØR en beslutning fattes, og gjennomføre vedtatte beslutninger så effektivt som mulig når beslutning er fattet

Gode ledere vekker tillit • De får “billetten” til lederskap • Medarbeiderne har lyst til å følge deg som leder? • De har tiltro til deg og dine “løfter”

Tillit ¡ • Bygges opp ved: Kompetanse, erfaring og dømmekraft ¡ • • • Være tilstede for • • Personlig integritet • Rives ned ved: Ufullendte oppgaver Selvinteresser Dårlig motivasjon Manglende kompetanse Unnfallenhet Skjulte agendaer Kilde: Yukl, G 2001

Gode ledere er villige til å bruke makt ¡ Å få tillit er avhengig av du er villig til å bruke makt ¡ Makt må utøves med klokskap ¡ Variere måter å utøve makt på avhengig av situasjon

Lederutfordringer av i dag Kunnskapsbedriftene dominerer ” 95 % av verdiene i selskapet går ut porten hver ettermiddag” Adm. dir for IT-Bedrift Maktforholdet er snudd på hodet

Våre ansatte er vår største ressurs. La oss selge dem!

Ledelsesutfordringer i tiden • Økt fokus på humankapital • Kampen om de dyktig menneskene • Aktivering av kompetanse • • • Identitet Energi Kunnskapsdeling

Endringsledelse Kompetanse i å lede mennesker i endring

Endringsledelse - essensen Trygghet Vekst Forutsigbarhet og mening Frihet Frykt Menneskene Mot / læring

To nødvendige fokus ¡ ¡ Organisatoriske, strukturelle og strategiske forhold Prosessuelle og mellommenneskelige forhold

”Det går rykter på kontoret om at du har et problem med å tenke positivt. ”

Fakta om omstilinger i arbeidslivet ¡ Over halvparten av omstillingene i arbeidslivet misslykkes (Saksvik, Nytrø & Tvedt 2007) ¡ Svært mange fusjoner når ikke målene for fusjonen • • Undersøkelse av KPMG (n= 700) 53 % negativ verdiskapning 30% verdinøytral 17 % verdiskapende

Omstilling er forbundet med: • • Økt forekomst av utbrendthet Økt jobbpress og stress/stressrelaterte sykdommer Finnes det psykologiske tilrådelige metoder for å gjennomføre endringer så positive og vellykkede som mulig?

Stress ”Stress er en fysiologisk og emosjonell reaksjon som oppstår når summen av de belastninger man utsettes for overstiger de ressurser man opplever at man har til rådighet i situasjonen” (Ursin)

Stress er knyttet til tankeprosesser l Fortolkning av situasjoner avgjør om det oppleves som stress l Negative tanker og bekymringer om fremtiden l Opplevelse av mangel på kontroll

Individuelle forskjeller ¡ Ulike stressterskler ¡ Kognitiv stil ¡ Tidligere erfaringer ¡ Sosiale relasjoner på jobb og privat ¡ Generell fysisk form

Motstand mot endring • • Aktiv Passiv Kognitiv/mental Emosjonell

Oppgave: motstand mot endring Ta utgangspunkt i egne erfaringer med endringer Hva kan få deg til å reagere med motstand mot endring?

Noen viktige forklaringer på motstand mot endring • Utelukkende toppstyring - Ledere styrer fra ”elfenbenstårnet” • Troen på at endring ikke er nødvendig eller mulig • Mangel på en tydelig retning / visjon • Mangel på tillit til de som styrer prosessen • Utsikter til personlig / organisatorisk tap • Måten endringen blir gjennomført på

Kommunikative årsaker til motstand • Skråsikkerhet • Oppfattelse av skjult agenda • Oppfattelsen nav å bli manipulert

Ikke alle viser motstand mot endring

Vanlige forutsetninger for organisasjonsendringer • Det som utløser forandringen er ofte utenfor medarbeidernes kontroll • Organisasjonsendringer innebærer normalt at ”andre” påtvinger deg en vaneendring • Måten medarbeiderne føler seg behandlet på er en viktig nøkkel til vellykket endringsprosess

Lederes fortolking av motstand Hvordan du forklarer dine medarbeideres motstand i endringsprosessen er avgjørende for hvorvidt du blir i stand til å håndtere den

Hvordan håndtere motstand? • • Tilstedeværelse Anerkjenn motstanden – få den frem Gi rom for reaksjoner Lytt - og vis at du gjør det Legg motargumentene på vent Besvar spørsmål Den som ikke umiddelbart er med, er ikke nødvendigvis mot!

Typisk reaksjonsmønster over tid Reaksjon Uro/ bekymring Protest Taushet Tapsfokuser ing Løsningsfokus Forvirring Frustrasjon Klandring Problemfokus Aksept Søke etter mening Søke etter muligheter Blikket vendt bakover - ”tap” Blikket vendt fremover - ”muligheter Tid

Reaksjon Tiden til å reagere er ulikt fordelt Toppledere Mellomledere 1. linje ledere Øvrige Tid

Forandringsprosessen Forandring Bevisst inkompetanse Bevisst kompetanse Opptining Ubevisst inkompetanse Kilde: Kurt Lewin, 1951 Konsolidering Ubevisst kompetanse

Å lede organisasjoner i endring Viktige grep for å få til endringer i organisasjoner Opptining Endring Konsoli dering 1. Etablere erkjennelse av viktighet 2. Mobilisere endringskraft – etablere en styrende koalisjon 3. Utvikle tydelig retning for endringen – visjon og mål 4. Kommunisere retningen i organisasjonen 5. Skape handlingsrom for folk og fjerne hindringer 6. Planlegge for kortsiktige gevinster 7. Ikke erklære seieren for tidlig 8. Jobbe bevisst og systematisk med kulturen slik at den støtter ønsket endring (Kilde: Kotter, 1996)

Etablere erkjennelse av viktighet • Hvorfor er det viktig å endre? • Mer enn 50 % feiler allerede her? • Sterk fortrengningsfaktor • • Dette er tull! • Dette er ikke noe nytt!! • ”Dette kommer trolig ikke til å ”berøre” oss i noe særlig grad” Å gjøre medarbeidere ”smertelig klar over”

Etablere erkjennelse av viktighet Høy Erkjennelse av viktighet Lav Tid

Hvordan øke erkjennelsen av viktighet? ”Hold opp virkeligheten” • Fremskaff tallmateriale som underbygger endringsbehovet • Sett mer ambisiøse mål • Sammenlikne med andre virksomheter som er bedre • Skap kontakt mellom missfornøyde brukere og nøkkelpersonell • Ta de ”ubehagelige” diskusjonene

Hvordan øke erkjennelsen av viktighet? • Missfornøyd ved dagens tilstand og måte å arbeide på • Se muligheter i det nye

Mobilisere endringskraft ¡ Utvikle et slagkraftig ”endringsteam” ¡ Teambygging

Utvikle en visjon ¡ Hva er det vi prøver å få til? Hva er ambisjonen vår? Hva er vårt felles prosjekt? ¡ Uttal ambisjonen ofte? Gjør dem virkelige for folk! ¡ Visjonens funksjon l gir ansatte opplevelse av mening – løfter blikket fremover og gir mening? l angir retning – letter en rekke beslutninger l motiverer til handling l koordinerer handlinger

Hva en visjon ikke er ¡ Å spare penger ¡ Å jobbe mer effektivt ¡ Å levere bedre kvalitet ¡ Ett sett av verdier

Kommuniser visjonen ¡ For å være tydelig utad må det være tydelig innad ¡ Tydelig og konsistent budskap – gjentakelser ¡ Mange situasjoner og arenaer ¡ Ledelse ”by walking around” ”Hvis du ikke kan kommunisere visjonen på 3 -5 min og fange medarbeidernes interesse må du jobbe mer med den (John, Kotter)

Skap handlingsrom og fjern hindringer Deleger og vær en problemløser • Bemyndige medarbeidere – sett ut oppgaver • Tilpasse strukturer, systemer og rutiner som er til hinder for måloppnåelse • Finn riktige måleparametere • Legg til rette for kompetanseutvikling • Gjennomfør samtaler med ledere som hindrer forandring ved sin væremåte

Planlegg for kortsiktige gevinster • Planlegge for noen raske synlige forbedringer • Feedback til alle ansatte om hva som oppnås av små seire underveis • Marker seirene så de ikke går i glemmeboka

Forankre nye tilnærminger i kulturen ”Kulturen spiser strategien til frokost”