Empresa Productiva Subsidiaria CFE Distribucin Oriente Solucin de

Empresa Productiva Subsidiaria CFE Distribución Oriente Solución de Problemas, manejo de conflictos y toma de decisiones

OBJETIVO: Identificar cuando se esté en una situación de conflicto o problema y utilizar la estrategia más adecuada para enfrentarlo.

CONTENIDO 1. ¿Qué es el conflicto ? 2. Efectos del conflicto en las organizaciones 3. Importancia de su manejo adecuado 4. Tipos de conflictos 5. Fuentes de conflictos laborales 6. Métodos para enfrentar los conflictos 7. Conclusiones

1. -¿Qué es el conflicto ? Es la lucha que se establece entre dos partes interdependientes al menos, las cuales perciben metas incompatibles, recursos escasos e interferencia de la otra parte en la obtención de sus metas” (citado por Picard. Ch. , 2002). Para que el conflicto surja, las acciones de una de las partes deben afectar a la otra, si esto no sucede existen diferencias pero no conflicto.

Algunos otros especialistas amplían esta definición planteando que existe un problema o conflicto cuando: 1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo. 2. Quiero hacer algo al respecto. 3. Hay algo que yo pueda hacer.

2. - Efectos del conflicto en las organizaciones Los conflictos pueden: • Retrasar decisiones • Limitar resultados • Afectar relaciones • Ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas.

2. - Efectos del conflicto en las organizaciones Pero, también pueden: • Revelar deficiencias, • Expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); • Evidenciar errores en decisiones • Ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían el mejoramiento del área.

3. - Importancia de su manejo adecuado El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen. El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales.

4. - Tipos de conflictos Se identifican tres tipos de conflictos: 1. - Intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas. 2. - Interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. 3. -Laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

4. - Tipos de conflictos En este taller nos ocuparemos de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. Los cuales a su vez se clasifican en: funcionales y disfuncionales. ØLos funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Ø Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.

4. - Tipos de conflictos Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

4. - Tipos de conflictos La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.

5. - Fuentes de conflictos laborales Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.

5. - Fuentes de conflictos laborales A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma: 1 - Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.

5. - Fuentes de conflictos laborales A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma: 1 - Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.

5. - Fuentes de conflictos laborales 2 - Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación. 3 - Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.

5. - Fuentes de conflictos laborales 4 - Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. 5 - Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones.

Dinámica: La Fantasía

1. - ¿En que alternativas pensaste? 2. - ¿Qué alternativa elegiste? 3. - ¿Qué nivel de satisfacción sentiste al final ?

6. - Métodos para enfrentar conflictos Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar cinco estilos de manejo de conflictos: 1. - Forzar 2. - Ceder 3. - Evitar 4. - Comprometer 5. - Colaborar

6. - Métodos para enfrentar conflictos Según los especialistas, las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad.

6. - Métodos para enfrentar conflictos La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.

6. - Métodos para enfrentar conflictos Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.

6. - Métodos para enfrentar conflictos La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.

6. - Métodos para enfrentar conflictos La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.

6. - Métodos para enfrentar conflictos Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “. . . no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva…. ”

TOMA DE DECISIONES: Reto principal para una gerencia efectiva Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Este es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación. De acuerdo con algunos autores como Koontz-Weirich se establece que � la toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un � problema�se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. � Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda.

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.

Cuestionario para toma de decisiones Entre 10 y 15 puntos: Le gusta actuar con rapidez con sus decisiones y no se deja amilanar por las tareas desagradables. Probablemente se considera así mismo muy eficiente. Pero tómese tiempo para reflexionar sobre si las decisiones que toma con rapidez demuestran tener éxito con frecuencia. Entre 16 y 25 puntos: Vacila en algunos aspectos de su trabajo, y probablemente deja de lado las tareas más difíciles. Evite sustituir las tareas intimidantes por otras menos importantes y aprenda a dar prioridades en su trabajo. Más de 25 puntos: Está claro que tiene tendencia a dejar de lado un buen número de tareas o a evitarlas por completo. Practique el emprender acciones decididas, empezando por decisiones relativamente pequeñas que sepa que ha retrasado tomar en algún momento. Pronto adquirirá el hábito de emprender una acción positiva.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son: • Incumplimiento de planes. • Desviación de resultados anteriores. • Quejas de clientes. • Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa. • Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su proceso que le planteen sus superiores o colaboradores. • Cambios en el entorno que modifican tecnologías, expectativas de clientes, entre otros factores.

Lo que debe tenerse en cuenta para la solución de problemas: Los criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de los que ustedes deben ocuparse son: • Para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. • Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar � ese problema, que como dicen los especialistas está � fuera de su área de influencia

Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema.

La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras problema y oportunidad es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos.

Como problema analizamos: Como oportunidad: Lo que está mal Lo que se puede mejorar Están relacionados con el pasado Con el futuro Amenazas y peligros Posibilidades Empujan Halan (atraen) Debilidades que hay que arreglar Fortalezas que podemos aprovechar Mejorar lo “viejo” ( más de los mismo) Qué cosas nuevas podemos lograr (hacer) Nos agobian Nos estimulan

En cuanto a la clasificación de los problemas y las decisiones podemos hablar de dos grupos: Los problemas y decisiones estructurados: Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros. Una tarea del responsable del proceso, es identificar las situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir por una sola vez como deben resolverse esos problemas.

Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los líderes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.

Existen diferentes modelos para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1 -Identificación del problema; 2 -Análisis de las causas; 3 -Generación y selección de alternativas de solución y; 4 -Aplicación, control y evaluación,

Los cuatro momentos en el proceso de análisis de problemas y toma de decisiones Figura 2.

Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación. 1 -Identificación del problema El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar? . La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: � El 2% de las solicitudes de conexiones de nuevos servicios son rechazados por no cumplir con las normas para recepción de acometidas.

2 -Análisis de las causas El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la condición deseada? Algunas sugerencias para trabajar en este paso: • Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto (Espina de pescado). • Seleccione la causa mas probable, o de mas significación, en la ocurrencia del problema. • Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles? . ¿Dónde están? . ¿Quién los tiene? .

3 - Generación y selección de alternativas de solución El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el estado deseado actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? . Este paso se sub-divide en tres tareas: 1. - La generación de todas las alternativas posibles de solución; 2. - Determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc. ) y; 3. - Aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que mas los satisfaga.

4 - Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos resultados estamos logrando? . . siguiendo el plan, qué

4 - Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados Recomendaciones de tareas a realizar en este paso. • Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo. • Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o inesperados. • Utilice un sistema de control para medir el avance. • Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución. • Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

Según expertos, en el trayecto entre la planeación y la puesta en práctica es donde fracasan muchas aparentemente buenas soluciones. Puede ser de utilidad repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes. • La planeación se confunde con el pronóstico. • Las estimaciones y cálculos son deficientes. • No se han elaborado planes de contingencia. • El plan no se comunica o actualiza apropiadamente. • No se logra el compromiso necesario.

Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos? , ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)? , ¿qué alternativas de solución tenemos? , ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa? , ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados? .

La indecisión en la dirección Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: • Una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; • Otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman � parálisis por análisis.

Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están: • Indeterminación. Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros. • Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados. • Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión. • Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente maduro para atacarlo. • Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos. • Temor al fracaso.

En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. Mac. Kenzie plantea que, si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.

Shakespeare expresó: “Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos.

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que �� los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales

Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un � acto de fé y voluntad�. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas encuentran las siguientes. por especialistas se • Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20× 80 de Pareto). • Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).

Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones • Aplicar el Benchmarking Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito. • Dividir un problema grande, en pequeños problemas. • Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la tormenta de ideas� ) • Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Además, se recomiendan los siguientes comportamientos: • No decida en caliente, si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones. • Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo. • Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. • Es el campo de fuerzas que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.

Además, se recomiendan los siguientes comportamientos: • Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido? . • -Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. � Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro.

valorice su PNI Ud. puede decidir de su tabla ó incluir un puntaje subjetivo de 0 a 10 con números positivos y de 0 a 10 con números negativos Finalmente sume la puntuación y tendrá un resultado que le dirá si su decisión debe ser tomada en caso de un numero entre 5 y 10 positivo ó si su decisión debe ser evitada Ejemplo Debo mudarme al centro de la capital ó permanecer en las afueras de la ciudad ? Total = + 4 por lo cual me conviene mudarme Ejemplo : Debo comprar un auto nuevo ? Total = + 6 por lo cual debo comprar un auto nuevo Positivo Mas confort (3) Menos Mas comodidades combustible (3) (+1) Menor Fácil de acceder a mantenimiento (4) lugares varios (+3) Mejordeuso Fácil verfamiliar a mis (3) padres (+5) Mas confiabilidad (5) Me saco un peso 9 de la mente (2) 20 Negativo Mas seguro (-3) Mas difícil de Debo insumir obtener un buen tiempo y esfuerzo empleo (-4) para elegir (-2) Mas polución Venta del autoy soy alérgico viejo (-2) (-3) No cerca decomo Decisiones aeropuertos (-2) estas me Sin garagemucho (-3) perturban (-4) Deberé sacrificar -12 salidas y otros gastos (-5) -16 Interesante Conoceré nueva gente (+2) Mas viaje hasta la oficina (-4) Debo vender mi casa vieja ysustraer con mucho Puedo parte mantenimiento (+ 5) del precio de Podré hacer impuestos (2) cursos en mi tiempo libre (+ 4) + 7 +2

• Piense en posibles � escenarios�. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos. • Prepare � planes de contingencia�. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede � ? . • Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos. • Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!. • Asuma los errores como una vía de aprendizaje.

7. - Conclusión Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de que nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.

Pero lo importante no se quede paralizado…. . decida!! 1. Cuenta con un mediador profesional externo. 2. El conflicto es la prioridad. Todo lo que la empresa haga sin antes resolver el conflicto servirá solamente para empeorarlo. 3. Hay que soltar la palabra culpa, hacerse cargo de su propia responsabilidad, aprender a disculparse y a dar las gracias. Si quieres resolver un conflicto y no cumples con una sola de estas reglas será imposible resolverlo.