Emberierforrsellts toborzs kivlaszts beilleszts Teljestmnymenedzsment sztnzs menedzsment nmenedzsment

Emberierőforrás-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés. Teljesítménymenedzsment. Ösztönzés menedzsment. Önmenedzsment és karriermenedzsment. Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus oktato. econ. unideb. hu/kunandras

Munkaerő-ellátás n n A munkaerővel való ellátás az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. A munkaerő-ellátás alapvetően az emberi erőforrás menedzsmenttel foglalkozó egység valamint a felsővezetők feladata.

Munkaerő-ellátás funkciói

A munkaerő-ellátás folyamata 1. Toborzás: Az a tevékenység mely biztosítja a megfelelő számú, bizonyos feltételeknek eleget tevő jelentkezőt. 2. Kiválasztás: A jelentkezők közül az alkalmazásra kerülők kiválasztása. 3. Beillesztés: Az új alkalmazottak teljes értékű, integráns szervezeti taggá tétele.

A toborzás n Munkaerőpiac figyelembe vétele: • Földrajzi határok • Eltérések az optimálistól n Munkát keresők magatartása: • Tájékozottság (lehetőségek, bérek, kiegészítő juttatások) • Információgyűjtési jellemzők • Mobilitás • Eltérés kvalifikáltság szerint

Toborzás folyamata n n n Célok ( munkakör-specifikáció, munkakörelemzés) Toborzási stratégia (felkutatás, szervezethez vonzás, a kiválasztási folyamat kiszolgálása) Végrehajtás (a legalkalmasabb jelölt kiválasztása)

Toborzás belső forrásból Jelenleg alkalmazásban állók új pozícióba helyezése. Cél: jobb minősíthetőség, gyorsabb állásbetöltés, moráljavítás, ösztönző, olcsóbb (idő, pénz) Veszély: „Peter-elv”, morálrombolás Módszer: belső pályáztatás, delegálás, újraalkalmazás, visszahívás

Toborzás külső forrásból A külső forrásból felvett emberek új ötleteket, új, friss szellemet, kapcsolatokat, nézőpontokat hoznak magukkal, de rendkívül drága folyamat. Fajtái: • A külső forrásból történő toborzás gyakori módszere a közvetlen jelentkezés (besétálás). • Az alkalmazotti közvetítés, amikor a szervezetalkalmazottai pénzjutalomért segítenek jelentkezőket találni. • Az egyetemi megkeresés (Magyarországon ismert formája az állásbörze, illetve az egyetemeken kitűzött álláshirdetések). • Elsősorban felsővezetői munkakörök betöltése esetében gyakori a fejvadász cégek igénybevétele, • Közismert módszer a sajtóhirdetés. • Létezik - főleg ritka, speciális munkaerő esetében - a munkaerő-lízing is (az alkalmazottak átmeneti időre történő lízingelése.

Kiválasztás A toborzás által összegyűjtött jelentkezők közül a legmegfelelőbb kiválasztása. munkakörtervezés munkakörelemzés teljesítményértékelés felvételi politika

A felvételi politika elemei n n n Fizetési szint meghatározása (versenytársak, szervezeti stratégia) Betöltendő munkakör feladatainak, kötelezettségeinek meghatározása Munka sikerességi kritériumai Munkakör-specifikáció Kiválasztási eljárás meghatározása

A kiválasztási folyamat Durva szűrés n n jelentkezési lapok és/vagy önéletrajzok alapján cél a biztosan elutasítandók megtalálása n alkalmassági tesztek, szituációs tesztek, teljesítménytesztek, munkaminta, orvosi vizsgálat, stb. cél a jövőbeli teljesítmény előrejelzése, összehasonlítás Képességek, kompetenciák mérése n Motiváció, személyiség „mérése” n n interjúk (négyszemközt vagy bizottságban, „kiütő” kérdések, munkakör ismertetése) cél a képességek megállapítása, a motiváltság előrejelzése, szervezeti illeszkedés megállapítása Háttérvizsgálat n előélet vizsgálata (korábbi munkahelyek, munkatársak, felettesek, stb. ) cél a rostán fennmaradtak alaposabb vizsgálata n cél a néhány jelölt közüli választás n Vezetői interjúk Állásajánlat

Felvételi eljárások beválása (0 -10) Stephen Taylor, 1998 n n n n n Assessment centre (előrejutás): 6, 5 Munkapróba: 5, 5 Képességtesztek: 5, 25 Assessment centre (teljesítmény): 4, 5 Személyiségtesztek (kombinálva): 4, 25 Biodata = specifikus életrajzi adatok: 3, 75 Strukturált interjú: 3, 5 Általános interjú: 1, 75 Referenciák: 1, 25 Grafológia, asztrológia, véletlen kiválasztás: -0, 75

A beillesztés A kiválasztott jelölt a szervezet integráns részévé tétele. Cél: a maximális teljesítőképesség minél gyorsabb elérése egyéni és szervezeti szinten is. Módszerei: „Nelli mellett ülve” Tréning Rotálás Inaskodás Bemutatók „Mély vízbe dobás”

Állásinterjú

A személyiség megítélésének sajátosságai n n n Ítéletalkotási tendenciák Szervezeti rutinok, csoportdöntés A megítélés összetevői: • 7% elmondottak • 33% hang • 55% arckifejezés

Mit kell feltárni? n n n Képes-e a munkát elvégezni, a felelősséget vállalni? Motivált-e a pozícióra, munkára? Be tud-e illeszkedni a szervezetbe?

Felkészülés az állásinterjúra n n n n Munkakörelemzés, kompetenciaprofil Követelmények meghatározása Önéletrajz, motivációs levél átolvasása Megelőző tesztek eredményeit nem mindig ajánlott megismernie az interjúztatónak! Pályakezdő / nem pályakezdő Kérdéssor, interjúvázlat összeállítása Kérdezési technikák meghatározása Strukturált interjúnál az utóbbi kettő független az egyéntől

Ami mérhető n n n n n Fizikai adottságok, megjelenés Képzettség, végzettség Intelligencia egyes moduljai Speciális készségek Kompetenciák Szakmai ismeretek Érdeklődés, motiváció Személyiségjegyek Munkakörnyezethez való alkalmazkodás

Kérdéskörök n n n Önéletrajz, tapasztalatok tisztázása, a hiányzó részek kitöltése A munkaadóval kapcsolatos ismeretek Személyiség, önismeret, munkatársakhoz való viszony Kompetenciák, készségek, képességek Magánélet, család Felkínált pozíció

Állásinterjú típusai I. n n n Telefoninterjú Négyszemközti interjú = páros interjú (1 interjúztató, 1 jelölt) • Leggyakoribb • Közeli kontaktus • Torzítás veszélye Panelinterjúk (több interjúztató, egy jelölt): • HR menedzser + vonalbeli vezető Kiválasztási bizottság • Minden érintett fél képviselve van (nincs mind döntő pozícióban, de véleményük számít) • Sok szempont és érdek • Nehéz tervezetten lefolytatni • „Ezredes-hatás” és egyéb csoportproblémák Csoportos interjú (több interjúalany) • Alapja a verseny

Az állásinterjú típusai II. n n Strukturálatlan interjú Strukturált interjú: • Interjúalanyonként megegyező kérdések, módszer n n Szakmai interjú Interjúsorozat: • Egymás után különböző interjúztatók, szempontok n Kritérium szerinti interjú: • Kizárólag a képességek, készségek, ismeretek, személyiség, kompetenciák feltárásával, mérésével foglalkozik n Viselkedés alapú interjú: • Múltbéli viselkedésminták (események) elemzése • Tipikus (betanulható) kérdések elkerülése • Konkrétnak kell lennie n Stresszinterjú • Szándékosan nyomással terhelt, kényelmetlen légkör • Reakció, teljesítőképesség, ítélőképesség stresszes munkakörökben n Értékelő interjú: • Utolsó szakasz • A korábbi eredményeket közösen értékeli a két fél

Interjú idegen nyelven n n Tulajdonos, vezetés, munkakör Nyelvi + szakmai tudás + személyiség Betanult szöveg tesztelése (mondatba vágni) Beszédértés + folyékony beszéd + kifejezőképesség + nyelvtan

Assessment center (értékelő központ) • • • Komplex módszer Fókusz a viselkedésen A feladatok az állás kulcsdimenzióit ragadják meg Szituációs játékokat és csoportfeladatokat is tartalmazhat Kiegészíthetik interjúk és tesztek is A teljesítményt több dimenzió mentén is értékelik Több jelölt vizsgálata egyszerre (interakciók) Több képzett megfigyelő egyszerre. Objektivitásra törekvés. Általában vezetőkiválasztásnál.

Development Center (fejlesztő központ) n n miként teljesítenének a résztvevők egy olyan pozícióban, melyben még nem volt alkalmuk a valós életben bizonyítani? Csak szervezeten belüli jelöltek Komplex tesztelés (ld. AC) Munkahelyi szituációk szimulálása

Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében n A befolyásolás értékelési szempontjai • • • • n n kire hallgatnak a csoportban, kinek az ötletei számítanak; kinek a beleegyezésétől függ, hogy a csoport milyen irányba halad; megértette a kulcsfontosságú kérdéseket és jól állítja-e fel a prioritásokat; folyamatos aktivitás; képes sorrendiséget, célokat, feladatokat javasolni; megnyilvánulások száma; kezdeményező, tesz javaslatokat a megoldásra; holtpont esetén képes kihúzni a csoportot a gödörből; foglalkozik az időgazdálkodással; kiosztja a feladatokat, összegez, lezár kérdéseket, konklúziót von le; bevonja a többieket a megoldásba, de a vezető szerepét igyekszik megtartani; új irányvonalak, érvek, megoldások felvetése; megbeszélés irányítása, visszatérés a beszélgetésben a kiindulási témához. A csoporttagság értékelési szempontjai A minőség értékelési szempontjai

Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében n n A befolyásolás értékelési szempontjai A csoporttagság értékelési szempontjai • • egyéni érdekeit, vagy a csoportérdeket helyezi előtérbe; kapcsolatteremtés, odafigyelés, meghallgatás képessége; a csoport minden tagjának a véleményét figyelembe veszi; bátorítja a többieket és bírálatait pozitívan fogalmazza meg; figyel a belső kommunikációs folyamatokra; figyel a külső kommunikációra (a vállalat érdekeit tarja szem előtt); ; átgondolja a döntéshozatal következményeit; észreveszi, hogy a csoportban éppen mire van szükség és ezt a hiányt pótolja; • egyéb jelek: építkezés mások megnyilvánulásaira, mások elismerésére, véleményük; kikérése, konfliktusok diplomatikus kezelése, népszerűség n A minőség értékelési szempontjai

Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében n A befolyásolás értékelési szempontjai A csoporttagság értékelési szempontjai A minőség értékelési szempontjai • a résztvevő hozzájárulásának a minősége, megértette-e a probléma lényegét; • milyen mértékben tűnik eredeteinek, éleselméjűnek; • felismerte a kulcskérdéseket; • olyan eseménysort javasol, amin végig lehet haladni; • olyan információt közöl, ami a csoportnak fontos; • megérti, hogy mások érvelésének milyen következményei vannak; • ötleteinek eredetiessége, szellemessége, újszerűsége; • az érvek több oldalról való szemlélése; • verbális és nonverbális kommunikáció; • konstruktív javaslatokat tesz; • hozzászólásai strukturáltak; • akkor is megőrzi higgadtságát, ha vitatkoznak vele; , • világosan, egyszerűen, egyértelműen fogalmaz; • mondandóját hozzáigazítja a hallgatóság visszajelzéseihez

Joel Spolsky gerilla-interjúja I. n Akit keresünk: • ügyes ÉS meg tudja oldani (időre) a feladatot • legyen benne perspektíva (tanulóképesség) n A legfontosabb szabály: • a felveszem / nem veszem fel kérdést kell eldönteni • inkább elutasítani egy alkalmast, mint felvenni egy alkalmatlant

Joel Spolsky gerilla-interjúja II. Tipikus állásinterjú-vázlat: 1. Előítélet-mentes hozzáállás 2. Bemutatkozás (feszültségoldás) 3. Kérdés egy nem régi projektjéről (lelkesedés, érthetően magyaráz-e, csapatmunkás-e) 4. Lehetetlen-kérdés (problémamegoldóképesség) 5. Szakmai kérdés (alkalmazott tudás) 6. Meg vagy elégedve a megoldásoddal? (hibák megkeresése) 7. Tervezési feladat (kreativitás, probléma megkeresése, döntésképesség) 8. Vita (ördög ügyvédje) 9. Van-e valami kérdése? (mindegy) 10. Adjuk el a céget! (jó benyomással

Joel Spolsky gerilla-interjúja III. n n Kerülendő kérdések Tilos kérdések „Úgy tűnnek, mintha” kérdések (érdeklődés, diszkrimináció) Agyra gyúró kérdések (logikai feladványok)

Teljesítménymenedzsment

Teljesítményértékelés Az egyéni, csoportos vagy szervezeti szintű teljesítmény megállapítása, elemzése. A teljesítmény két összetevője: Hatékonyság Eredményesség

Teljesítmény-menedzsment az EEM-ben javadalmazás kiválasztás munkakörtervezés teljesítmény értékelés fejlesztés

Funkciói n Egyének, csoportok összehasonlítása (allokációs döntésekhez) n n Visszajelzés Teljesítmény összetevőinek feltárása (erősség-gyengeség; átirányítás, képzési szükségletek) n „Rendszerkarbantartás” (célazonosítás; célelérési szint meghatározása) n Dokumentáció (személyzeti döntések dokumentálása, igazságosság, jogosság)

Céljai n n n Egyéni képzési igények rendszerezett értékelése Egyéni erőfeszítések ösztönzése, jutalmazása Alkalmazottak „állapotának”, fejlődésének, adottságainak, potenciáljának ismertetése Információk előléptetési célokhoz, utódlási tervekhez Munkaköri leírások, munkacélok rendszerezett áttekintése, felülvizsgálata Vezető-beosztott kommunikáció javítása

Mire használják az értékelést (hazai felmérés) Rangsor Kommunikált cél Rangsor Felhasználási terület 1 Visszajelzés, motiváció 2 Vezető-beosztott kommunikáció javítása 2 -3 Teljesítményarányos bér(emelés) 3 A képzési igény meghatározása 2 -3 A képzési igény meghatározása 4 Teljesítményarányos bér(emelés) 4 Vezető-beosztott kommunikáció javítása 5 Teljesítményhez kötődő bónusz 6 Előléptetés, átsorolás 7 Elbocsátás

Dimenziói n n n n n Célok, elvárások meghatározása a rendszerrel szemben Teljesítmény definiálása (mit mérünk) Mérés szintje Információgyűjtés módja Értékelést végzők (ön, felettes, kolléga, beosztott, ügyfél, külső) Értékelési módszer Eredmények felhasználhatósága más célokra Kommunikációs szabályok A rendszer értékelési kritériumai

A teljesítmény meghatározói Egyéni tulajdonságok, képességek Munkakörhöz kapcsolódó eredmények (outputok) Magatartások, tevékenységek a munkakörben

Néhány értékelési módszer n n n n n Osztályozó, értékelő skálák Munkanorma Kötetlen esszé (erősségek, gyengeségek) Értékelő beszélgetés Kritikus esetek módszere Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála Mb. O – célközpontos vezetés Rangsorolás (egyidejűleg többet) Kényszerített szétosztás Humán-controlling

Példa értékelő skálákra n n n 1. Problémamegoldó képesség 1 2 3 4 5 6 2. Problémamegoldó képesség gyenge fejlődőképes közepes jó kiváló 3. Problémamegoldó képesség gyenge közepes kiváló 1 2 3 4 5 4. Problémamegoldó képesség 1 2 3 4 5 Jóval átlag Átlagos Időnként Mindig alatti kiemelkedő kiváló 5. Problémamegoldó képesség Mindig átlag Elfogad Átlagos Időnként Mindig alatti -ható kiemelkedő kiváló

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála példa (ítélőképesség) ÍTÉLŐKÉPESSÉG A kötelességek és feladatok teljesítése során a józan észre támaszkodik, másokat is erre bíztat

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála komolytalan példa Teljesítménytényezők Messze a követelmény feletti Követelmények feletti Megfelelő Fejlődőképes Nem megfelelő Minőség Helyből átugorja át a felhőkarcolókat. Neki kell futnia, hogy átugorja a felhőkarcolókat. Csak olyan épületeket tud átugrani, amelynek nincs tornya. Bele Nem veszi ütközik az észre az épületbe ha épületet. át akarja ugrani. Gyorsaság Gyorsabb, mint a puskagolyó. Olyan gyors, mint a puskagolyó. Lassabb, mint a puskagolyó. Látott-e már puskagolyót? Saját magát találja el

Az értékelési módszer kiválasztásának szempontjai n Tervezési szempont: • Költséghatékonyság • Pontosság • Felhasználhatóság (többcélú, fókuszált) n Az értékelők kiválasztása: • • • n Képzett Elfogulatlan Együttműködő (és általánosan elfogadott) Az értékeltek szempontjai: • • • Igazságosság Méltányosság Érthetőség

Ha nem megfelelő a teljesítmény 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Munkakörelemzés és teljesítményértékelés Teljesítményprobléma azonosítása Munkaköri követelmények ismertetése a beosztottal Visszacsatolás megfelelőségének vizsgálata Külső akadályozó tényezők feltárása Személyspecifikáció vizsgálata Motivációelemzés

Ösztönzésmenedzsment

Ösztönzésmenedzsment Vállalati funkció, menedzsmenttevékenység, mely olyan ösztönzési politika stratégia, gyakorlat és rendszer kifejlesztésére és alkalmazására törekszik, melyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.

Ösztönzésmenedzsment elemei n Ösztönzési politika • Alapelvek n Ösztönzési stratégia • Fenti elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezeti stratégiához rendeli. n Ösztönzési gyakorlat n Ösztönzési rendszer • az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása; azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. • Az ösztönzés elemeinek rendezett halmaza • Azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.

Az ösztönzésmenedzsment céljai n n Szervezeti célelérés (üzleti terv) Megfelelő alkalmazottak biztosítása (megszerzés, motiválás, megtartás) Továbbá ösztönözni: n Munkaidő ledolgozása n Készségek fejlesztése n Autonóm munkavégzés, innováció n Rugalmas (feladatközpontú) munkavégzés n Karrierépítés (a szervezetnél) n Szervezet eredményeihez való hozzájárulás

Ösztönzésmenedzsment tartalma n Bérezési rendszer • Pénzbér • Juttatások n n n Külső és belső motiváció Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés Fentiek arányainak meghatározása

Motiváció Belső motiváció: n n n A munkakör tartalmából adódik Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya Öngerjesztő hatású (keresik) Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja. Tartós A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása Külső motiváció (rugdosás): n n Béremelés, előléptetés, dicséret Közvetlen, erőteljes, de nem tartós

Pénz és motiváció A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt. Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés (!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)

Követelmények a bérrel szemben Menedzsment ill. Alkalmazottak munkaadó n Minél magasabb bér n Minimális bérráfordítás DE n Kedvező bérezési n Legjobb munkaerőt rendszer (Kor, képzettség, szerezze meg gyakorlat) n Az anyagi ösztönzést n Hosszú távú biztonság és motivációként kezeli fejlődés n Teljesítmény növelés § § § A bér legyen versenyképes a munkaerőpiacon összhangban az elvégzett munkával (igazságos) méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, és külső szervezetek hasonló munkaköreihez

Versenyképes bérek • Az ösztönzés alapfeltétele (külső motiváció, megtartás) • Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok): általános n kategóriára vonatkozó n vállalatcsoportra n saját n szekunder elemzés n

Az ösztönzési csomag n n n Alapbér: rendszeres pénzbér a szokásos kiegészítésekkel (pl. 13. havi is). Teljesítménytől független. Változó bér: teljesítménykövetelményhez Juttatások: minden egyéb

Teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek Teljesítménybér: • ált. fizikai munkakör • norma és közvetlenül mért teljesítmény Teljesítmény alapú bérezés: • Egyéni, csoport, vállalati • Cél a teljesítményjavítás n Motiváció, lojalitás, értékrend, differenciálás, pozitív kép az elvárásokról, teljesítményorientált munkaerő biztosítása, bérköltségek rugalmasabbá tétele

Elvárások a teljesítmény alapú ösztönzőrendszerrel szemben n n n n Motiváljon és erősítse a teljesítmény-alapú kultúrát Elkötelezettség növelése Teljesítményorientált alkalmazottak megszerzése, megtartása Differenciáljon teljesítmény alapján Rugalmassá tegye a bérköltségeket Team-munka támogatása Közép és hosszú táv figyelembe vétele Érintettekkel közös kidolgozás Szervezeti célok közvetítése

Teljesítményre épülő bérrendszerek I. n Egyéni teljesítményhez kapcsolódó • Sávos bérezés: előre meghatározott sávon belül teljesítménytől függően (pl. 80 -120%) • Bérosztályok: korlátozott béremelés • Változó béremelés: bérkategóriák közötti időtől függő előrejutás mellett/helyett teljesítménytől függő is • Kompetencia alapú bérrendszer: szakértelem alapján képzett sávokhoz rendelnek teljesítménysávokat Előnyei: közvetlen kapcsolat, egyénre szabott, kompetencia elismerése Hátrányai: teljesítményértékeléstől erős függés, demotiváló lehet, drága, előrejelző képesség

Teljesítményre épülő bérrendszerek II. (bónusz 1. ) n Egyéni bónusz: alapbéren felül Előny: • • • Azonnali Jól definiált Nem válik az alapbér részévé Motiválóbb Kategórián túl is alkalmazható Rugalmas, egyszerű, olcsóbb • • Csak egyértelmű mérésnél hatásos Rövidtávú, nem innovatív Jutalomnagyság eltalálása nehezebb Individualizál Hátrány:

Teljesítményre épülő bérrendszerek III. (bónusz 2. ) n Csoportos bónusz: csoportteljesítmény alapján Előny: • Team-munka Hátrány: • Egyéni motiváció, csoportos lógás

Nyereségrészesedés (profit sharing) Célja: n a megbízó-ügynök probléma feloldása, a szervezeti és dolgozói célok összhangba hozatala, n lojalitás kiépítése, n menedzsment és beosztottak együttműködése Feltétele: közvetlen és rövid távú kapcsolat (kifizetés), egyszerű és egyértelmű kiszámítás Típusai: n Készpénz n Részvény n Dolgozói részvény n Részvényopció n Kombinált

Megbízó-ügynök (principal – agent) problémák Megbízó (M): feladatot delegál másra úgy, hogy annak erőfeszítéseit nem tudja közvetlenül megfigyelni, de azok befolyásolják az ő hasznosságát. (tulajdonos) Ügynök (Ü): a feladat elvégzéséért juttatást kap, de erőfeszítéseit el képes titkolni. (menedzser) Információs aszimmetria: Ü magántudása Információs járadék: M azért fizeti Ü-nek, hogy megszerezze annak többletinformációját A M-Ü probléma csökkentése: - információs aszimmetria csökkentése (ellenőrzés) - megbízót csinálni az ügynökből (nyereségrészesedés)

Növekedésrészesedés (gainsharing) n n n Céljai mint a nyereségrészesedésé Nincs kitéve „véletlen” tényezőknek, mint a nyereségrészesedés Termelékenységi mutatókra épül, nem eredményességiekre

Juttatások n n n Elkötelezettség Személyes szükségletek Törődés kimutatása Vonzó és versenyképes ösztönzés Adóügyi szempontok Gyakori fajtái: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati gépkocsi vagy gépkocsiköltségtérítés, egyéb juttatások, nem specifikus juttatások

Felsővezetői ösztönzés sajátosságai A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) n rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. n hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény -tuljadon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz n juttatások n

A pszichológiai szerződés fogalma A munkavállaló egyén azon várakozásainak halmaza, melyek meghatározzák, hogy az egyén és szervezet mit vár el egymástól a munkakapcsolatban. Ha nincs összhangban akkor a két fél kapcsolata sem lesz sem harmonikus, sem hosszú távú. Motiváció csökken. A munka világának változásai hozták létre és alakítják a pszichológiai szerződést.

A pszichológiai szerződés szempontjai (Armstrong-Murlis) Munkavállaló n Méltányos, igazságos és következetes bánásmód n Biztos munkahely n Lehetőség a kompetenciák használatára n Karrier- és fejlődési lehetőségek n Bevonás és befolyás n Bizalom a szervezet ígéreteiben n Kompetens irányítás Munkáltató n Kompetencia n Törekvés n Megfelelés n Elkötelezettség n lojalitás

Pozitív pszichológiai szerződés kialakítása n n Kommunikáció: aktuális, kiegyensúlyozott Transzparencia Önfejlesztés támogatása Vezetőfejlesztés A javadalmazás területén: n Hozzájáruláson alapuló bérezés n Kompetenciák és készségek fejlesztésének jutalmazása (ha használják) n Feltételhez kötött kifizetések = üzenetek n Közösségfejlesztő nyereségrészesedési programok n Átlátható javadalmazási politika

Önmenedzsment n Információ-gyűjtés és –szórás n Önéletrajz fajtái n Kísérőlevél

Információ n n n Koktélparty-elv Hirdetés Fejvadász-cégek Munkaerő közvetítők E-mail Munkaerő-kölcsönzés

Önéletrajz-típusok n Irodalmi n Amerikai n Európai Uniós

Amerikai típusú tartalma n n n Cím: Önéletrajz, Curriculum vitae Fejléc Személyes adatok: név, telefonszám, e-mail cím, levélcím Karriercél Munkahelyi tapasztalatok: funkcionális, analitikus Iskolai tanulmányok Egyéb végzettségek Egyéb képesítések Szakmai szervezeti tevékenység Speciális szempontok Referenciák

Amerikai típusú formája n n n n Áttekinthető, tagolt Kronologikus sorrend Nem kerek mondatok Csak lényegeset, csak előnyöset Több nyelven Aktualizált (dátum, aláírás) Nyomtatott!

Európai típusú n n Personal information Work experience Education and training Personal skills and competences • • n n Mother tongue Other languages Social skills and competences Organisational skills and competences Technical skills and competences Artistic skills and competences Other skills and competences Driving licences Additional information Annexes

EU CV 1. n PERSONAL INFORMATION n Name (SURNAME, other name(s)) Address (House number, street name, postcode, city, country) Telephone Fax E-mail Nationality Date of birth (Day, month, year) n WORK EXPERIENCE n n n (Add separate entries for each relevant post occupied, starting with the most recent. ) Dates (from - to) Name and address of employer Type of business or sector Occupation or position held Main activities and responsibilities

EU CV 2. n n n n EDUCATION AND TRAINING (Add separate entries for each relevant course you have completed, starting with the most recent. ) Dates (from - to) Name and type of organisation providing education and training Principal subjects/occupational skills covered Title of qualification awarded Level in national classification (if appropriate)

EU CV 3. n n n n n PERSONAL SKILLS AND COMPETENCES Acquired in the course of life and career but not necessarily covered by formal certificates and diplomas. MOTHER TONGUE (Specify mother tongue) OTHER LANGUAGES (Specify language) Reading skills (Indicate level: excellent, good, basic. ) Writing skills (Indicate level: excellent, good, basic. ) Verbal skills (Indicate level: excellent, good, basic. ) SOCIAL SKILLS AND COMPETENCES Living and working with other people, in multicultural environments, in positions where communication is important and situations where teamwork is essential (for example culture and sports), etc. ORGANISATIONAL SKILLS AND COMPETENCES Coordination and administration of people, projects and budgets; at work, in voluntary work (for example culture and sports) and at home, etc. TECHNICAL SKILLS AND COMPETENCES With computers, specific kinds of equipment, machinery, etc. ARTISTIC SKILLS AND COMPETENCES Music, writing, design, etc. OTHER SKILLS AND COMPETENCES Competences not mentioned above. DRIVING LICENCE(S)

EU CV 4. n n n ADDITIONAL INFORMATION (Include here any other information that may be relevant, for example contact persons, references, etc. ) ANNEXES (List any attached annexes. )

Kísérőlevél Névre szóló Megszólítás Hármas tagolás: beazonosítás; bemutatkozás/önéletrajz rövid összefoglalása; indoklás Személyes rendelkezésre-állás, elérhetőség Dátum, aláírás Utóirat: kiemelés (ha kell) Mellékletek

Állásinterjú A munkavállaló oldala

Az állásinterjú előtti döntések (felvételiző) n n Interjú céljának megfogalmazása Miért pont a választott cégnél akarunk dolgozni? Miért pont minket alkalmazzanak? Mit emeljünk ki az önéletrajzból a fentiek alátámasztására

Információszerzés n Munkaadó szervezet: • • n n Honlap, sajtó, titkárnő Tevékenységi kör, felépítés, eredmények, piaci rész, konkurencia, profil, célpiacok, pozícionálás, szervezeti felépítés, méret (munkavállalók, üzletek száma, árbevétel…), fontosabb vezetők nevei, vagyonszerkezet, vállalat társadalmi tevékenysége Saját anyagink (önéletrajz, referenciák…) Lehetséges kérdések (leggyakoribb interjúkérdések) Lehetséges felvételiztetők Óvakodjunk az ipari kémkedéstől!

A bizalom elnyerése I. n n n Nyitottság: munkáját a munkaadó igényei szerint fogja ellátni Pontosság Udvariasság, illemtudás Közvetítő személyek megnyerése (titkárnő) Ápolt, kulturált megjelenés: • Diszkréten elegáns, üzleti jellegű öltözködés • Szélsőségek kerülése n Testbeszéd: • • • Hibák kerülése (önkontroll) Szemkontaktus Kérdező testtartásának (nem feltűnő) követése

A bizalom elnyerése II. n n n n Lényegre törő, tárgyilagos válaszok Kérdéshez nem kapcsolódó információk kerülése Érdeklődés kimutatása: illeszkedik-e az állás az igényeinkhez? Színészkedés, túlzott rámenősség kerülése Teszteket, kínos kérdéseket ne utasítsunk el! Néven szólítás Testbeszéd

Álláskeresési illem (TILOS) n n n n n 9 előtt és 9 után telefonálni, telefonpartnert várakoztatni Partnert becenéven szólítani Rágyújtani (ha kínálják se, előtte és utána se) Aggodalom, idegesség, érdektelenség Passzivitás, agresszió, túlzott lelkesedés Fizetésre és juttatásra túl gyorsan rátérni Túl sok vagy túl kevés beszéd Legokosabbnak mutatkozni Leblokkolni Mobilt bekapcsolva hagyni

Álláskeresési illem (TILOS) n n n n Letagadni, ha gyenge pontra mutatnak rá Előre kezet nyújtani Kínálás nélkül leülni Interjúztató szavába vágni Gúnyt használni Másokról, korábbi munkahelyünkről rosszat mondani Előző munkahelyünk üzleti titkait kiadni Vallási, politikai kérdésekben állást foglalni

Álláskeresési illem (KÖTLEZŐ) n n n Köszönni! Pontosan megjelenni (időben kimenteni a késést) Határozottnak és önérvényesítőnek mutatkozni Udvariasnak, nyíltnak, őszintének lenni Kérdezni, ha valami nem világos Keresni a szemkontaktust, mosolyogni

Öltözködés n n n n n Klasszikus és egyszerű viselet Megpályázott álláshoz Személyiséghez Vállalati viselethez Harmonizáló színárnyalatok Nők: zárt cipő (nyáron hátul lehet nyitott), harisnya, kiegészítők (fekete cipő és táska), szoknya hossza, nadrágkosztüm elfogadott Férfiak: fűzős fekete cipő, elég hosszú zokni, öltöny, nyakkendő, begombolt zakó Minden ápolt, tiszta Illatorgia kerülendő (arcszesz, parfüm mértékkel)

Tipikus interjúkérdések I. n n n n Szakmai múlt, korábbi feladatok (fejből) Mekkora havi bruttó jövedelemre gondol? Erős és gyenge oldal (munkakör) Legnagyobb sikerek és kudarcok (szakmai) Mit tud a cégről, ahová pályázik? (motiváció) Hosszabb vagy átmeneti állást keres? Hogyan képzeli a beilleszkedést, az indulást?

Tipikus interjúkérdések II. n n n Kívánt munkakörülmények (csapatmunka) Szakmai célkitűzések a köv. évre (karrier) Van-e kérdése? (felkészültség) Pályázott-e más vállalatnál is? (érdeklődés) Mit csinál, ha más pályázó mellett döntenek (alkupozíció, frusztráció) Szeretne-e még elmondani valamit?

„Rázós” kérdések n n n n Miért tartott ilyen sokáig az egyetem/képzés befejezése? Miért nem szerzett magasabb nyelvvizsgát/végzettséget? Hogyan oldja meg a lakhelytől távoli munkavégzést? Mikorra tervezi a gyermekvállalást? Hogyan oldja majd meg gyermek mellett a 8 órás munkavégzést? Miért volt ilyen sok munkahelye? dolgozott több szakmaterületen? dolgozott sokáig egy munkahelyen?

Mit kérdezzen a jelölt? n n n Pozíció pontos leírása Új a pozíció vagy korábban is létezett? Miért szabadult fel az állás? Előd? Kollégák, felettesek Továbbképzési lehetőségek a cégnél Előrelépési lehetőségek

Mit említsünk meg, hogyan mondjuk? n n n Példákkal illusztráljuk mondandónkat! Humor (szolid) Referenciamunkák, kimagasló eredményeink, projektjeink Használjunk számszerűsített adatokat Általunk ismert vállalati emberek, volt egyetemi csoporttársak

Interjú idegen nyelven n n n Szituáció gyakorlás Magolás kerülése Átváltás gyakorlása nyelvek közt Körülírás gyakorlása Töltelékszavak Rákérdezni

Ha nem jól alakulnak a dolgok… • Nem megfelelő (vagy hibás) kérdések • Hiányzó kérdések esete • Kényes kérdések kezelése HELYZETGYAKORLATOK

Gyanús jelek n n n Helyszín (ha nem a cég vagy a tanácsadó irodájában, épületében) Ködösítés, minimális információ a cégről, munkakörről Megbízhatatlan főnök: késés, időpont áttétele Kérdések a magánéletről Intim kérdéseket tartalmazó pszichológiai tesztek …

Karriertervezés

Karrierszakaszok (Dienesné)

Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül Jelentősége: § § § a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét a karrier terv önmagában is motivációs erő A karriertervezés jelentősége § § Motiváció erősítése Megtartás Lojalitás a szervezet és az egyén részéről Növeli a rugalmasságot és segíti a stratégiára való felkészülést

Az egyéni karrier fázisai § § § Kezdeti szakasz • Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése Érettség • Az egyénnek szilárd viselkedési sémái vannak, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik, a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben. Hanyatlás (késői karrier szakasz) • Csökkenő karrier vágy • A szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral. • Növekvő transzcendencia-igény. lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás) horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek falhasználásának lehetőségével

Életpálya szakaszok – képzési szükségletek § Próbálkozás § • Különböző munkaköri tevékenységek • Önmegvalósítási lehetőségek § Középső karrier szakasz • • Technikai naprakészség Mások képzése Látókör szélesítés Rugalmasság Megszilárdulás • Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra • Kreativitás, innovációs készség • Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra § Késői karrier szakasz • Terv a nyugdíjba vonulásra • Hatalom - tanácsadó szerepváltás • Tapasztalatok átadása értékelés • Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása

Személyzeti tanácsadás

Néhány kölcsön-dia: egy HR szolgáltató reklámja az egészségügyi szervezeteknek

Az egészségügy problémái, tények 1. jelentős munkaerő-hiány (kevés szakorvos, ápoló, gyógyszerész stb. ) 2. szakképzési problémák (utánpótlás kevés, nincs tanuló toborzás az iskolák felől, állami támogatások, projektek megvonása pl. ápolóképzésnél) 3. bér- és motivációs problémák (a közalkalmazotti fizetések elmaradnak az EU-s átlagtól, külföldre mennek dolgozni, nincs kidolgozott ösztönző rendszer pl. cafeteria) 4. munkajogi gondok (ügyeleti díj, színlelt szerződések pl. vállalkozói jogviszony, törvényi hiányosságok, munkaidő-beosztási gondok) 5. hr szakember/hr osztály hiánya (sok esetben kórház vezetőre, gazdasági vezetőre, orvosigazgatóra, stb. hárul a hr feladat: toborzás, munkaidő-beosztás, hr-kontrolling, nincs hr-beszállító cég stb. )

Az egészségügy problémái, tények 6. szakma presztizsének hiánya (nem megbecsült ágazat, nincs belső„vállalati” image építés, ún. hr-marketing) 7. nincs tényleges toborzás, toborzási koncepció (munkaerő rugalmatlanságának áthidalása pl. albérlet támogatással, külföldi toborzások stb. ) 8. nincs karriertervezés, „életpálya-tervezés”, megtartó intézkedések 9. úgy érzik, erősödik a „konkurencia”, azaz a piacgazdaságon alapuló magántőkés üzemeltetők jelenléte, terjeszkedése nehezíti az „állami” kórházak, intézmények munkáltatói versenyképességét

Mit várunk/várhatunk el a HR-től? Hogy §a cég működő képességét biztosítsa (a megfelelő létszámú és minőségű munkaerőt) §költséget csökkentsen, optimalizáljon(leghatékonyabb toborzás, ösztönzés, megtartó intézkedések) §értéket teremtsen (hozzáadott értéket képviseljen, ne csak egy „osztály” legyen a vállalaton belül, hanem járuljon hozzá a vállalati értékek megalapozásához, stabilizálásához) Ezek együttes megvalósulása szükséges ahhoz, hogy hr-stratégia létre jöjjön és hosszú távon életképes is legyen.

Megoldások 1. Az egészségügy hr helyzetének javítására, stratégia kialakítására vázlatosan az alábbi megoldásokat javasoljuk: 1. speciális toborzási módszerek (regionális és globális toborzás) 2. munkaerő-kínálat megismerése (lehetőségek, igényeik, benchmarking, dolgozói preferenciák) 3. munkavállalói szemléletmód tudatos megváltoztatására törekvés (rugalmas foglalkoztatás munkáltató munkaidő-beosztás igényeihez igazodva), munkáltatói igények összehangolása a munkavállalókéval 4. költséghatékony megoldások vizsgálata (hr- és munkaügyi outsourcing mint lehetőség, munkaügyi megoldások munkaszerződések, munkaidő-beosztások, létszámtervezés, szabályzatok területén, hr kontrolling jelentősége)

Megoldások 2. 5. hr szolgáltatók bevonása (velünk vagy nélkülünk? ) munkaerő-kölcsönzés, közvetítés, tanácsadás stb. 6. megtartó intézkedések (bér-és juttatási rendszerek harmonizálása, cafeteria és egyéb ösztönző rendszerek bevezetése, dolgozói elégedettség mérés, kommunikációs csatorna vizsgálat egyéb szervezet fejlesztés) 7. hr marketing, hr- image építés jelentősége, vállalati image (belső és külső kommunikáció)

Céljaink, szolgáltatásaink Ø A First Job Kft. célja, hogy általunk nyújtott alábbi személyzeti szolgáltatásokkal mind a kórházak, kórház üzemeltetők mint megbízók ill. a munkavállalók is elégedettek legyenek és hosszú távú, sikeres együttműködéssel tartós megoldást kínálhassunk részükre. Ø Szolgáltatásaink/Megoldások: § Munkatársak toborzása, munkaerő-közvetítés § Munkaerő-kölcsönzés (fizikai és szellemi egyaránt) § HR tanácsadás: szervezetfejlesztés, létszámleépítés, dolgozói elégedettség vizsgálat, benchmarking, munkajogi tanácsadás § Bérszámfejtés- és munkaügyi outsourcing § Cafeteria- és egyéb ösztönző rendszerek kidolgozása és üzemeltetése § HR kontrolling (hr megtérülési mutatók, statisztikák, stb)

Humán Szolgáltató Központ létrehozása és üzemeltetése fontos a fenti feladatok ellátásához, ehhez biztosítjuk a szakképzett munkatársakat, informatikai és technikai hátteret (ügyfélszolgálat, iroda), szakmai tapasztalatot. toborzás, kiválasztás hr és munkajogi tanácsadás bérszámfejtés és munkaügy Humán szolgáltató központ üzemeltetés (First Job) egészségügyi szakellátás biztosítása hr és mügyi ügyelet, szolgáltatás üzemeltetés és fejlesztés Egészségügyi intézmény, kórház, azok üzemeltetői Hr megrendelés Hr teljesítés cafeteria bevezetés és üzemeltetés hr kontrolling kórház gyógyszertárak Egyéb eü-i kórház intézmények

A tanácsadás fogalma n n n Az üzleti, vagy vezetői, vagy menedzsment tanácsadás - nagyjából azonos tartalmakat takarnak a tanácsadás – a feladat tartalmára, folyamatára illetve feladatsorokra vonatkozó segítségnyújtás bármely formája, ahol a tanácsadó nem felelős magáért a feladat elvégzéséért, de segíti azokat, akik igen. a tanácsadás egy olyan, szerződés alapján végzett szolgáltatás, amit speciálisan képzett szakemberek nyújtanak különféle szervezetek számára. A tanácsadók munkájukat a megbízóiktól függetlenül végzik, klienseikkel közösen határozzák meg a problémát. Elvégzik a szükséges felméréseket és elemzéseket, javaslatot tesznek a megoldási módokra, és ha igény van rá, közreműködnek annak bevezetésében”

Személyzeti tanácsadás n n Személyzeti tanácsadó: olyan cég vagy szakértő, ami/aki személyzeti és munkaügyi szolgáltatásokat nyújt, amely szolgáltatások igen sokfajták lehetnek a szervezeti kultúra fejlesztéstől, az ösztönzési rendszer kialakításán, s különböző képzéseken, tréningeken keresztül, a munkaügyi és személyügyi adminisztrációs feladatok ellátásáig, állásközvetítésig és munkaerő -kölcsönzésig. Fejvadász: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek megbízására (közép- és felső)vezetők felkutatásával foglalkozik. Adatbázisok kiépítésével, diszkréten végzik munkájukat. Munkaközvetítők: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek számára különböző állások betöltésére munkavállalókat keres. Tevékenységük szélesebb körű, mint a fejvadászoké, mert általában minden munkakörbe keresnek és közvetítenek embereket. A munkaerő-ellátási folyamat egyes de akár összes elemével foglalkoznak a toborzástól a kiválasztásig. Munkaerő-kölcsönző: olyan cég, amelyek a saját maguk által toborzott és alkalmazott dolgozókat kölcsönzik ki a megbízó cégnek. Általában idényjellegű, nem tartós munkafeladatok ellátására nyújtanak munkaerőt a megbízóknak, ugyanakkor ők általában stabil foglalkoztatást biztosítanak.

Munkaügyi Központ n n Költségkímélő Előszelektál Munkaadó erős alkupozíciója Munkanélküliek: emberi, szakmai problémák

Általános tanácsadási célok

Tanácsadási szolgáltatások csoportosítása

Az üzleti tanácsadás n n (Szadai Ágnes) szakmai szolgáltatás gyakorlati tanácsadás és segítségnyújtás egy módszere speciális szakmai tevékenység egy módszere az is, hogy fejlesszék a vezetést és az üzleti gyakorlatot, mind az egyéni, mind a szervezeti teljesítményt

Professzionális tanácsadók I. n n n Személyzeti tanácsadó: olyan cég vagy szakértő, ami/aki személyzeti és munkaügyi szolgáltatásokat nyújt, amely szolgáltatások igen sokfajták lehetnek a szervezeti kultúra fejlesztéstől, az ösztönzési rendszer kialakításán, s különböző képzéseken, tréningeken keresztül, a munkaügyi és személyügyi adminisztrációs feladatok ellátásáig, állásközvetítésig és munkaerő-kölcsönzésig. Fejvadász: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek megbízására (közép- és felső)vezetők felkutatásával foglalkozik. Adatbázisok kiépítésével, diszkréten végzik munkájukat. Munkaközvetítők: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek számára különböző állások betöltésére munkavállalókat keres. Tevékenységük szélesebb körű, mint a fejvadászoké, mert általában minden munkakörbe keresnek és közvetítenek embereket. A munkaerőellátási folyamat egyes de akár összes elemével foglalkoznak a toborzástól a kiválasztásig. • Speciális: iskolaszövetkezetek n Munkaerő-kölcsönző: olyan cég, amelyek a saját maguk által toborzott és alkalmazott dolgozókat kölcsönzik ki a megbízó cégnek. Általában idényjellegű, nem tartós munkafeladatok ellátására nyújtanak munkaerőt a megbízóknak, ugyanakkor ők általában stabil foglalkoztatást biztosítanak.

Professzionális tanácsadók II.

Köszönöm a figyelmet!