Emberi erforrs menedzsment Kroli Gspr Reformtus Egyetem Dr

Emberi erőforrás menedzsment Károli Gáspár Református Egyetem Dr. habil. Fehér János

Kompenzáció-javadalmazás

Kompenzáció: közvetlen, közvetett javadalmazás (juttatások) és nem anyagi összetevők. Méltányosság; munkakör és egyén alapú rendszerek. A fizetések alakulásának tényezői.

Fogalomértelmezés l Kompenzáció • Minden anyagi és nem anyagi ellenszolgáltatás, amiben a munkavállaló részesül szervezeti tagságáért és munkájáért l Javadalmazás • Anyagi jellegű elemekből álló, külső motivációs tényező • Közvetlen: alapfizetés és a fizetés változó (teljesítményhez kötött) elemei • Közvetett: juttatások l Nem anyagi kompenzáció • pl. rugalmas munkaidő, személyes fejlődés, kihívó munka, karrier l Ösztönzésmenedzsment • Teljesítménycélokat kitűző, azok elérését honoráló kompenzációs forma l Belső motiváció • Maga a munka, a vele járó fontosságtudat, felelősség, bevonás, fejlődés Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 4

Kompenzációs formák Teljesítményhez rendelés Megjelenés Anyagi Közvetett Közvetlen Prémium, jutalom Pótlékok Tulajdoni hányad Munkabér (juttatások) Biztosítások Lakás, gépkocsi Munkába járás Ruházat, étkezés Üdülés Kölcsönnyújtás Saját termék, kölcsönzés Szervezeti tagdíj Szolgáltatások, szabadidős t. Hozzátartozók, nyugdíjasok Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 5

Nem anyagi kompenzáció Elvileg a nem anyagi kompenzáció is ölthet közvetlen és közvetett formát: Teljesítményhez rendelés Megjelenés Nem anyagi Közvetlen Közvetett Dicséret, elismerés Kitüntetés, előléptetés Munkaidőkedvezmény Kihívó munka Személyes fejlődés Karrierlehetőség Rugalmas munkaidő A munkahely biztonsága Státusz-hozadékok, pl. tisztelet Értékes szakmai kapcsolatok Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 6

A kompenzációs rendszer céljai l Munkaerőpiaci vonzás, motiváltság, megtartás l Szervezeti kultúra, státuszrendszer befolyásolása l A humánstratégiai célok, a szervezeti hatékonysági követelmények megvalósításának elősegítése Összességében: a jogszabályi követelményekkel, a szervezet céljaival, adottságaival (pl. termék, termelési rendszer, munkaerő-képzettség, stabilitás), politikájával és stratégiájával (ezen belül: pénzügyi, hatékonysági követelményeivel) összhangban a munkavállalók vonzása, elvárásaik, méltányossági igényeik kielégítése, motivációjuk, elkötelezettségük, teljesítményük növelése Bokoretetal. EEM, Vekerdy. EEG, Fehér Fehr EEM rendszerek és és módszerek és további források felhasználásával 7

Méltányosság, mint arányosság l Külső - munkaerőpiaci l Belső - munkaköri • Tradicionális (tárgyalásos vagy szubjektív) • Munkakör értékelésen alapuló l Egyéni • Szenioritás • Képesség/kompetencia • Teljesítmény Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM Bokor rendszerek et al. EEM, és. Vekerdy EEG, EEM rendszerek és módszerek és Fehér további források módszerek és további felhasználásával források felhasználásával 8

Munkakör alapú javadalmazás célszerűsége l Stabil, kiszámítható viszonyok: • • • Technológia Munkakörök tartalma Munkafeladatok (kevés a rotáció, helyettesítés) Munkaköri előrehaladás Iparágilag egységes munkakörök l Adott munkakör betöltése sok tréninget igényel Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 9

Egyéni javadalmazás célszerűsége l Változó viszonyok, kevéssé meghatározott helyzetek: • • Technológia Munkakörök, struktúra Változó feladatok, részvétel-együttes munka Új készségek tanulásának lehetősége l A munkaerő magas képzettségű l A fluktuáció költsége magas Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 10

A javadalmazás szintjét befolyásoló tényezők 1. Munkaerőpiaci helyzet 2. Országos, ágazati és szervezeti megállapodások 3. Munkabér politika • Vezető • Középpozíciót elfoglaló • Követő 4. A szervezet gazdasági helyzete 5. A munkakör relatív értéke 6. Az esetleges béraránytalanságok korrigálásának költsége 7. Egyéni teljesítmény (tényleges, potenciális) 8. Egyéb (például: szolgálati idő, munkaköri tapasztalat, inflációkövetés, /tartós/ kiküldetés, Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 11

A javadalmazáshoz kapcsolódó fogalmak - alapösszefüggések Kompenzációs stratégiai követelmények és korlátok meghatározása Szervezet és munkavállaló kapcsolódása Szervezet l. Költségkorlátok és – hatékonyság lÜzleti prioritások l. Rendszer-kezelhetőség l. Egyéb l. Külső versenyképesség l. Belső arányosság l. Teljesítmény-fokozás l. Teljesítménnyel arányosság Kompenzációs stratégiák Piaci elemzés Munka kör értékelés Besorolás és bérstruktúra (alapbér) Anyagi jellegű juttatások Munkavállaló l. Szükségletek l. Motivátorok l. Célok l. Várakozások (képesség, lehetőség, következmény) Munkaügyi kapcsolatok Belső kommunikáció, humán PR Teljesítménymenedzselési (TM) rendszer Feltételhez kötött, de alapbérrel összevont kifizetések Feltételhez kötött változó („feltételes”) kifizetések Teljeskörű „fizetség” (javadalmazás) Nem anyagi jutalmak (munkából, fejlődésből fakadó; ill. külső: kommunikáció, megbecsülés, inspirálás, elismerés, stb) Teljeskörű kompenzáció, illetve jutalmazás (javadalmazás+nem anyagi jutalomfajták) Képzés-fejlesztés l. Képzés, mint kompenzáció, jutalom Pályafejlesztés l. Vertikális előmenetellel járó jutalmak l. Horizontális, nem hagyományos karrier lépéssel járó jutalmak Elemzés, értékelés, visszacsatolás Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 12

A kompenzációs rendszer kialakítása. Munkakör értékelés. Fizetési felmérés. Fizetési kategóriák.

A kompenzációs rendszer kialakításának jellemző lépései 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. A fizetési csomag elemeinek definiálása A munkakörök tartalmának meghatározása A munkakörök értékének meghatározása A munkakörök fizetési kategóriákba sorolása Kategóriaátlag meghatározása a külső piaci szinthez képest Kategóriaminimumok és maximumok meghatározása Kategóriákon belüli és azok közötti mozgás elveinek kialakítása Egyéni és csoportos ösztönzési elemek meghatározása A juttatási csomag elemeinek és a jogosultságoknak a meghatározása Bokoretetal. l. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és és módszerek és további források felhasználásával 14

A javadalmazási csomag elemei l Alapfizetés l Ösztönző, teljesítményalapú, változó fizetés l Rendszeres és egyedi juttatások (pl. étkezési támogatás, kölcsön, gépkocsi használat) Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM Bokor rendszerek et al. EEM, és. Vekerdy EEG, EEM rendszerek és módszerek és Fehér további források módszerek és további felhasználásával források felhasználásával 15

A munkakör-értékelés fogalma l A munkakörök relatív értékének (helyének és súlyának) meghatározása egy adott szervezeten belül / MÉ és TM különbségei? Bokor Összeállította: et al. EEM, Dr. Vekerdy Fehér J. , EEG, alapvetően Fehér Dr. EEM Vekerdy rendszerek Ida és „Emberi módszerek Erőforrás és Gazdálkodás” további források c. tankönyve felhasználásával nyomán 16

A módszerek áttekintése (SEEM, 2000. 266. Bokor alapján) Összehasonlítás A munkakör egészét A munkakör részeit, tényezőit Másik munkakörrel Rangsorolás Tényezők összehasonlítása Pontrendszerrel Osztályozás Pontozás Mivel? Mit? Bokor Összeállította: et al. EEM, Dr. Vekerdy Fehér J. , EEG, alapvetően Fehér Dr. EEM Vekerdy rendszerek Ida és „Emberi módszerek Erőforrás és Gazdálkodás” további források c. tankönyve felhasználásával nyomán 17

HAY rendszer l Tudás („know-how”: tudáselemek, készségek, tapasztalatok; menedzsment tudás, képességek; emberi viszonyok kezelése) l Problémamegoldás (átfogó, komplex, színvonalas, innovatív gondolkodás szükségességének mértéke az adott munkakörben) l Felelősség (az erőforrás-gazdálkodás, döntés, befolyásolás, beszámolás jellemzői az adott munkakörben: cselekvési szabadság, hatás a végeredményre, kihatás mértéke) Bokor Összeállította: et al. EEM, Dr. Vekerdy Fehér J. , EEG, alapvetően Fehér Dr. EEM Vekerdy rendszerek Ida és „Emberi módszerek Erőforrás és Gazdálkodás” további források c. tankönyve felhasználásával nyomán 18

A munkakör-értékelés problémái l Látszat ellenére: szubjektivitás l Érdekharcok, érdekképviseleti harcok l Kialakítása nem célszerű változó viszonyok, kevéssé meghatározott helyzetek, illetve jellemzően magas kvalifikáltság esetén l Nem képes az egyéni teljesítmény elismerésére Bokor Összeállította: et al. EEM, Dr. Vekerdy Fehér J. , EEG, alapvetően Fehér Dr. EEM Vekerdy rendszerek Ida és „Emberi módszerek Erőforrás és Gazdálkodás” további források c. tankönyve felhasználásával nyomán 19

A fizetési kategória rendszer kérdései 1. Milyen legyen a fizetési színvonal? Vegyük figyelembe az uralkodó munkaerő-piaci árakat (etalon munkakörök szerepe) Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 20

2. Hány fizetési kategória legyen? (fizetési fokozatok számának megállapítása) Kiindulás: l Pontkülönbségek kiterjedése l „Természetes törések” a munkakörcsoportok között l Kezelhetőség igénye Túl kevés fokozatszám: differenciálatlan bérezés Túl sok fokozatszám: indokolatlan differenciálás kényszere a javadalmazásban A fizetési kategóriák számának kérdése összefügg a következő (3. ) kérdéssel, a fizetési kategóriák szélességének kérdésével. Az összességében kevés számú, sok munkakört tartalmazó, nagy fizetési különbségekre lehetőséget adó kategóriák megállapítását „broadbanding”-nek nevezzük. Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 21

3. Milyen széles fizetési sáv tartozzon az egyes fizetési kategóriákhoz? (A fizetési fokozatok határainak – min. -max. – megállapítása) Általában értéktartomány, és nem egyetlen pénzérték tartozik a besorolásokhoz: kérdés, mekkora legyen a megfelelő mozgástér a teljesítménykülönbségek elszámolására Magasabb fokozatoknál táguló teljesítményperspektívák: táguló fokozathatárok Broadbanding: munkakörön belüli bér dinamika, fejlődés és munkakörök közötti váltások támogatása, vezetők szabadabban dönthetnek Bokor et et al. EEM, EEM Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és és módszerek és további források felhasználásával 22

Bérgörbe és bérfokozatok Illusztratív adatok – nagyvállalati szellemi/vezetői kategóriák Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 23

4. Mekkora különbség lehet az egyes fizetési kategóriák között? – átlagok, szélsőértékek vonatkozásában (Fizetési fokozatok közötti különbségek, átfedések meghatározása) Az átfedés jelentése: „alsóbb szenior értékesebb a felsőbb juniornál” Túl kevés átfedés: túlfizetés a következő fokozat alsó részén Túl nagy átfedés: „nyomott” (lapos) bérgörbe, differenciálási nehézségek Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 24

Speciális feladat (megjegyzés) 5. Határozzuk meg a béraránytalanságokbérfeszültségek kezelésének módját! A szükséges kiegészítések elkülönítése az alapfizetéstől. Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 25

Kompetencia alapú javadalmazási rendszer l Cél: tudásmegszerzés, EE megtartás, rugalmasság, helyettesíthetőség, létszámmegtakarítás, szakmai alternatív karrier l Alkalmazás: • Ritkán tisztán, gyakrabban párhuzamosan más rendszerrel • Munkacsoportokban: minél több munkafázis elsajátítása • Szakértőknél: minél mélyebb tudás Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 26

A kompetencia alapú javadalmazási rendszer problémái l Adminisztrációs igények: • • Képességdefiniálás Értékelésdefiniálás Képzési rendszer-működtetés (igénybe vétel) Fizetésnövekedés-meghatározás l Magasabb költségek l Értékelési problémák l Elavult képességek díjazásának problémája Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 27

Ösztönző fizetés. Juttatások

Ösztönző fizetés l Teljesítményhez kapcsolt fizetésrész (változóbér), pl. darabbér, jutalék l Teljesítményalapú fizetésemelés l Egyösszegű (fizetésbe nem beépülő) ösztönzők: jutalom, bónusz, szabadalmi részesedés, nyereségrészesedés, tulajdonosi hányad, opció Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 29

Az ösztönző fizetés előnyei l Munkaerő vonzás l Motiváció l Visszacsatolás l Értékrendszer formálás l Rugalmasabb jövedelemkiáramlást tesz lehetővé (nehezebb időszak, kisebb teljesítmény esetén kevesebbet kell fizetni) Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 30

Teljesítményhez kötött rendszerek kialakításának elvei, előfeltételei 1. Világosan, egyben motiválóan (feszítetten, de reálisan) kell azokat az elvárt célokat, teljesítmény-szinteket előírni, amelyekhez az anyagi ellentételezést kötni kívánjuk. 2. Megfelelő nagyságúaknak és világosnak kell lenni a jutalmaknak. 3. Világos kapcsolat kell, hogy létrejöjjön a személyes teljesítmény és az egyéni erőfeszítés, illetve felelősség között. 4. A rendszernek, mérési módszereknek, számítási formuláknak egyértelműeknek kell lenniük. 5. A kritikus teljesítmény dimenzióknak mérhetőknek kell lenniük. 6. Az egyéni teljesítménynek összekapcsolhatónak kell lennie a részleg és a szervezet céljaival. 7. Az egyéni teljesítmény nem ütközhet mások teljesítményének érvényesülésével. 8. Mások céljai elérésének előmozdítását is jutalmazni kell. 9. Az anyagi viszonzás egyszer már megállapított mértéke nem veszélyeztethető a szervezetben vagy a közvetlen kapcsolatokban történő strukturális változtatásokkal. 10. A pozitív ösztönzési rendszer hatékonyan fokozható a nem kívánt hatásokat vagy magatartásokat büntető rendszer által. 11. Minden rendszert szükséges időszakosan áttekinteni, hogy biztosítsuk főbb céljai érvényében maradását. (Eilon nyomán, idézi Schleicher, 1993. , részletek, Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és kiegészítésekkel) módszerek és további források felhasználásával

Az ösztönző rendszer problémái (Bakacsi et al. ) l A munkavállaló munkájából csak arra összpontosít, amiért „pluszt” kap. Más, esetleg fontos feladatait esetleg elhanyagolhatja. l Alkalmazása kockázatot visz a javadalmazásba. Vitára, bizalmatlanságra adhat alapot. l Felerősödhet a versengés. l Nem mindig köthető össze elég szorosan a teljesítmény és a kifizetés. (egy év hosszú táv, a rövidebb táv gyakran nem elég a fontos teljesítmény megmutatkozásához). l Csábít a manipulálásra. l Formalizálódás veszélye: az érintettek esetleg úgy fogják fel, hogy a „jutalom eleve jár”. Dr. Fehér János Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 32

Juttatások Cél: l Lojalitás, elkötelezettség l Munkavállalói biztonságérzet Jelleg: l Erős belső méltányossági, sőt, egyenlőségi elvárások a munkavállalók részéről Bokor et et al. EEM, EEM Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és és módszerek és további források felhasználásával 33

Példák juttatási formákra l Nyugdíj- és egészségbiztosítás l Kedvezményes hitelek l Személygépkocsi l Rekreáció l Költséghozzájárulások étkezés, utazás, munkaruha Bokor et et al. EEM, EEM Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és és módszerek és további források felhasználásával 34

Cafeteria Juttatási keretösszeg l Rugalmasság l Presztízs Problémák: l Igényekhez igazítás l Költségek tudatosítása l Kommunikáció l Adminisztráció Bokor et et al. EEM, EEM Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és és módszerek és további források felhasználásával 35

Bérstruktúra egy mnv-nél – példa 1. Végrehajtók, 1 -8. kategória • • Betanított munkás 1 Anyagmozgató 1 -2 Karbantartó 3 -4 -5 CNC operátor 2 -3 Adminisztrátor 2 -3 -4 Mérnök 5 -6 -7 -8 Személyzeti munkatárs 5 -6 -7 -8 Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 36

Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt. /I. ) 2. Menedzserek, kiemelt specialisták, 9 -10. kategória • • • Termék, területi vezető, igazgató Üzemszintű projektvezető Gyárszintű specialisták Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 37

Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt. /II. ) 3. Felsővezetők, 11 -13. kategória • • Személyzeti, pénzügyi, fejlesztési igazgató Gyárigazgató 4. Nemzetközi vezetők, 14 -15. kategória • • Divízióigazgatók Vállalati IT tagok Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 38

Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt. /III. ) l Alsó kategóriákon belül négy negyed • 2. , 3. negyedben tartás: kategórián belüli további ösztönzés lehetősége • 1 -es szinten belüli megoszlás: Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával 39