Emberi erforrs menedzsment Kroli Gspr Reformtus Egyetem Dr

Emberi erőforrás menedzsment Károli Gáspár Református Egyetem Dr. habil. Fehér János Dr. Fehér János 1

Bevezetés és humán stratégia Dr. Fehér János 2

Tartalom Bevezetés 1. A humánerőforrás gazdálkodás szerepe, jelentősége 2. Stratégia és emberi erőforrás stratégia kapcsolódása 3. A humán erőforrás menedzselési feladatok / funkciócsoportok összefüggései 4. Emberi erőforrás tervezés Dr. Fehér János 3

Bevezetés Dr. Fehér János 4

Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) Fogalma A szervezeti célok, kiemelten a teljesítménycélok megfogalmazásának és megvalósulásának hatékony elősegítése össz-szervezeti, csoport és egyéni szinten: l az érintettek részcéljainak összeillesztésével - összehangolásával l a magatartások befolyásolásával, a kompetenciák fejlesztésével, a megfelelő munkaerő-ellátás biztosításával. Irányulása l az alkalmazás sajátos mozzanatai (munkaerő-vonzás, foglalkoztatás, fejlesztés és megtartás, megválás), l a személyügyi kommunikáció, szervezeti légkör és szervezeti kultúra fejlesztése.

Vezetés és emberi erőforrás menedzsment kapcsolatának néhány jellemzője 1. A vezetők EEM szerepe és felelőssége 1. A szervezeti/szakági/vonalbeli vezetők a legfőbb személyügyesek (HR-esek) 2. 3. 4. Az EEM/személyügyi/HR megoldások számos esetben nem, vagy nem teljesen determináltak, hanem ellenkezőleg: számottevő mértékben választhatók, formálhatók, alakíthatók Így a vezetők, köztük a HR vezetők és a kialakult szervezeti kultúra jelentős mértékben meghatározzák a HR megoldások jellegét. A vezetők, köztük a HR vezetők erkölcsi felelőssége a tisztességes EEM gyakorlása Dr. Fehér János 6

2. Vezetés és az EEM módszerek, eljárások tisztessége 1. A tisztességet az üzleti környezet számos esetben kikényszeríti (például a minőségi munkaerő megszerzéséért folytatott verseny kapcsán), de sajnos számos esetben, akár nagy mértékben gátolja (például: sokszor olcsóbbak, vagy olcsóbbnak tűnőek a gondatlan, felelőtlen, vagy a dolgozók képességeit nem csak kiaknázó, de őket kizsigerelő eljárások, megoldások) Dr. Fehér János 7

Gyakran nincs könnyű út… Dr. Fehér János 8

forrásmegj. nélkül 9

2. Vezetés és az EEM módszerek, eljárások tisztessége 1. 2. 3. 4. 5. A tisztességet az üzleti környezet számos esetben kikényszeríti (például a minőségi munkaerő megszerzéséért folytatott verseny kapcsán), de sajnos számos esetben, akár nagy mértékben gátolja (például: sokszor olcsóbbak, vagy olcsóbbnak tűnőek a gondatlan, felelőtlen, vagy a dolgozók képességeit nem csak kiaknázó, de őket kizsigerelő eljárások, megoldások) A tisztesség erkölcsi elvárása, parancsa akkor is fennáll, ha előnyösebb a kevésbé tisztességes megoldás. (Ezzel szemben egyes gazdasági elméletek vitatják a gazdaságon kívüli szempontok, mint pl. emberi, társadalmi felelősségvállalásból fakadó plusz költségvállalás létjogosultságát a gazdálkodásban) Adott helyzetekben a tisztesség követelménye egzaktan sokszor nehezen definiálható, különösen nehéz a meghatározása erkölcsi dilemmák esetén. Ugyan a gazdaság, világgazdaság számos versenyzőjének alacsony erkölcsi szintje megnehezítheti a versenyt a tisztesség magasabb fokán álló szereplők számára, de ezzel szemben elmondható, hogy gyakran éppen a tisztességes eljárás jelent akár nagyarányú versenyelőnyt az azt alkalmazóknak. A tisztességes megoldás választása tehát sokszor gazdasági szempontból is célszerű (noha az értéktudatos menedzserek, HR-esek nem csak a gazdasági haszon miatt választanak így, lásd: 2. 2. pont)

Megtalálni és alakítani az előre, s felfelé vivő utat… Következő kép: forrásmegj. nélkül 11

12

Emberi erőforrás gazdálkodási funkciók (feladatok) (Vekerdy I. EEG felh. ) Általános ill. tervezési funkciók Részfunkciók l l utódlástervezés ide, ill. a részfunkciók l közé is érthető) l l Szervezetalakítás, l -fejlesztés l l Munkakörmeghatározás, l elemzés, értékelés l l Sajátos, átfogó funkció: l tudásmenedzselési kapcsolódás l Munkaerő-gazdálkodási információs rendszer működtetése l Tervezés (a pályafutás-, Dr. Fehér János Toborzás Kiválasztás (átfogóan: toborzás is) Beilleszkedés elősegítése Jövedelemgazdálkodás Teljesítményértékelés – TMR Oktatás/képzés Kommunikáció Egészség, munkahelyi közérzet Érdekképviseleti kapcsolatok Konfliktuskezelés Megválás a munkaerőtől 13

A humán erőforrás jellemzői l A szaktudás és a kultúra hordozója l Alaptulajdonságok: • • hosszú távú tőkebefektetésnek számít amortizálódik (nem elszámolható jelleggel) nem a cég tulajdona nem raktározható korlátozottan cserélhető döntéseket hoz innovatív egyéb (egyéni és csoport) ismérvek szerint is jelentősen differenciált, például: irányító/végrehajtó, szellemi/fizikai pozíciók, hozzáértés foka, viselkedési normák, erkölcsi szint, motiváció, társadalmi háttér, életkörülmények, fizikai és lelki alkalmasság, igényrendszer, , magatartás

A humán erőforrások jellemzői (folyt. ) l Korlátozott megismerhetőség, diszponálhatóság, kontrollálhatóság, kalkulálhatóság. l Rugalmas felhasználási lehetőségek jellemzik: például rögzített, rugalmas munkaidő, készenlét vagy távmunka l Képzéssel, motiválással, lehetőségnyújtással, viselkedéskontrollal formálható, fejleszthető l Átfogó szerepe az erőforrások között: a verseny pozíció döntő tényezője

1. A humánerőforrás gazdálkodás szerepe, jelentősége Dr. Fehér János 16

1. 1. Az emberi tényezők gazdálkodási szerepének, jelentőségének felismerése - időbeli áttekintés Dr. Fehér János 17

A versenykörnyezet fejlődése során előtérbe kerülő sikertényezők l l l Hatékony termelés-, szolgáltatás-irányítás Technológiai- és termékinnováció Piaci tudatosság, üzletstratégiai tudatosság, üzleti portfólió A szervezeti forma korszerűsítése Ügyféltudatosság, ügyfél-orientáció, minőségközpontúság Stratégiai humánerőforrás gazdálkodás, magatartástudományi szervezetfejlesztés l Információ, tudás, egyén-, team-, szervezeti szintű (kollektív) tanulás l Kompetenciák: egyéniek (cselekvési sikerfaktorok) és a szervezetre jellemzőek (össz-képességek) l Robotizáció, AI, hálózati, virtuális képességek, rögtönzési képességek, fókuszálás (gondolati és érzelmi) képessége Dr. Fehér János 18

Az emberi tényező, illetve a tudatos HEM fokozódó jelentősége adott szakmai és területi szegmensekben l A szervezetek növekedése, a horizontális belső együttműködés, a szervezeti hálózati működés előtérbe kerülése l A technológia (benne: IT), a struktúrák és munkakörök bonyolultabbá/költségesebbé válása l Az ügyféligények növekedése l Az információ és tudás szerepének növekedése l A változások gyorsulása l _______________________________ Ø Fentiek miatt nehezebbé válhat a szervezeti- és munkafolyamatok követése, a vezetői akarat átvitele, ezért nagyobb odafigyelést igényel az emberi tényező Ø Fentiek nemegyszer új típusú munkavégzést követelnek, amelyre például az állandó fejlődés, az önálló kezdeményezés, a gyors reagálás, a tűrőképesség jellemző – ezek kialakulását elő kell segíteni a munkatársakban _______________________________________ l A jogi környezet szigorúsága, az érdekvédelem erőssége egyes gazdaságokban l A munkavállalói elvárások növekedése, a képzett munkaerő magas mobilitása Dr. Fehér János 19

Példa Az „ügyfélorientáltság” hatékonyságának feltétele: a hatékony humánerőforrás gazdálkodás Dr. Fehér János 20

„Ügyfélorientáltság” - a vevői sikerkör jellemzői Dr. Fehér János 21

Alacsony ügyfélkör változás Lojális ügyfél Folyamatos kapcsolat az ügyféllel A siker körfolyamata Ügyfél körfolyamat Ismételten hangsúlyozni az ügyfél-lojalitást és -megtartást Magas szintű ügyfélelégedettség Dr. Fehér János 22

„Igényes, stratégiai szemléletű EEG” – a munkavállalói sikerkör jellemzői Dr. Fehér János 23

A siker körfolyamata Munkavállalói körfolyamat Magas profit Igényesebb Alacsony fluktuáció munkakörök Magas szolgáltatás színvonal A frontemberek Munkavállalalói képzése, erősítése elégedettség, pozitív szolgáltatási attitüd Ösztönző fizetés Extenzív képzés Intenzív kiválasztási erőfeszítések Dr. Fehér János 24

Az „ügyfélorientáltság” és a „munkavállalói” (stratégiai EEG) sikerkörök összefüggése: a hatásukat tovább növelő automatizmusok Dr. Fehér János 25

Alacsony ügyfélkör változás A siker körfolyamata Ismételten Lojális ügyfél profit Igényesebb hangsúlyozni Alacsony fluktuáció munkakörökaz ügyfél-lojalitást Magas szolgáltatás és -megtartást Folyamatos színvonal A frontemberek kapcsolat Munkavállalalói képzése, erősítése az ügyféllelelégedettség, pozitív Magas szolgáltatási attitüd Extenzív képzés Magas szintű ügyfélelégedettség Dr. Fehér János Ösztönző fizetés Intenzív kiválasztási erőfeszítések 26

Örömteli munkavégzés - Kiváló szolgáltatás Példa egy sajátos megközelítésre - Zappos Dr. Fehér János Source: Jones, Georges, 389 27

Áttekintés – az ügyfélorientáció, a stratégiai EEG és gazdasági eredmény egyes kölcsönhatásai Minőségi, elégedett, ügyfélszerető, szolgálatkész munkaerő Magas szintű ügyfélelégedettség Alacsony fluktuáció Zavartalanabb ügyfélkapcsolat Alacsony fluktuáció és ügyfélkör-változás Magasabb profit Színvonalasabb munkaerő alkalmazása, nívósabb ügyfélkapcsolati megoldások Dr. Fehér János 28

Példák a szervezeti működés egészére vonatkozó „szervezeti összképességek” -re, más néven „szervezeti kompetenciák”-ra Dr. Fehér János 29

Példák a szervezeti összképességekre a stratégia területéről l Versenytársfelmérés l Szövetkezés l Termék/technológia/költség/minőségbeli vezetőnek lenni l Vevőigények mentén szervezni l Vállalkozni, változtatni, átszervezni Szerk. Dr. Fehér János 30

Példák a szervezeti összképességekre EE/magatartási szempontok l Világos felelősségi viszonyok, elszámoltathatóság l Centralizálni/decentralizálni a döntéseket l Értékrendszer, bizalom-, elkötelezettség kiépítése l Folyamatosan/gyorsan tanulni l Team munka, céges csapatszellem l Rugalmassá tenni a szervezeti határokat Szerk. Dr. Fehér János 31

Szervezeti képességek listája (példa) Rogha F. et al (2012, in: Mullins, 761. ) tényezői 1. 2. 3. 4. 5. Struktúra A központ szerepe Szintek, vezetési fesztáv Költséghatékonyság Osztott szolgáltatások, offshoring, outsourcing 6. Szerepazonosíthatóság 7. Horizontális együttműködés 8. Informális/virtuális hálózatok 9. Folyamatok kiválósága 10. Projekt menedzsment Dr. Fehér János 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Elemzés és IT Személyes vezetés Vezetőutánpótlás Középvezetői hatékonyság Alkalmazás és megtartás Teljesítménymenedzselés Motiváltság Változásmenedzselés Adaptív, rugalmas struktúra Kultúra 32

1. 2. Az emberi tényezők gazdálkodási szerepének, jelentőségének felismerése - logikai megközelítés Dr. Fehér János 33

Az emberi tényezők helye a szervezeti folyamatok alakításában A stratégiai térkép ábrázolja, hogyan teremt értéket a szervezet (Kaplan és Norton) Dr. Fehér János 34

Immateriális javak (Kaplan és Norton rendszerében) Emberi tőke: az alkalmazottak készségei, tehetsége és tudása. Információs tőke: adatbázisok, információs rendszerek, hálózatok és információs-technológiai infrastruktúra. Szervezeti tőke: kultúra, vezetés, alkalmazotti összhang, csapatmunka és tudásmenedzsment. Dr. Fehér János 35

Termelékenységi ráta Pénzügyi nézőpont Költségstruktúra javítása Növekedési ráta Hosszú távú részvényesi érték Bevételi lehetőségek kiterjesztése Eszközkihasználtság javítása Vevői érték növelése Vevői érték-előirányzat Vevői nézőpont Ár Minőség Elérhetőség Választék Funkcionalitás Kiszolgálás Termék/szolgáltatás jellemzői Alapfolyamatok Belső folyamatok nézőpontja • Beszállítás • Termelés • Elosztás • Kockázatkezelés Partnerkapcsolat Márka Kapcsolat Ügyfélmenedzsment • Kiválasztás • Megszerzés • Megtartás • Növekedés Innováció • Lehetőségek azonosítása • K + F portfólió • Tervezés/fejlesztés • Bevezetés Arculat Szabályozási és társadalmi folyamatok • Környezet • Biztonság és egészség • Alkalmazás • Közösség Emberi tőke Tanulási és fejlődési nézőpont Információs tőke Szervezeti tőke Kultúra Dr. Fehér János Személyes vezetés Összehangolás Teammunka 36

„Ha egy szervezet értékének több, mint 75%át adják az immateriális javai, akkor stratégiájának alakítását és végrehajtását kifejezetten az immateriális eszközök mozgósításának és összehangolásának kell szentelni. ” (Kaplan, Norton) Dr. Fehér János 37

1. 3. Az emberi tényezők szerepe, jelentősége - gazdasági elemzési megközelítések Dr. Fehér János 38

Példa az EE hatások klasszikus mérésére Egy szervezettervezési és –fejlesztési folyamathoz kapcsolódó eredmények (világcég hazai vállalata, kiugró adatok különböző egységektől) Terület Változás Megrendelések elaprózódása Gépátállítás Legjobb Wall Street-i részvény Termelés Kiszállítási teljesítmény Selejt Reklamációk Dolgozói elégedettség Termelékenység 2007. fokozódás 100/115% 62/82$ 100/120% 93/97% 4, 8/1, 9% 3500/2050 világelső 100/126% Összeállította: Dr. Fehér János Időszak 1 év látogatás 1 év 3 év 39

Összefüggés a kumulatív profitrátával, részvényértékkel Dr. Fehér János 40

Kutatási példa: Jóból kiválót! (J. Collins) l J. Collins – rendkívül sikeres, egyben számos szempontból vitatott – fenti című könyve a tartósan kimagasló kumulatív profitértékeket felmutató vállalatoknál sajátos EE jellemzőket mutatott ki. 41

Tartósan kiemelkedő vállalatok (J. Collins) Eredmény a piaci átlaghoz képest (15 év) Időtartam 398% 1974 -1989 Circuit City 1850% 1982 -1997 Fannie Mae 756% 1984 -1999 Gillette 739% 1980 -1995 Kimberly-Clark 342% 1972 -1987 Kroger 417% 1973 -1988 Nucor 516% 1975 -1990 Philip Morris 706% 1964 -1979 Pitney Bowes 716% 1973 -1988 Walgreens 734% 1975 -1990 Wells Fargo 399% 1983 -1998 Vállalat Abbott Kumulatív profitráta az ipari átlaghoz (100%) képest 42

A profiteredmények hátterében: az emberi erőforrás gazdálkodás sajátosságai (J. Collins) l Kiemelt hangsúly helyezése a megfelelő emberek megtalálására és hatékony alkalmazására l E vállalatok felfogásában a megfelelés nagy mértékben jellem és alapvető adottság kérdése. 43

„Kimagasló teljesítményhez vezető” munkahelyi tényezők (KTT) (Mark Huselid, 1995) l Példák a KTT-kre: kommunikáció, részvétel, ösztönzési programok, teljesítményértékelés, érdemelv, belső előléptetés l A KTT-k érvényesülése esetén magasabb termelékenységgel és vállalati pénzügyi teljesítménnyel számolhatunk. l A gazdasági eredmények jelentős része az alacsonyabb fluktuáció vagy a magasabb termelékenység, illetve mindkettő együttes hatásával magyarázható. l A KTT-k hatása megjelent az egy dolgozóra jutó részvényérték közel 20. 000, -, illetve az egy munkavállalóra vetített profit 4. 000, - USD többletében. (Huselid, 1995. 635 -672. , hiv. : Buchanan, Huczynski, 2004. 701. ) Dr. Fehér János 44

Watson Wyatt (2002) A részvényérték növelés 4 fontos HRM jellemzője l elismerés és elszámoltathatóság l kollegiális, rugalmas munkaerő l a munkaerő megszerzésének és megtartásának módja l kommunikáció és hitelessége (in: Armstrong, 2012. ) Dr. Fehér János 45

Az érzelmi-társas kapcsolati tényezők fontossága a termelékenységben Dr. Fehér János 46

A munkahelyi légkör jelentősége A szervezet sikere mintegy 30 százalékban a munkahelyi légkörön múlik. Az igazán sikeres szervezetek csak a jó légkörű munkahelyek lesznek. Ennek okai: l a dolgozók megmaradnak; l a szervezet tagjai tanulnak egymástól, megosztják ötleteiket; l a tehetséges dolgozók megtalálják „számításaikat”; l a dolgozók motiváltak a teljesítmény növelésében; l a dolgozók mernek kezdeményezni, hatáskörükben önálló döntéseket hozni; l a csapat együttműködik és „gólra játszik”. (Goleman et al, 2003. , in: Pulay, 2011. 14. ) Dr. Fehér János 47

Az emberi tényezők fokozódó jelentősége a szervezeti képességeken belül (BCG, CMI et al. , 2012. , in: M. 763. ) A szervezet sikereire jelentős hatást gyakorolnak az emberi tényezők, különösen: l a személyes vezetés (leadership) l a munkatársak odaadása l a horizontális együttműködés színvonala Dr. Fehér János 48

1. 4. Az EEM válasza a kihívásokra: példák az EEM módszertani eszköztárából Dr. Fehér János 49

IT alapú rendszerek, folyamatok 1. 2. Tudásmenedzselési alapok és kapcsolódások EE nyilvántartási (pl. tehetségbázis, alkalmazotti ajánlás) és tervezési rendszerek (pl. kompetenciaelvárások és fejlesztési útvonalak) 3. Felületkiterjesztés, pl. állásportál, virtuális állásbörze, online szituációs játékok 4. Jelentkezések generálása (pl. automatikus hirdetésmegjelenítés több csatornán, értesítés), jelentkezői kapcsolatok (pl. automatikus értesítés) 5. Automatizáltság, pl. felvételi anyag szövegbányászat keresési kulcsszavakkal 6. Távolságáthidalás, pl. távmunka, web kamera interjú, távolsági work-sample és képzés 7. Képességvizsgálat, pl. strukturált interjú, fókuszált telefonkapcsolat, virtuális tér a kreativitás tesztelésére 8. Teljesítményértékelés, pl. 360° 9. Szociális média információ és megjelenés számos fenti megoldás támogatására 10. Munkatársi aktivitás számos fenti vonatkozásban, pl. kapcsolatfelvétel és kapcsolatban maradás, tehetségbázisba iratkozás, önkiválasztás, adatbevitel,

(folyt. ) 11. AI mérések – elkötelezettség, viselkedés, teljesítmény, stb. Példa: Linkedin és elkötelezettségmérés; rendszer-figyelmeztetés a felmondási szándékról. 12. AI alapú hirdetéselhelyezés 13. Intelligens toborzás az előzetes/szűrő interjúknál is, botchat 14. Botchat alapú felkészítés ügyfélhelyzetekre 15. Digitális „tárgyak” (például fotók, értékelések, frissítések) kitalálása és kínálása közösségépítéshez, munkaerő megtartáshoz (minta: zeneszolgáltatók listája a kedvenc zeneszámokból) 16. Hackathon; hack (feltör, vagdos, megcsapol) + marathon; (crowdsourcing, agyszüret, ötletgyár, ötletverseny): az internetes média „free-jazz”-e, például szabadon választott internetes médiaprojekt csapatmunkában, mobil applikáció tervezése (pl. Group. Me, Skype megvásárolta), jogi hackathon, stb

Kulturális változások elősegítése 1. 2. 3. 4. 5. 6. Teret nyitás a munkavállalói szükségletek kiszolgálásának (pl. családbarát munkahely), az önkifejezés, önmegvalósítás, részvétel igényének Új típusú lélektani szerződés: fejlődés. Ehhez járul: boldogság, jól-lét Együttműködés (pl. tudásmegosztás) és verseny (pl. egyéni vagy csoportos célszintek) ellentmondó követelményeinek kezelése Atipikus foglalkoztatási és karrier megoldások biztosítása, új munkavégzési szokások feltételeinek megteremtése/ösztönzése (pl. gamification, home office) A jó légkör erősítheti a cég társadalmi hírnevét: a vevők 2/3 -a választja azon cégek termékeit, amelyek szerintük elősegítik a pozitív társadalmi változásokat (hrpwr, 2019) A bizalomhiány problémája: a munkáltatók felénél! (hrpwr 2019) Bizalom nélkül nehéz a megtartás.

2. Stratégia és emberi erőforrás stratégia kapcsolódása Dr. Fehér János 53

A stratégia a szervezetek vezetésében l A stratégiai tervek a szervezet legjelentősebb céljaival függenek össze, illetve azok megvalósítására irányulnak. l Területeik: -mivel foglalkozik a vállalat, intézmény, milyen a helyzete a környezetben -mit szándékozik tenni hogyan használja fel erőforrásait, hogyan kíván versenyezni, hogyan segíti a szinergiát, melyek a legfontosabb akciók l Kulcsfontosságú a megvalósítás kérdése, annak biztosítása „Az esetek többségében – becsléseink szerint 70%-ában – a valódi probléma nem a (rossz) stratégia, hanem a rossz végrehajtás. ” (Kaplan, Norton) Dr. Fehér János 54

Stratégiai szintek l Szervezeti (vállalati, intézményi) l Üzletági (tevékenység-területi) l Funkcionális (például pénzügyi, marketing, humánerőforrás) Dr. Fehér János 55

Az emberi erőforrás stratégia: l átfogóan, távlati jelleggel biztosítja a különböző stratégiai célok megvalósításához szükséges emberi erőforrásokat, l eredeti módon hozzájárul a szervezeti stratégiai célképzéshez sajátos humán versenyelőnyök azonosításával. Dr. Fehér János 56

Aktuális stratégiai tények, trendek l l l Demográfiai kihívások (világ, EU, Mo. ) Munkaerőhiány, különösen az alacsony és a speciális képzettségű területeken Új képzési követelmények, munkavállalói elvárások Employer branding újszerűen, kreatív módon: ügynökségek, kampányok, influencerek, videók Munkavállalói élmény: szórakoztatás, tanulás, tapasztalatmegosztás, virtuális együttlét (hiv. : boldogság, jóllét) Az „ügyfelek mint kreatív alkotók” mintájára (pl. rendelkezésre bocsátja a napelemmel termelt áramát) a munkavállalók bevonása a saját élményük formálásába Mobilitási hajlandóság érzékelhető változása (Mo. ), mobilszállások Több fiatal, nyugdíjas és mv. munkaképességű Generációs, nemi, földrajzi. stb. diverzitás növekedése Perszonalizáció: mit tanulhat a vállalat a belépőtől? Mentorprogramok, fejlesztések az előmenetel érdekében Kiégések, 2 -3 évenkénti rotálás

A humánstratégia modellje Jövőkép külső-belső környezet Aktuális HE állapot Emberi erőforrás kínálat Stratégia Üzleti, pénzügyi Stratégiai humán menedzsment Emberi erőforrás igények eltérés HR stratégiai válaszok: 3 ill. 4 út Menedzselés Fejlesztés + Megszerzés (szűkebb EE ért. ) („Karrier”/”Kompet. ” átfogó ért. ) Operatív HR menedzsment Dr. Fehér János Ösztönzés, keretek Fejlesztés. Képzés Igények, biztosításuk 58

Humán filozófia és értékek (Bokor et al. ) Tartalmuk: l Annak meghatározása, milyen szerepet játszanak a munkatársaink a vállalat sikereiben? l Hogyan vezessük, irányítsuk az embereket? A HR értékek a szervezeti kultúrában öltenek testet. Dr. Fehér János 59

Jellemző HR értékek (Bokor et al. , adaptálva) 1. Minőség. Delegált felelősség, felelősségérzet, folyamatos fejlesztés, csapatmunka. 2. Ügyfélelégedettség szolgálata. Ügyfél a középpontban: külső és belső ügyfél. 3. Elkötelezettség. A célok szolgálata belső igényből. 4. Teljesítményorientáció. Sokféle készség, megfelelő hatáskörrel és tudással rendelkező beosztottak, több tréning, együttműködő vezetés, eredményképpen: 1. , 2. , illetve 3. 5. Változás, tanulás, csapatmunka, empowerment, valamint további értékek. Dr. Fehér János 60

HR irányelvek: alapvető stratégiai választások (Bokor et al. ) l Megszerzés a munkaerőpiacról vagy belső fejlesztés. l Munkakör vagy egyén (az egyéni tudás) legyen a HR rendszerek alapja? Kompenzáció, képzés, kiválasztás l Az egyén (individuális működés) vagy a csoport legyen a HR rendszerek alapja? Bónuszok, értékelés, együttműködés jellege; kontroll foka (egyéninél nagyobb) l Teljesítmény vagy kompetencia: az eredmény vagy a létrehozó-képesség kerüljön előtérbe értékelésnél, bérezésnél. Dr. Fehér János 61

EEM stratégia hozzájárulása a vállalati stratégiához Jobban „menedzselni”: l Költségek (hatékonyság, költségmegtakarítás, teljesítményösztönzés) l Motiválás: magatartásformák, elégedettség, elkötelezettség, rugalmasság (változási hajlandóság) l Átcsoportosíthatóság, létszámbeli szigor (a megszerzés „inverze”), alkalmazási forma szerinti rugalmasság Fejleszteni: l Egyéni és szervezeti tudás, képességek, kompetenciák kifejlesztése l Rugalmas alkalmazhatóság Megszerezni: l Tudás, képességek, kompetenciák megszerzése Dr. Fehér János 62

Az igény / a humán erőforrással szembeni elvárások / a „kereslet” meghatározása Dr. Fehér János 63

A jövőbeli EE igények meghatározásának alapja: a cégstratégia, a szervezeti, üzleti célok l Tevékenység megváltozása (termelési, szolgáltatási, értékesítési stb. tervek) alapján meghatározható igények l Tervezett költségkeretek: lehetőségek és korlátok l Szervezet és munkakör kialakítás változásaiból fakadó igények l A vezetési módszerek és filozófia változásából fakadó igények l A technika, a különböző szervezetműködtetési rendszerek változásainak hatása Dr. Fehér János 64

Példák a stratégiai lépések, irányok változásaira 1. A meglévő üzleti tevékenység bővítése? 2. Új kapacitás hozzáadása (új üzemek, elosztási létesítmények, stb. )? 3. Valamely üzleti tevékenység visszaszorítása vagy megszüntetése? 4. Vállalkozások, vásárlások vagy tulajdonosváltás? 5. Új termékek vagy szolgáltatások, minőségi/kiszolgálási elvárások? 6. Új technológiák vagy alkalmazások? 7. Működési módszerbeli változások, termelékenység-növekedés? 8. Az igazgatási, információs vagy ellenőrzési rendszerek változásai? 9. A vezetési vagy szervezeti struktúra változásai? 10. Az értékek, vezetési elvek változásai? 11. Egyéb változások, pl. humán funkcióval szembeni belső igények, költségkeretek Dr. Fehér János 65

A rendelkezésre állás / igénybevételi lehetőség / a humán erőforrás „kínálat” meghatározása A kínálat két forrása: l külső l belső Dr. Fehér János 66

A külső kínálati feltételek elemzése („P” , „E”, „S”, „T” jellegű tényezők) l Politikai tényezők általában, kormányzat és törekvése l Gazdaság, piac és versenyhelyzet l Társadalmi tényezők, népesség, oktatás, kultúra és munkaerő l Technológia Dr. Fehér János 67

Példák a külső tényezők kínálati hatásainak számbavételére (Vekerdy, EEG) 1. 2. 3. 4. 5. Van-e helyi szinten megfelelő számú, versenyképes munkaerő? (álláskeresők, végzettek, lakóhely vonzása, megtartó-képessége, infrastruktúra, oktatás stb) Versenyképes-e cége a kívánt tehetséges munkaerő felvételében? (a szervezet bérpolitikája, megítélése stb) Hogyan alakul a túlóra, részfoglalkozás munkaadóknál? Hogyan alakulnak az országos demográfiai, oktatási, társadalmi (pl. presztízs), munkaügyi kapcsolati, jogi, gazdasági, műszaki/információtechnológiai trendek? Speciális nemzetközi tényezők Dr. Fehér János 68

Belső tényezők hatása a jövőbeli EE igénybevételi lehetőségre (belső kínálat előrejelzési tényezők, eszközök) l Jelen munkaerő jellemzők (ezek alapján képességleltár, utódlási tervek - fejlesztés, minősítés-értékelés, rangsorolás, javaslat ill. célpozíciók megjelölése) l Előrejelzett lemorzsolódás l Előrejelzett áthelyezési, pályafejlődési belső mozgás Dr. Fehér János 69

Példák a belső kínálati tényezők felmérési szempontjaira 1. 2. 3. 4. 5. 6. Van-e jelenleg hiány a szakértelemben-szemléletben, amely várhatóan kihat a jövőbeni kínálat alakulására? Van-e olyan csoport, ahol túlzott mértékű a fluktuáció? Van-e olyan csoport, ahol a mozgás, mobilitás túl csekély mértékű, ahol alacsony a rugalmasság? A kor, nem szerinti megoszlás nem elég kiegyensúlyozott-e (nagyarányú lemorzsolódás vagy a karrierlehetőségek elzáródásának, ill. egyenlőtlen bánásmódnak a veszélye)? Megfelelő egyensúly van-e az alkalmazotti csoportok között (vezetői, -nem vezetői, szellemi-fizikai stb)? Vannak-e figyelemre méltó teljesítmények (vagy jelentős problémákra utaló értékelési eredmények? ) Vannak-e tehetségek, akik igénylik és vállalják a szakmai váltást, előrehaladást? Dr. Fehér János 70

Belső kínálati tényezők – példák vezetési szempontokra 1. Megfelelő-e a jelenlegi vezetési szerkezet és létszám az üzleti célok eléréséhez? 2. Megfelelő-e a jelenlegi menedzserek szakmai és vezetői felkészültsége, gyakorlata? 3. Van-e elegendő számú alkalmazott, akikből felsővezető válhat? Dr. Fehér János 71

Eredmény: előrejelzett EE szükségletek l Azonnali l Hosszabb távú 2006. IV. Dr. Fehér János Dr. Vekerdy I. „Emberi erőforrás gazdálkodás” valamint további - külső és saját - források felhasználásával 72

3. A humán erőforrás menedzselési feladatok / funkciócsoportok összefüggései Dr. Fehér János 73

A HE feladatok (funkciócsoportok) néhány összefüggése Fontos alapelv: Az emberi erőforrás igények és kínálat közötti eltérések kiegyenlítésének érdekében még a beszerzési döntés meghozatala előtt meg kell vizsgálni a menedzselési, képzési, fejlesztési alternatívákat. Dr. Fehér János 74

Menedzselés Munkakör elemzés, tervezés, meghatározás, követelményprofil Képzési programok Pályafejlesztés Megszerzés ? ? Toborzás ? Belső kiválasztás Belépők tájékoztatása Betanítás Beilleszkedés elõsegítése Külső kiválasztás Elvárás-egyeztetés ? Ösztönzés, törődés Folyamatos tájékoztatás Teljesítmény elemzés Korrekciós és követõ képzés Teljesítmény értékelés Elismerés Elmarasztalás Megválás ? Átirányítás? Előléptetés? ? Munkaügyi kapcsolatok. Munkabiztonság. Jogi keretek. Dr. Fehér János 75

4. Emberi erőforrás tervezés Dr. Fehér János 76

Időhorizont (Bokor et al. ) l A környezet változékonyságától függően a tervezés nem időszakonkénti egyszeri, hanem folyamatos is lehet. l Bizonytalanabb jövő esetén nagyobb szerepe van a becslésnek, vezetői jövőképnek. Dr. Fehér János 77

Időhorizont, rövidtáv (Walker, in: Bokor et al. , adaptálva) l Rövidtáv (0 -2 év), pl. következő rövidtávú változások tervezése: • piaci, • versenytárs-magatartási, • jogi környezeti, • gazdasági környezeti (pl. infláció), • stratégiai (pl. növekedés, szintentartás vagy visszavonulás), • szervezeti, • üzleti (pl. üzleti eredmény alapján célszerű munkaerő ráfordítások) továbbá: • fluktuáció mértéke, • tervezett és szükséges előléptetések, pótlások Dr. Fehér János 78

Időhorizont, középtáv (Walker, in: Bokor et al. , adaptálva) l Középtáv (2 -5 év), pl. következő középtávú változások tervezése: • piaci, • versenytárs-magatartási, • jogi környezeti, • gazdasági környezeti • cégstratégiai (pl. növekedés, szintentartás vagy visszavonulás), továbbá: • egyéni fejlesztési tervek megvalósulása, • munkaerőpiaci trendek (demográfia, képzés, Dr. Fehér János 79

Időhorizont, hosszútáv (Walker, in: Bokor et al. , adaptálva) l Hosszútáv (5 év felett), pl. következő hosszú távú vezetői várakozások alapján: • a gazdaság hosszú távú feltételei (PEST tényezők és természeti környezet), • ezen belül munkaerőpiaci, társadalmi értékrendbeli változások, • szervezeti formák és szervezeti kultúra tényezői. Dr. Fehér János 80

Jövőbeli célok (Bokor et al. ) l Kvalitatív célok: • • Szervezet Magatartás Kultúra EEM jellege l Helyzetelemzés: • Folyamatok, munkatevékenységek elemzése • Munkavállalói kérdőívek • Szervezeti viselkedések elemzése vezetők és munkatársak megkérdezésével • Mutatószámok: hiányzás, fluktuáció, teljesítmény, termelékenység, stb. • Az EEM működésének felmérése (audit) Dr. Fehér János 81

(folyt. ) l Kvantitatív célok • Létszám és kompetenciák kihasználtsága • Várható környezeti változások számbavétele • Szervezeti stratégiai célkitűzések l Elemzési módszerek • • Trendeket és környezeti változásokat beépítő előrejelzés Munkaóraelemzés Vezetői becslések Munkaerő jelen rendelkezésre állása (kínálata): részletes elemzés, létszám, felkészültség, kor, munkakörben töltött idő, készségek, teljesítményértékelések adatai • A kínálat várható változásainak elemzése (előrelépés, áthelyezés, kilépés) egyéni és szervezeti szinten Dr. Fehér János 82

Éves HE tervek (Bokor et al. ) l Kínálati (felvétel, elbocsátás ill. megválás) l Szervezeti struktúra, kapcsolatok és munkakörök működése, változásai l Munkavállalók kihasználtsága és annak változásai l Képzési és vezetőfejlesztési terv l Teljesítmény menedzsment rendszer terv l Kompenzációs terv l Munkavállalói kapcsolatok terve l Kommunikációs terv Dr. Fehér János 83

EEM mutatók (Fitz-Ens, in: Bokor et al. ) Megszerzés l Egy felvételre eső költség l Üresedés betöltési ideje l Új felvételek száma l Cserék száma l Új felvételek minősége Dr. Fehér János 84

Megtartás l Elbocsátások aránya l Önkéntes kilépések aránya (fizikai, szellemi) l Szellemiek kilépésének aránya munkaviszony hossza szerint, csúcsteljesítők között l Fluktuáció költsége Dr. Fehér János 85

Fenntartás l Munkaerőköltség a működési kiadások százalékában l Átlagfizetés l Juttatások költsége a bérköltség százalékában l Egy főre eső bevétel (a vállalati létszámot a teljes munkaidőben egy évig dolgozó munkavállalóra vetítve) Dr. Fehér János 86

Fejlesztés l Képzési költség a bérköltség százalékában l Teljes képzési órák száma l Egy munkavállalóra eső képzési órák száma l Képzési órák szakterületenként l Képzési órák munkaköri csoportonként l Képzés megtérülés Dr. Fehér János 87