Emberi erforrs menedzsment Egszsggyi menedzser kpzs DE KTK

Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés - DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus www. econ. unideb. hu/~kunandras

Munkakörtervezés, -elemzés, -értékelés

Munkakör A vállalati munkafeladatok egy személyre lebontott része, mely meghatározható ismeretek és képességek alkalmazását igényli. Származtatása: stratégia struktúra munkamegosztás munkakör

Munkakörtervezés az emberierőforrástervezés rendszerében Szervezeti stratégia, munkafelhasználás Emberi erőforrás tervezés Munkakörelemzés Munkakörtervezés

A munkakörtervezés fogalma, funkciója A munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének kialakítása a szervezeti célok elérése, valamint az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése érdekében.

Munkakörelemzés Fogalma: A munkakörök tartalmának, a szervezeti célok eléréséhez szükséges, ide tartozó tevékenységek meghatározása. Funkciója: Információt szolgáltatni a munkakör lényegéről, valamint az ennek ellátásához szükséges egyéni teljesítmény milyenségéről, a minimális és kívánatos készségekről.

A munkakörelemzés lehetséges céljai Támogathatja a következő vállalati tevékenységeket: n Létszám-terv n Munkakörtervezés n Munkakör-értékelés n Teljesítmény-értékelés n Toborzás, kiválasztás, beillesztés n Munkaerő-fejlesztés n Karriermenedzsment n Irányítás, leadership n Ösztönzésmenedzsment n Szervezettervezés n Szervezetfejlesztés n Munkavédelem

Munkakörelemzés eszközei n Munkakör-specifikáció n Munkaköri leírás n Munkakörelemzés módszertana

Munkakör-specifikáció (személy specifikáció) Meghatározza a munkakör betöltéséhez minimálisan szükséges képzettségeket: • • • tapasztalatokat (fajták), gyakorlati időt (hossz), végzettséget (formális iskolázottság), engedélyeket, speciális végzettséget.

Képzettségek fajtái (specifikációhoz) Képességek: szellemi és/vagy fizikai tevékenységek elvégzéséhez szükséges fiziológiai és pszichikus feltételek (adottságok) Ismeretek: adott területhez tartozó információ anyag, melyre szükség van a munkavégzéshez (információ) Készségek: munkavégzéskor megfigyelhető alkalmazott ismeretek (tudás)

Munkaköri leírás A munkakörhöz kapcsolódó minden lényeges információt együttesen tartalmaz. A munkakörelemzés végeredménye. Általában tartalmazza: • Munka azonosítása • Munkakör rövid összegzése • Kötelezettségek és felelősségek

A munka azonosítása n n Munkakör elnevezése Szervezeti helye (egység, kapcsolódás) Közvetlen felettese Fizetési státusz

Munkakör rövid összegzése n n Munkakör funkciói Munkakör céljai Munkakörhöz tartozó outputok Általános jellemzés

Kötelezettségek és felelősségek n n n Munkakör összes feladatai Feladatokhoz tartozó százalékos munkaidő-megoszlás Általános és specifikus munkaköri kötelezettségek összefoglalása Felelősségek Jogok Szankciók

Munkaköri leírás tartalma (BGF diasorból) Azonosító adatok: Vállalkozás neve: Munkakör neve: Közvetlen felettese: Munkakört betöltő neve: Érvényesség dátuma: Munkakör célja: Feladat – mit és hogyan kell tennie; Hatáskör – milyen eszközökkel teheti, milyen lehetőségei vannak; Felelősség – milyen következményekkel jár, ha feladatait nem teljesíti Kiegészítő információk: Munkavégzés helye: Munkaidő, munkarend: Teljesítményértékelés módszere: Bérezési forma: Munkaköri specifikációk: képesség – fizikai, szellemi készség – gyakorlati idő, tapasztalat, tudás - képesítések, nyelvismeret Záradék: átvettem, egyetértek, elfogadom, dátum

Munkakörelemzés módszertana I. n n Bizottsági áttekintés munkaköri leírás célja(i) Információgyűjtés szekunder vizsgálat, munkanapfelvétel, interjú, kérdőív, megfigyelés n n n Munkakörcsaládok kialakítása Munkakörcsaládok, munkakörök igényelt kompetenciájának meghatározása Nyilvántartás aktualizálása

A munkakörelemzés módszerei § § § Kérdőíves módszerek Feladat leltár - műveleti szintig lebontva Funkció elemzés • tevékenység megfigyelése • szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat meghatározása § § Munkanap felvétel Önfelmérés Interjú módszerek Időtanulmányozás és normázás

Norma n n n Munkanorma: az időmennyiség, amely meghatározott termelési feltételek mellett szükséges valamely adott munka előírt mennyiségű elvégzéséhez (illetve az a munkamennyiség, amelyet valamely időegység alatt el kell végezni). Megállapításának alapja: a helyileg megteremthető és tényleges megvalósított legjobb műszaki és szervezési feltételek mellett dolgozó, átlagos képességű, begyakorlott munkás teljesítménye. Fajtái: • Időnorma (óra/db) • Darabnorma (db/óra) • Kiszolgálási norma (nem lehet egyéni és csoportos) n Megkülönböztetünk: • Műszakilag megalapozott normát • Tapasztalati normát

Norma kialakításának lépései 1. 2. 3. 4. 5. A megfigyelés előkészítése A megfigyelés végrehajtása Az időadatok feljegyzése Az időtanulmányba bevonandó ciklusok száma A kapott időadatok feldolgozása Gyakoriság: az a szám, ami kifejezi, hogy elem vagy elemcsoport a művelet során hányszor fordul elő az elszámolási egységben meghatározott termékmennyiség előállításakor. 6. 7. 8. 9. Az alapidő megállapítása A járulékos idők megállapítása Az időnorma megállapítása A normák (munkanormák bevezetése) Együttműködés az érdekvédelmi szervezetekkel 10. 11. 12. A dolgozók tájékoztatása a kidolgozásról, bevezetésről, céljáról, várható hatásairól, körülményekről, rögzített munkamódszerről A dolgozók betanítása A munkanormák ellenőrzése, a teljesítmények vizsgálata

A funkcióanalízis alkalmazása tűzoltói munkakörben (átvett példa - BME)

Munkakörelemzés módszertana II. Megkérdezhető: munkakör betöltője munkakör felettese Célszerű a munkakörelemzést teljes bevonással készíteni, és a két (három) fél együttes részvételével az elemzésben.

Munkakörtevezés Def. 2: a munkakörök olyan strukturálása, mely során optimális szervezeti teljesítményre, és a munkavállalói elégedettség eléréséhez Cél: a munkaköröket úgy kialakítani, hogy a szervezeti célokat és a dolgozói igények kielégítését egyaránt szolgálja

Munkakörtervezés hatása a dolgozói elégedettségre Munkamegosztás növekedése (specializáció) Kezdeti megoldások: rotáció (specializált munkakörök közt) munkakörbővítés (több munkafeladat)

Munkakör-gazdagítás I. Hosszú távú megoldás Lehetővé teszi a dolgozók „növekedési” (magasabb rendű) szükségleteinek kielégítését az ún. kritikus pszichológiai állapotokban. (jelentőség, átélt felelősség, eredmény ismerete)

Munkakör-gazdagítás II. n n Bővül a munkakör tartalma (kombináció, kapcsolatbővítés, felelősségnövelés, visszajelzések) Bővülnek a munkakör központi dimenziói (feladat változatossága, fontossága, munkakör autonómiája, visszajelzés) Kritikus pszichológiai állapotjellemzők javulása Javulnak a személyt és munkát érintő eredmények (motiváltság, munka termelékenysége, minősége, elégedettség, fluktuáció)

A munkakör motivációs ereje (MME) VÁLTOZATOSSÁG + MEGHATÁROZOTTSÁG + FONTOSSÁG 3 × AUTONÓMIA × VISSZAJELZÉS = MME ×

Amennyiben a gazdagítás nem megoldás n n n Régebbi módszerek (rotáció, bővítés) Alternatív munkaidőrendszerek Munkaerő részvételi programok

Munkaidő-gazdálkodás Munkaidő: az időtartam, mely alatt a munkavállalónak a munkaadó rendelkezésére kell állnia Munkaidő-gazdálkodás: A munkaerő idejével való gazdálkodás, ennek tervezése, a munkarend kialakítása. A rendelkezésre álló munkaerő-kapacitás mind teljesebb kihasználására törekszik.

Munkarend (munkaidő-beosztás) n Meghatározza a munkaidő teljesítésének rendszerét • • n Munkanap kezdete Munkanap vége Munkaközi szünet Ezek cikluson belüli változásai Kialakításának szempontjai: • • Termelés munkaidő igénye Pszichológiai, fiziológiai szempontok Munkavállalói elvárások Jogszabályi megkötések

Munkaidő-rendszerek Dimenziói: teljes – rész rendes – rendkívüli fix – nem fix (változó) Csoportjai: Teljes munkaidős, fix Teljes munkaidős, nem fix Nem teljes munkaidős rendszerek

Teljes, fix n n Napi 8 óra Naponta azonos óraszám Időben változatlan intenzitású Lehet egy v. több műszakos és állandó v. változó műszakbeosztásos

Teljes munkaidős, nem fix n n n Egyenlőtlen: tervezetten változik, ciklusonként állandó Kötetlen (munkafeladathoz igazodó): menedzserek Rugalmas: törzs- és peremidő Sűrített munkahét: ötnaposnál rövidebb Idénymunka: ciklus = 1 év

Nem teljes munkaidős rendszerek Napi 8 óránál kevesebb n n n Részmunkaidő Rugalmas nyugdíjba vonulás Munkakörmegosztás Bedolgozói rendszer Megbízás Santa Clara modell (A munkaidő hosszára vonatkozó megállapodást időről-időre megújítják)

MUNKAERŐ RÉSZVÉTELI PROGRAMOK n n n Részvételen alapuló folyamat amely felhasználja a munkaerő ötleteit, gondolatait (input-jait), hogy növelje elkötelezettségét a szervezeti célok iránt Részvételen alapuló vezetés – A beosztottak és közvetlen felettesük jelentős mértékben megosztják a döntéshozatali hatalmat Képviseleten alapuló döntéshozatal – A dolgozókat egy kis létszámú csoport képviseli az alkalmazottakat érintő döntésekben

Munkakör-értékelés Értékelési folyamat a munkakörök szervezetben meglévő relatív súlyának, fontosságának meghatározására. Cél: sokféle, de döntően az ösztönzési rendszer személyfüggetlen részének kialakítása

A munkakör-értékelés módszerei n n Globális: a munkakör egészét vizsgálja Analitikus: a munkakört összetevői alapján értékeli Komparatív: más munkakörökhöz Skála-alapú: „független” mércéhez

Módszerek típusai n Rangsorolás (gl, komp): Munkakörök egyszerű rangsora (pl. páros összehasonlítás) n Osztályozás (gl, sk): Előzetes besorolási séma alapján n Tényező összehasonlítás (an, komp): Egyes tényezők relatív súlya, majd összegzés n Pontozásos (an, sk): A munkakör profilt tényezőkre bontják (pl. tudás, felelősség, problémamegoldás, munkakörülmények) ezeket külön pontozzák

Célszerű menete n n Érdekvédelmi szervezetek bevonása Mintaértékelés (10 -30%) külső szakértőkkel Összes értékelés értékelő bizottságban. Ez lehet szintenként eltérő, vagy vegyes. Végezhető munkakör-családok értékelése is

Humán controlling

A controlling… területei: n információgyűjtés, ellátás n tervezés n ellenőrzés alrendszerei szervezeti funkciók szerint: n marketing controlling n pénzügyi controlling n termelési controlling n beruházási controlling n humán controlling n … alrendszerei controlling funkciók szerint: n költség controlling n gazdaságossági, hatékonysági controlling n jövedelemzőségi, eredményességi controlling

A Humán controlling fogalma, céljai n n A controlling általános elveinek alkalmazása az EEM területén. Az emberi erőforrás gazdálkodás feladatok stratégiai és operatív tervezése, a vezetői információs igények tervezése és teljesítése, a HR folyamatok elemzése, értékelése és ellenőrzése. Az emberekről, mint szervezeti erőforrásokról nyújt pénzügyi és nem pénzügyi információt. A humán controlling az EEM tevékenységekbe befektetett tőke megtérülését, hatékonyságát vizsgálja mutatószámok segítségével.

A humán controlling előtérbe kerülésének okai (Lindner Sándor) Ø Ø a stratégiai alapú emberi erőforrás gazdálkodás elterjedése a piaci szereplők magatartásának megváltozása, a versenyelőny megszerzésének, megtartásának, a költséggazdálkodás kérdésének, a jövedelmezőség, a hatékonyság növelésének előtérbe kerülése a menedzsment igényeinek, ill. a vállalatirányítás követelményeinek megváltozása (forrás: Lindner Sándor)

Alkalmazásának előnyei n n n Integrált, koordinált HR tevékenységek HR döntések, tervezés előkészítése (szakszerű, objektív) Üzleti döntések, tervezés előkészítésének támogatása HR oldalról HR költségek alaposabb nyomon követése HR tevékenységek és rendszerek értékelése, elemzése, számszerűsítése

Mit mér? n n Funkcionális emberierőforrás tevékenységek célelérése. Az emberierőforrás-gazdálkodás hatékonyságának mérése. A szellemi tőke mérése, elemzése. HR hozzájárulása a szervezeti célok eléréséhez és a szervezeti hatékonysághoz.

A HR controlling feladatai n munkaerő-tervezés n bértervezés n szociális-jóléti terv készítése n személyzetfejlesztési terv készítése Időtáv szerint: n operatív controlling n stratégiai controlling

Lépései n n n n Teljesítménycél kitűzése Mutatószám-rendszer kidolgozása Teljesítmény mérése Cél és teljesítmény összehasonlítása Benchmarking Eltéréselemzés Akciótervezés

Mérési pontok n n A tevékenységek egyes szakaszainak lezárulása után találhatóak Valamilyen számszerűsíthető outputtal rendelkeznek Mutatószámok n Elemzésre és összehasonlításra alkalmas módon számszerűsítik az EEM tevékenység eredményeit.

A mutatószám alapú mérés n n Amit mérnek, azt végzik el. Beavatkozás a rendszer működésébe • Magasabb hatékonyság elérését támogassa. Célja a javítási lehetőségek feltárása • Korlátozott számú mutató. Kiegyensúlyozott, átfogó szemlélet. • Üzleti teljesítményhez kapcsolódás.

Az EEM hatékonyságmutatóinak csoportjai n Munkaerő-gazdálkodás n • • • Létszám Összetétel Munkaerőmozgás Munkaidő-kihasználás Munka- és teljesítménynormák • Stb. n Bérgazdálkodás • • • Bérköltség Bérszerkezet Bérfelhasználás Átlagbér Stb. Munkaerőköltség • Kompenzációs költségek • Szakoktatás, képzés költségei • Egyéb munkaerőköltség • Adók, támogatások n Munkaerő biztosításának költségei

A szellemi tőke n n Vállalat piaci értéke = Pénzügyi tőke + szellemi tőke Szellemi tőke = Emberi tőke + strukturális tőke Strukturális tőke = vevői tőke + szervezeti tőke Szervezeti tőke = innovációs + eljárási tőke

Mérési korlátok n n A szellemi tőke (egy része) nem piacosítható, így nincs közvetlenül mérhető piaci értéke Mutatószám-rendszerekkel közelíthető

Benchmarking (összehasonlítás) n n Összehasonlítás más, hasonló vállalatokkal, egységekkel. Altípusai: • Belső • Versenytárs • Iparági n Területei: • Hatékonyság • Minőség: best pracitce esettanulmányok • Szolgáltatás színvonala = humán audit

Eltéréselemzés (gap-analysis) n a tervtől való abszolút és relatív eltérés kimutatása, n az eltérés okainak feltárása • tervezési hiányosságok, • objektív okok elemzése (külső, belső) n szükséglet és tényleges teljesítmény, kínálat eltérése

Humán-audit n n n A pénzügyi audit analógiájára jött létre Az emberierőforrás-gazdálkodás eredményességére irányul Fókuszában a teljes EEM átfogó, rendszerszintű felülvizsgálata (hitelesítése) áll • • • n Célrendszer Tervezés Eljárások Információrendszer (ellenőrzés is) EEM szervezet felépítése, működése Eredménye jelentés formátumú

Az EE-ellátás mérési pontjai

Az EE-ellátás néhány mutatószáma n n n Külső toborzási arány = összes külső toborzás / összes toborzás Bemutatkozási arány = interjúra behívottak / összes jelentkező Külső felvétel egységköltsége = külső toborzás és kiválasztás költsége / összes külső felvétel Átlagos beillesztési idő = belépéstől az önálló munkavégzésig eltelt idő / összes beléptetés és áthelyezés Stabilitási index = (jelenlegi állomány által ledolgozott hónapok összege N időszakban) / (ledolgozott hónapok összege, ha minden dolgozó végig alkalmazásban lett volna N időszakban)

Mérési pontok az EE-fejlesztés, tanácsadás és a karriermenedzsment területein

Mutatószámaik n n n n n EEM kiszolgálási arány = teljes létszám / HR alkalmazottak száma Egy főre jutó képzési költség = képzési költségek / teljes létszám Egy órára jutó képzési költség = képzések költsége / képzések időtartama Egy főre jutó képzési idő = összes képzési idő / teljes létszám Képzés megtérülési mutatói Fluktuáció költsége Önkéntes kilépések, elbocsátások, aránya létszámhoz ill. szervezeti tagság hosszához (vagy pusztán: fluktuáció / szervezeti tagság hossza Előléptethető alkalmazottak aránya Nyugdíjra várók aránya és más korstruktúra-mutatók Átlagos előléptetési idő (munkakörcsaládonként)

Mérési pontok az ösztönzési folyamatban és munkakörtervezésben

Mutatószámaik (pl. ) n n Munkaköri leírások készenléti aránya = munkaköri leírással rendelkező munkankavállalók száma / összes alkalmazott Emberi befektetési mutató = [bevétel – (összes ktg. – kompenzációs ktg. )] / kompenzációs ktg. = üzleti eredmény + kompenzációs ktg. / kompenzációs ktg. Munkaerő-hatékonyság = munkaerőköltség / üzleti eredmény Egy főre jutó eredmény = üzleti eredmény / alkalmazotti létszám

Kompetenciák

Kompetencia - definíciók n Kompetens = rátermett n Kompetencia = hasznosuló tudás n n Olyan alapvető személyes tulajdonságok összessége, melyek eredményeként adott munkakörben valaki magatartás-értékelés alapján jó teljesítményt nyújt (előre meghatározott kritériumok szerint). Kompetencia ≠ hatáskör (orvosi kompetencia)

Kompetenciák SEEM szempontból n Az adott szervezetben • leírják a sikeres működéshez szükséges magatartást, • elősegítik a legmegfelelőbb munkatársak kiválasztását és • a teljesítményről való kommunikációt, • az emberierőforrás-fejlesztéshez szükséges akciókat.

Kompetencia-elemek Tudás, ismeret Képességek, készségek nehezebben beazonosíthatók, de fejleszthetők Szociális szerepek vagy „értékek” Én-kép (önkép) Személyiségvonások Motivációk jól láthatók és taníthatók

Kompetencia-típusok Alapkompetenciák A többi kialakíthatóságának alapja pl. írás, olvasás, számolás, szövegértés Kulcskompetenciák Minden szakma igényli pl. kommunikáció, informatikai készségek Generikus kompetenciák Egy szervezet minden munkakörére vagy egy-egy munkakörcsaládra vonatkozó elvárások pl. lényeglátás, együttműködési készség, innováció Speciális vagy funkcionális kompetenciák Az egyes munkakörök sikeres ellátásához szükségesek

A kompetencia-meghatározás és -hasznosítás folyamata 1. A KOMPETENCIÁK (kulcs/generikus, funkcionális) MEGHATÁROZÁSA 2. A KOMPETENCIASZÓTÁR KIDOLGOZÁSA (megnevezés, definiálás, skálák, szintleírások) 3. MUNKAKÖRI PROFILOK ( a munkakörök ellátásához szükséges kompetenciaszintek) MEGHATÁROZÁSA 4. A SZEMÉLYPROFILOK MEGÁLLAPÍTÁSA 5. MUNKAKÖR-SZEMÉLY illeszkedés-vizsgálat 6. AKCIÓTERVEK az eltérések csökkentésére

Kompetenciaprofil n n n Egyéni vs. szervezet által igényelt kompetenciák. A sikeres feladatellátáshoz nélkülözhetetlen, releváns kompetenciák. Munkakörhöz rendelt kompetenciaprofil + egyéb elváráskategóriák (tapasztalat…). Elvárt értékek (kompetenciamodell alapján), kompetenciasúlyok. Munkakörök összehasonlíthatósága.

Spencer kompetenciaszótára n Teljesítmény és cselekvés • Teljesítményorientáció, rendszerezés, minőség, kezdeményezés, információkeresés n Támogatás és mások segítése • Megértés, ügyfélorientáció n Befolyásolás • Befolyásolás, szervezeti tudatosság, lojalitás, kapcsolatépítés n Kognitív kompetenciák • Analitikus gondolkodás, fogalmi, szaktudás n Vezetői kompetenciák • Mások fejlesztése, irányítás, együttműködés, csapatmunka n Személyes hatékonyság • Önkontroll, önbizalom, rugalmasság, lojalitás

Quinn vezetőikompetencia modellje n Mentor • Megértés, kommunikáció, fejlesztő n Újító • Változásészlelés, kreativitás, változtatás n Tárgyaló • Érvényesítés, befolyásolás, tárgyalás, képviselet n Termelésvezető • Hatékony munkavégzés, munkakörny. Kialakítás, idő és stresszmenedzsment n Célkijelölő • Tervezés, szervezés, folyamatirányítás, delegálás n Koordináló • Projektkialakítás, -menedzselés, folyamatszervezés belső kapcsolatépítés n Ellenőrző • Teljesítménymenedzselés (egyén, csoport, szervezet) n Facilitátor • Csapatépítő, bevonó, konfliktuskezelő

Munkaerő-ellátás n n A munkaerővel való ellátás az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. A munkaerő-ellátás alapvetően az emberi erőforrás menedzsmenttel foglalkozó egység valamint a felsővezetők feladata.

Munkaerő-ellátás funkciói

A munkaerő-ellátás folyamata 1. Toborzás: Az a tevékenység mely biztosítja a megfelelő számú, bizonyos feltételeknek eleget tevő jelentkezőt. 2. Kiválasztás: A jelentkezők közül az alkalmazásra kerülők kiválasztása. 3. Beillesztés: Az új alkalmazottak teljes értékű, integráns szervezeti taggá tétele.

A toborzás n Munkaerőpiac figyelembe vétele: • Földrajzi határok • Eltérések az optimálistól n Munkát keresők magatartása: • Tájékozottság (lehetőségek, bérek, kiegészítő juttatások) • Információgyűjtési jellemzők • Mobilitás • Eltérés kvalifikáltság szerint

Toborzás folyamata n n n Célok ( munkakör-specifikáció, munkakörelemzés) Toborzási stratégia (felkutatás, szervezethez vonzás, a kiválasztási folyamat kiszolgálása) Végrehajtás (a legalkalmasabb jelölt kiválasztása)

Toborzás belső forrásból Jelenleg alkalmazásban állók új pozícióba helyezése. Cél: jobb minősíthetőség, gyorsabb állásbetöltés, moráljavítás, ösztönző, olcsóbb (idő, pénz) Veszély: „Peter-elv”, morálrombolás Módszer: belső pályáztatás, delegálás, újraalkalmazás, visszahívás

Toborzás külső forrásból A külső forrásból felvett emberek új ötleteket, új, friss szellemet, kapcsolatokat, nézőpontokat hoznak magukkal, de rendkívül drága folyamat. Fajtái: • A külső forrásból történő toborzás gyakori módszere a közvetlen jelentkezés (besétálás). • Az alkalmazotti közvetítés, amikor a szervezetalkalmazottai pénzjutalomért segítenek jelentkezőket találni. • Az egyetemi megkeresés (Magyarországon ismert formája az állásbörze, illetve az egyetemeken kitűzött álláshirdetések). • Elsősorban felsővezetői munkakörök betöltése esetében gyakori a fejvadász cégek igénybevétele, • Közismert módszer a sajtóhirdetés. • Létezik - főleg ritka, speciális munkaerő esetében - a munkaerő-lízing is (az alkalmazottak átmeneti időre történő lízingelése.

Kiválasztás A toborzás által összegyűjtött jelentkezők közül a legmegfelelőbb kiválasztása. munkakörtervezés munkakörelemzés teljesítményértékelés felvételi politika

A felvételi politika elemei n n n Fizetési szint meghatározása (versenytársak, szervezeti stratégia) Betöltendő munkakör feladatainak, kötelezettségeinek meghatározása Munka sikerességi kritériumai Munkakör-specifikáció Kiválasztási eljárás meghatározása

A kiválasztási folyamat Durva szűrés n n jelentkezési lapok és/vagy önéletrajzok alapján cél a biztosan elutasítandók megtalálása n alkalmassági tesztek, szituációs tesztek, teljesítménytesztek, munkaminta, orvosi vizsgálat, stb. cél a jövőbeli teljesítmény előrejelzése, összehasonlítás Képességek, kompetenciák mérése n Motiváció, személyiség „mérése” n n interjúk (négyszemközt vagy bizottságban, „kiütő” kérdések, munkakör ismertetése) cél a képességek megállapítása, a motiváltság előrejelzése, szervezeti illeszkedés megállapítása Háttérvizsgálat n előélet vizsgálata (korábbi munkahelyek, munkatársak, felettesek, stb. ) cél a rostán fennmaradtak alaposabb vizsgálata n cél a néhány jelölt közüli választás n Vezetői interjúk Állásajánlat

Felvételi eljárások beválása (0 -10) Stephen Taylor, 1998 n n n n n Assessment centre (előrejutás): 6, 5 Munkapróba: 5, 5 Képességtesztek: 5, 25 Assessment centre (teljesítmény): 4, 5 Személyiségtesztek (kombinálva): 4, 25 Biodata = specifikus életrajzi adatok: 3, 75 Strukturált interjú: 3, 5 Általános interjú: 1, 75 Referenciák: 1, 25 Grafológia, asztrológia, véletlen kiválasztás: -0, 75

A beillesztés A kiválasztott jelölt a szervezet integráns részévé tétele. Cél: a maximális teljesítőképesség minél gyorsabb elérése egyéni és szervezeti szinten is. Módszerei: „Nelli mellett ülve” Tréning Rotálás Inaskodás Bemutatók „Mély vízbe dobás”

Állásinterjú

A személyiség megítélésének sajátosságai n n n Ítéletalkotási tendenciák Szervezeti rutinok, csoportdöntés A megítélés összetevői: • 7% elmondottak • 33% hang • 55% arckifejezés

Mit kell feltárni? n n n Képes-e a munkát elvégezni, a felelősséget vállalni? Motivált-e a pozícióra, munkára? Be tud-e illeszkedni a szervezetbe?

Felkészülés az állásinterjúra n n n n Munkakörelemzés, kompetenciaprofil Követelmények meghatározása Önéletrajz, motivációs levél átolvasása Megelőző tesztek eredményeit nem mindig ajánlott megismernie az interjúztatónak! Pályakezdő / nem pályakezdő Kérdéssor, interjúvázlat összeállítása Kérdezési technikák meghatározása Strukturált interjúnál az utóbbi kettő független az egyéntől

Ami mérhető n n n n n Fizikai adottságok, megjelenés Képzettség, végzettség Intelligencia egyes moduljai Speciális készségek Kompetenciák Szakmai ismeretek Érdeklődés, motiváció Személyiségjegyek Munkakörnyezethez való alkalmazkodás

Kérdéskörök n n n Önéletrajz, tapasztalatok tisztázása, a hiányzó részek kitöltése A munkaadóval kapcsolatos ismeretek Személyiség, önismeret, munkatársakhoz való viszony Kompetenciák, készségek, képességek Magánélet, család Felkínált pozíció

Állásinterjú típusai I. n n n Telefoninterjú Négyszemközti interjú = páros interjú (1 interjúztató, 1 jelölt) • Leggyakoribb • Közeli kontaktus • Torzítás veszélye Panelinterjúk (több interjúztató, egy jelölt): • HR menedzser + vonalbeli vezető Kiválasztási bizottság • Minden érintett fél képviselve van (nincs mind döntő pozícióban, de véleményük számít) • Sok szempont és érdek • Nehéz tervezetten lefolytatni • „Ezredes-hatás” és egyéb csoportproblémák Csoportos interjú (több interjúalany) • Alapja a verseny

Az állásinterjú típusai II. n n Strukturálatlan interjú Strukturált interjú: • Interjúalanyonként megegyező kérdések, módszer n n Szakmai interjú Interjúsorozat: • Egymás után különböző interjúztatók, szempontok n Kritérium szerinti interjú: • Kizárólag a képességek, készségek, ismeretek, személyiség, kompetenciák feltárásával, mérésével foglalkozik n Viselkedés alapú interjú: • Múltbéli viselkedésminták (események) elemzése • Tipikus (betanulható) kérdések elkerülése • Konkrétnak kell lennie n Stresszinterjú • Szándékosan nyomással terhelt, kényelmetlen légkör • Reakció, teljesítőképesség, ítélőképesség stresszes munkakörökben n Értékelő interjú: • Utolsó szakasz • A korábbi eredményeket közösen értékeli a két fél

Interjú idegen nyelven n n Tulajdonos, vezetés, munkakör Nyelvi + szakmai tudás + személyiség Betanult szöveg tesztelése (mondatba vágni) Beszédértés + folyékony beszéd + kifejezőképesség + nyelvtan

Assessment center (értékelő központ) • • • Komplex módszer Fókusz a viselkedésen A feladatok az állás kulcsdimenzióit ragadják meg Szituációs játékokat és csoportfeladatokat is tartalmazhat Kiegészíthetik interjúk és tesztek is A teljesítményt több dimenzió mentén is értékelik Több jelölt vizsgálata egyszerre (interakciók) Több képzett megfigyelő egyszerre. Objektivitásra törekvés. Általában vezetőkiválasztásnál.

Development Center (fejlesztő központ) n n miként teljesítenének a résztvevők egy olyan pozícióban, melyben még nem volt alkalmuk a valós életben bizonyítani? bizonyítani Csak szervezeten belüli jelöltek Komplex tesztelés (ld. AC) Munkahelyi szituációk szimulálása

Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében n A befolyásolás értékelési szempontjai • kire hallgatnak a csoportban, kinek az ötletei számítanak; • kinek a beleegyezésétől függ, hogy a csoport milyen irányba halad; • megértette a kulcsfontosságú kérdéseket és jól állítja-e fel a prioritásokat; • folyamatos aktivitás; • képes sorrendiséget, célokat, feladatokat javasolni; • megnyilvánulások száma; • kezdeményező, tesz javaslatokat a megoldásra; • holtpont esetén képes kihúzni a csoportot a gödörből; • foglalkozik az időgazdálkodással; • kiosztja a feladatokat, összegez, lezár kérdéseket, konklúziót von le; • bevonja a többieket a megoldásba, de a vezető szerepét igyekszik megtartani; • új irányvonalak, érvek, megoldások felvetése; • megbeszélés irányítása, visszatérés a beszélgetésben a kiindulási témához. n n A csoporttagság értékelési szempontjai A minőség értékelési szempontjai

Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében n n A befolyásolás értékelési szempontjai A csoporttagság értékelési szempontjai • • egyéni érdekeit, vagy a csoportérdeket helyezi előtérbe; kapcsolatteremtés, odafigyelés, meghallgatás képessége; a csoport minden tagjának a véleményét figyelembe veszi; bátorítja a többieket és bírálatait pozitívan fogalmazza meg; figyel a belső kommunikációs folyamatokra; figyel a külső kommunikációra (a vállalat érdekeit tarja szem előtt); ; átgondolja a döntéshozatal következményeit; észreveszi, hogy a csoportban éppen mire van szükség és ezt a hiányt pótolja; • egyéb jelek: építkezés mások megnyilvánulásaira, mások elismerésére, véleményük; kikérése, konfliktusok diplomatikus kezelése, népszerűség n A minőség értékelési szempontjai

Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében n A befolyásolás értékelési szempontjai A csoporttagság értékelési szempontjai A minőség értékelési szempontjai • a résztvevő hozzájárulásának a minősége, megértette-e a probléma lényegét; • milyen mértékben tűnik eredeteinek, éleselméjűnek; • felismerte a kulcskérdéseket; • olyan eseménysort javasol, amin végig lehet haladni; • olyan információt közöl, ami a csoportnak fontos; • megérti, hogy mások érvelésének milyen következményei vannak; • ötleteinek eredetiessége, szellemessége, újszerűsége; • az érvek több oldalról való szemlélése; • verbális és nonverbális kommunikáció; • konstruktív javaslatokat tesz; • hozzászólásai strukturáltak; • akkor is megőrzi higgadtságát, ha vitatkoznak vele; , • világosan, egyszerűen, egyértelműen fogalmaz; • mondandóját hozzáigazítja a hallgatóság visszajelzéseihez

Joel Spolsky gerilla-interjúja I. n Akit keresünk: • ügyes ÉS meg tudja oldani (időre) a feladatot • legyen benne perspektíva (tanulóképesség) n A legfontosabb szabály: • a felveszem / nem veszem fel kérdést kell eldönteni • inkább elutasítani egy alkalmast, mint felvenni egy alkalmatlant

Joel Spolsky gerilla-interjúja II. Tipikus állásinterjú-vázlat: 1. Előítélet-mentes hozzáállás 2. Bemutatkozás (feszültségoldás) 3. Kérdés egy nem régi projektjéről (lelkesedés, érthetően magyaráz-e, csapatmunkás-e) 4. Lehetetlen-kérdés (problémamegoldóképesség) 5. Szakmai kérdés (alkalmazott tudás) 6. Meg vagy elégedve a megoldásoddal? (hibák megkeresése) 7. Tervezési feladat (kreativitás, probléma megkeresése, döntésképesség) 8. Vita (ördög ügyvédje) 9. Van-e valami kérdése? (mindegy) 10. Adjuk el a céget! (jó benyomással

Joel Spolsky gerilla-interjúja III. n n Kerülendő kérdések Tilos kérdések „Úgy tűnnek, mintha” kérdések (érdeklődés, diszkrimináció) Agyra gyúró kérdések (logikai feladványok)

Teljesítménymenedzsment

Teljesítményértékelés Az egyéni, csoportos vagy szervezeti szintű teljesítmény megállapítása, elemzése. A teljesítmény két összetevője: Hatékonyság Eredményesség

Teljesítmény-menedzsment az EEM-ben javadalmazás kiválasztás munkakörtervezés teljesítmény értékelés fejlesztés

Funkciói n Egyének, csoportok összehasonlítása (allokációs döntésekhez) n n Visszajelzés Teljesítmény összetevőinek feltárása (erősség-gyengeség; átirányítás, képzési szükségletek) n „Rendszerkarbantartás” (célazonosítás; célelérési szint meghatározása) n Dokumentáció (személyzeti döntések dokumentálása, igazságosság, jogosság)

Céljai n n n Egyéni képzési igények rendszerezett értékelése Egyéni erőfeszítések ösztönzése, jutalmazása Alkalmazottak „állapotának”, fejlődésének, adottságainak, potenciáljának ismertetése Információk előléptetési célokhoz, utódlási tervekhez Munkaköri leírások, munkacélok rendszerezett áttekintése, felülvizsgálata Vezető-beosztott kommunikáció javítása

Mire használják az értékelést (hazai felmérés) Rangsor Kommunikált cél Rangsor Felhasználási terület 1 Visszajelzés, motiváció 2 Vezető-beosztott kommunikáció javítása 2 -3 Teljesítményarányos bér(emelés) 3 A képzési igény meghatározása 2 -3 A képzési igény meghatározása 4 Teljesítményarányos bér(emelés) 4 Vezető-beosztott kommunikáció javítása 5 Teljesítményhez kötődő bónusz 6 Előléptetés, átsorolás 7 Elbocsátás

Dimenziói n n n n n Célok, elvárások meghatározása a rendszerrel szemben Teljesítmény definiálása (mit mérünk) Mérés szintje Információgyűjtés módja Értékelést végzők (ön, felettes, kolléga, beosztott, ügyfél, külső) Értékelési módszer Eredmények felhasználhatósága más célokra Kommunikációs szabályok A rendszer értékelési kritériumai

A teljesítmény meghatározói Egyéni tulajdonságok, képességek Munkakörhöz kapcsolódó eredmények (outputok) Magatartások, tevékenységek a munkakörben

Néhány értékelési módszer n n n n n Osztályozó, értékelő skálák Munkanorma Kötetlen esszé (erősségek, gyengeségek) Értékelő beszélgetés Kritikus esetek módszere Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála Mb. O – célközpontos vezetés Rangsorolás (egyidejűleg többet) Kényszerített szétosztás Humán-controlling

Példa értékelő skálákra n n n 1. Problémamegoldó képesség 1 2 3 4 5 6 2. Problémamegoldó képesség gyenge fejlődőképes közepes jó kiváló 3. Problémamegoldó képesség gyenge közepes kiváló 1 2 3 4 5 4. Problémamegoldó képesség 1 2 3 4 5 Jóval átlag Átlagos Időnként Mindig alatti kiemelkedő kiváló 5. Problémamegoldó képesség Mindig átlag Elfogad Átlagos Időnként Mindig alatti -ható kiemelkedő kiváló

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála példa (ítélőképesség) ÍTÉLŐKÉPESSÉG A kötelességek és feladatok teljesítése során a józan észre támaszkodik, másokat is erre bíztat

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála komolytalan példa Teljesítménytényezők Messze a követelmény feletti Követelmények feletti Megfelelő Fejlődőképes Nem megfelelő Minőség Helyből átugorja át a felhőkarcolókat. Neki kell futnia, hogy átugorja a felhőkarcolókat. Csak olyan épületeket tud átugrani, amelynek nincs tornya. Bele Nem veszi ütközik az észre az épületbe ha épületet. át akarja ugrani. Gyorsaság Gyorsabb, mint a puskagolyó. Olyan gyors, mint a puskagolyó. Lassabb, mint a puskagolyó. Látott-e Saját már puska- magát golyót? találja el

Az értékelési módszer kiválasztásának szempontjai n Tervezési szempont: • Költséghatékonyság • Pontosság • Felhasználhatóság (többcélú, fókuszált) n Az értékelők kiválasztása: • • • n Képzett Elfogulatlan Együttműködő (és általánosan elfogadott) Az értékeltek szempontjai: • • • Igazságosság Méltányosság Érthetőség

Ha nem megfelelő a teljesítmény 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Munkakörelemzés és teljesítményértékelés Teljesítményprobléma azonosítása Munkaköri követelmények ismertetése a beosztottal Visszacsatolás megfelelőségének vizsgálata Külső akadályozó tényezők feltárása Személyspecifikáció vizsgálata Motivációelemzés

Ösztönzésmenedzsment

Ösztönzésmenedzsment Vállalati funkció, menedzsmenttevékenység, mely olyan ösztönzési politika stratégia, gyakorlat és rendszer kifejlesztésére és alkalmazására törekszik, melyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.

Ösztönzésmenedzsment elemei n Ösztönzési politika • Alapelvek n Ösztönzési stratégia • Fenti elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezeti stratégiához rendeli. n Ösztönzési gyakorlat n Ösztönzési rendszer • az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása; azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. • Az ösztönzés elemeinek rendezett halmaza • Azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.

Az ösztönzésmenedzsment céljai n n Szervezeti célelérés (üzleti terv) Megfelelő alkalmazottak biztosítása (megszerzés, motiválás, megtartás) Továbbá ösztönözni: n Munkaidő ledolgozása n Készségek fejlesztése n Autonóm munkavégzés, innováció n Rugalmas (feladatközpontú) munkavégzés n Karrierépítés (a szervezetnél) n Szervezet eredményeihez való hozzájárulás

Ösztönzésmenedzsment tartalma n Bérezési rendszer • Pénzbér • Juttatások n n n Külső és belső motiváció Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés Fentiek arányainak meghatározása

Motiváció Belső motiváció: n n n A munkakör tartalmából adódik Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya Öngerjesztő hatású (keresik) Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja. Tartós A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása Külső motiváció (rugdosás): n n Béremelés, előléptetés, dicséret Közvetlen, erőteljes, de nem tartós

Pénz és motiváció A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt. Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés (!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)

Követelmények a bérrel szemben Menedzsment ill. Alkalmazottak munkaadó n Minél magasabb bér n Minimális bérráfordítás DE n Kedvező bérezési n Legjobb munkaerőt rendszer (Kor, képzettség, szerezze meg gyakorlat) n Az anyagi ösztönzést n Hosszú távú biztonság és motivációként kezeli fejlődés n Teljesítmény növelés § § § A bér legyen versenyképes a munkaerőpiacon összhangban az elvégzett munkával (igazságos) méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, és külső szervezetek hasonló munkaköreihez

Versenyképes bérek • Az ösztönzés alapfeltétele (külső motiváció, megtartás) • Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok): általános n kategóriára vonatkozó n vállalatcsoportra n saját n szekunder elemzés n

Az ösztönzési csomag n n n Alapbér: rendszeres pénzbér a szokásos kiegészítésekkel (pl. 13. havi is). Változó bér: teljesítménykövetelményhez Juttatások: minden egyéb

Teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek Teljesítménybér: • ált. fizikai munkakör • norma és közvetlenül mért teljesítmény Teljesítmény alapú bérezés: • Egyéni, csoport, vállalati • Cél a teljesítményjavítás n Motiváció, lojalitás, értékrend, differenciálás, pozitív kép az elvárásokról, teljesítményorientált munkaerő biztosítása, bérköltségek rugalmasabbá tétele

Elvárások a teljesítmény alapú ösztönzőrendszerrel szemben n n n n Motiváljon és erősítse a teljesítmény-alapú kultúrát Elkötelezettség növelése Teljesítményorientált alkalmazottak megszerzése, megtartása Differenciáljon teljesítmény alapján Rugalmassá tegye a bérköltségeket Team-munka támogatása Közép és hosszú táv figyelembe vétele Érintettekkel közös kidolgozás Szervezeti célok közvetítése

Teljesítményre épülő bérrendszerek I. n Egyéni teljesítményhez kapcsolódó • Sávos bérezés: előre meghatározott sávon belül teljesítménytől függően (pl. 80 -120%) • Bérosztályok: korlátozott béremelés • Változó béremelés: bérkategóriák közötti időtől függő előrejutás mellett/helyett teljesítménytől függő is • Kompetencia alapú bérrendszer: szakértelem alapján képzett sávokhoz rendelnek teljesítménysávokat Előnyei: közvetlen kapcsolat, egyénre szabott, kompetencia elismerése Hátrányai: teljesítményértékeléstől erős függés, demotiváló lehet, drága, előrejelző képesség

Teljesítményre épülő bérrendszerek II. (bónusz 1. ) n Egyéni bónusz: alapbéren felül Előny: • • • Azonnali Jól definiált Nem válik az alapbér részévé Motiválóbb Kategórián túl is alkalmazható Rugalmas, egyszerű, olcsóbb • • Csak egyértelmű mérésnél hatásos Rövidtávú, nem innovatív Jutalomnagyság eltalálása nehezebb Individualizál Hátrány:

Teljesítményre épülő bérrendszerek III. (bónusz 2. ) n Csoportos bónusz: csoportteljesítmény alapján Előny: • Team-munka Hátrány: • Egyéni motiváció, csoportos lógás

Nyereségrészesedés (profit sharing) Célja: n a megbízó-ügynök probléma feloldása, a szervezeti és dolgozói célok összhangba hozatala, n lojalitás kiépítése, n menedzsment és beosztottak együttműködése Feltétele: közvetlen és rövid távú kapcsolat (kifizetés), egyszerű és egyértelmű kiszámítás Típusai: n Készpénz n Részvény n Dolgozói részvény n Részvényopció n Kombinált

Megbízó-ügynök (principal – agent) problémák Megbízó (M): feladatot delegál másra úgy, hogy annak erőfeszítéseit nem tudja közvetlenül megfigyelni, de azok befolyásolják az ő hasznosságát. (tulajdonos) Ügynök (Ü): a feladat elvégzéséért juttatást kap, de erőfeszítéseit el képes titkolni. (menedzser) Információs aszimmetria: Ü magántudása Információs járadék: M azért fizeti Ü-nek, hogy megszerezze annak többletinformációját A M-Ü probléma csökkentése: - információs aszimmetria csökkentése (ellenőrzés) - megbízót csinálni az ügynökből (nyereségrészesedés)

Növekedésrészesedés (gainsharing) n n n Céljai mint a nyereségrészesedésé Nincs kitéve „véletlen” tényezőknek, mint a nyereségrészesedés Termelékenységi mutatókra épül, nem eredményességiekre

Juttatások n n n Elkötelezettség Személyes szükségletek Törődés kimutatása Vonzó és versenyképes ösztönzés Adóügyi szempontok Gyakori fajtái: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati gépkocsi vagy gépkocsiköltségtérítés, egyéb juttatások, nem specifikus juttatások

Felsővezetői ösztönzés sajátosságai A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) n rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. n hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény -tuljadon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz n juttatások n

A pszichológiai szerződés fogalma A munkavállaló egyén azon várakozásainak halmaza, melyek meghatározzák, hogy az egyén és szervezet mit vár el egymástól a munkakapcsolatban. Ha nincs összhangban akkor a két fél kapcsolata sem lesz sem harmonikus, sem hosszú távú. Motiváció csökken. A munka világának változásai hozták létre és alakítják a pszichológiai szerződést.

A pszichológiai szerződés szempontjai (Armstrong-Murlis) Munkavállaló n Méltányos, igazságos és következetes bánásmód n Biztos munkahely n Lehetőség a kompetenciák használatára n Karrier- és fejlődési lehetőségek n Bevonás és befolyás n Bizalom a szervezet ígéreteiben n Kompetens irányítás Munkáltató n Kompetencia n Törekvés n Megfelelés n Elkötelezettség n lojalitás

Pozitív pszichológiai szerződés kialakítása n n Kommunikáció: aktuális, kiegyensúlyozott Transzparencia Önfejlesztés támogatása Vezetőfejlesztés A javadalmazás területén: n Hozzájáruláson alapuló bérezés n Kompetenciák és készségek fejlesztésének jutalmazása (ha használják) n Feltételhez kötött kifizetések = üzenetek n Közösségfejlesztő nyereségrészesedési programok n Átlátható javadalmazási politika

Köszönöm a figyelmet!