Emberi erforrs menedzsment 7 Elads Teljestmnyrtkels Vltozs n

Emberi erőforrás menedzsment 7. Előadás Teljesítmény-értékelés

Változás n n n A teljesítmény-szabályozásból és a gyakorlatból és a szabályozásból összeállítani egyet A szabályozás fóliából néhányat áttenni… A konfliktus kezelése Forró kályha elv… És a mediáció, + Hozzátenni a gyakorlatból 1 -2 -őt,

EEM: ösztönzés a 21. században A 20. század: „kompenzációs” logikája Juttatások A 21. század: „átfogó ösztönzés” Közvetlen anyagi érdekeltség Közvetett anyagi érdekeltség Munkafeltételek Hosszú távú ösztönzők Karrierérték Extra juttatások A szervezethez „tartozás” érzése Fizetés Jutalmak, bónuszok

A munkahelyi elégedetlenség jele n n n n Magas fluktuáció, Hiányzások, Nehézségek a toborzásban, Alacsony munkamorál, El nem ért célok, A változással szembeni ellenállás, Teljesítmény-visszatartás

A munkahelyi elégedetlenség hatásai n n n Csökkenő teljesítmény, termelékenység, profit Magas toborzási költségek, Elégedetlen ügyfelek, megszakadt ügyfél-kapcsolat, A versenyelőny és az innovativitás csökkenése, A piaci hírnév romlása

A munkavállalói teljesítményt befolyásoló tényezők 1. 2. 3. 4. Képességek (ismeretek, tapasztalatok, know-how) Motivációk (energiák, törekvések és vágyak) Erőforrások (eszközök, és támogatás) Irányítás (célkitűzés, visszacsatolás, teljesítményértékelés)

A munka minőségét meghatározó tényezők n n n A munka értékének észlelése, A kihívás és érdeklődés, Az elért teljesítmény, A szabadság és önállóság, Munkaterhelés, A munka-kapcsolatok minősége

Javítási lehetőségek n Teljesítmény-menedzsment: a teljesítmények elismerése, az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása n Coaching: jobb munkakapcsolatok a felettes és a beosztott között, n Felhatalmazás: döntési szabadság és önálló munkavégzés lehetősége, n Munkaszervezés: a terhelések egyenletesebb elosztása

A teljesítmény-menedzsment elemei Üzleti tervek A teljesítmény értékelés előfeltételei Vállalati szint Stratégiai és éves célok Célkijelölés Teljesítés Visszajelzés A teljesítmény értékelés vége A teljesítmény értékelés kezdete Értékelés A csoport szintje

A teljesítmény-értékelés célja n n n n A teljesítmény fokozásának megalapozása A visszacsatolás lehetőségének megteremtése A motiváció javítása A képzési igények pontosabb megalapozása Az emberekben rejlő képességek feltárása és kibontakoztatása A szervezet elvárásainak egyértelművé tétele A karrier-tervezéshez az alapok megteremtése A bér, és jövedelem meghatározásának objektívebbé tétele

A teljesítményre irányuló vezetés szükséges feltételei n n A szervezet céljainak pontos, és mérhető meghatározása Az adott munkakört betöltő személy teljesítményét befolyásoló tényezők azonosítása Olyan politikák és szabályok megalkotása, amelyek világossá teszik a munkavállalók előtt hozzájárulásukat a szervezet céljaihoz Olyan ösztönzési és bérpolitikák megvalósítása, amely közvetlen és átlátható kapcsolatot teremt a teljesítmény és a javadalmazás, a jutalom, és az előmenetel között

A teljesítmény-értékelési rendszer bevezetésének okai n n n Stabil keretet nyújt a munkaerő tervezéséhez, és a munka megszervezéséhez Segít a tervezésben, a dolgozók irányításában, és az ellenőrzésben, Igazolja a bérezési struktúrát, és versenyképessé teszi az egyes pozíciókat, Ésszerű karrier-lehetőséget nyújt, és lehetővé teszi az előléptetést, Segít abban, hogy az emberek képességeik és tudásuk szerint vállaljanak munkát

A teljesítményre irányuló vezetés első lépése n n Az MBO: (managemet by objectives) a megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés Az MBO: a parancsolásra, szoros ellenőrzésre és a szabályok gondolkodás nélküli követésére épülő bürokratikus vezetés megújításának első lépése volt. Lényege: a szervezet legfelső szintjeitől kiindulva az egyes szervezeti szintek céljainak konkrét és mérhető meghatározása, majd ennek egyének teljesítmény-céljaira való „lebontása”. A célokat a vezető és a beosztott egyeztető beszélgetésen, megegyezve alakítja ki.

A megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés (MBO) 1, A célok eredmény-kategóriákban való kifejezése (a célokat az elvárt eredmények formájában fogalmazzuk meg) 2, Részvételen alapuló célmeghatározás (vezető és beosztott közösen) 3, A döntő láncszem keresése (mi a szervezet legfontosabb célja, és abból „levezetni” az egyéni célokat) 4, A mérés, és a mérhetőség biztosítása (mérhető célok, és folyamatos mérés, és visszajelzés) 5, Önellenőrzés és önfejlesztés lehetővé tétele (a dolgozók folyamatosan mérik saját teljesítményüket, összevetik azt a kitűzött célokkal, és megteszik a korrekciókat, ha kell)

A teljesítmény-menedzsment rendszerek fejlődése Kultúra-váltás, felhatalmazás BSC + TQM és tervezett változások MBO és kompetenciák MBO Értékelés

A teljesítményértékelés feltételei n n n A szervezeti célok mérhető megfogalmazása, Annak elemzése, és világossá tétele miként képes az egyén ehhez hozzájárulni, A vezető értékelje kritikusan a saját vezetői tevékenységét is, és fordítson figyelmet a munkatársaira, Tervezze meg a teljesítményértékelést, készüljön fel rá, és gondolja végig, Teremtsen megfelelő légkört, és adjon lehetőséget az önértékelésre, A teljesítményértékelés tényeken alapuljon, és az új célokat közösen tűzzék ki

Az egyéni teljesítményértékelés alapja 1. A munkaköri leírások konkrétsága 2. A munkakörnek megfelelő egyénre szabott teljesítménykövetelmények, a kiemelt célok alapján 3. az adott munkakörre vonatkozó kompetencia profil, és a kompetencia profilba tartozó kompetenciák küszöbértékei, a munka- és magatartási célok 4. A munkavállaló fejlesztését szolgáló célok

A célok hierarchiájának kialakítása n n n A hierarchikusan magasabban fekvő célokat kell „lebontani” az alacsonyabb szintek céljaira Az alacsonyabban fekvő szintek céljaiból kell „felépíthetők” legyenek a magasabban fekvők, A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknak illeszkedni kell időtávban és irányultságban

A jó célmeghatározás elvei n n n A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre, A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető, elértük-e, vagy sem, A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős, A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható, A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani

A célok hierarchiája Stratégiai célok 16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010 -ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009 -re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei Tulajdonosi perspektíva (pénzügyi mutatók) Fogyasztói perspektíva (piaci és elégedettségi mutatók) KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA Munkavállalói perspektíva (tanulási és fejlődési mutatók) Belső üzleti perspektíva (működési mutatók)

A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer négy alapvető célja n Fogyasztói igények (ez a fogyasztókra irányul) n Működésbeli hatékonyság (ez a a tulajdonosokra, a társadalomra és a fogyasztókra irányul) n Pénzügyi teljesítmények (ez a tulajdonosokra, és a dolgozókra irányul) n A szervezet tanulóképessége (ez a dolgozókra és a társadalomra irányul)

A teljesítmény értékelő beszélgetés súlypontjai A két alapkérdés: 1. 2. Milyen munkát végez, és hogyan teljesítette a korábban meghatározott célokat és feladatokat, Milyen ember, milyen tulajdonsági vannak, és mennyire alkalmas az adott munkakör betöltésére A konkrétan elemzendő kérdések n n Az elmúlt időszak eredményeinek közös értékelése Megegyezés a jövőbeli célok kitűzésében, A fejlődés és az előmenetel közös megvitatása, Együttműködés másokkal a munkacsoportban

A „ 360 fokos” teljesítmény-értékelés Az egyént nemcsak közvetlen felettese, hanem az irányító vezető, saját munkatársai, és a szervezeten belüli illetve külső üzleti partnerei is értékelik. Eredménye az egyén szintjén: n n n Tudatosabb vezetési stílus Készségek és kompetenciák fejlődése A konfliktusok megértése és javuló feloldása Eredménye a csoport szintjén: n n n Egymás jobb megértése Jobb együttműködés Gyakoribb és spontánabb visszajelzés

Mr/Mrs 100% kérdőív 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Kikéri-e a véleményemet olyan kérdésekben, amelykeben kompetensebb vagyok? Világosan megmondja-e, hogy mit vár tőlem, és ad-e segítséget a munkámhoz? Rendszeresen tájékoztat-e arról, ami rám is tartozik? Elismeri-e a jó munkámat, megdicséri-e eredményeimet? Meghallgatja-e kétségeimet, problémáimat, gondjaimat? Elfogadja-e a kritikámat, nyugodtan elmondhatom-e neki, mit gondolok? Tisztelettel bánik-e velem? Támogatja-e kezdeményezéseimet, szakmai ambícimat, és karrieremet? Beleavatkozik-e a munkámba saját kérésem nélkül? Vannak-e kedvencek a csoportban, van-e kivételezés?

A vezetői értékelő lap típusa 1 Vezetési stílus Professzionalizmus- szaktudás Probléma-megoldási készség Döntéshozatal Együttműködés, team-munka A változások kezelésének képessége 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A nem kielégítő viselkedés elemzése 1. A „jó” teljesítmény/viselkedés meghatározása és „kommunikálása” 2. A nem kielégítő teljesítmény/viselkedés okainak meghatározása: n n Hiányos képzettség, és tapasztalat Hiányos motiváció Szabályszegő viselkedés Személyes problémák 3. Megoldások: n n n Képzés, és átképzés, Áthelyezés A munkakörülmények javítása Fegyelmezés Elbocsátás Rehabilitálás

Teljesítmény-menedzsment különböző kultúrákban Témakör USA Szaúd-Arábia Dél-Korea Célja Személyzetfejlesztés megalapozása, Szervezetfejlesztés, előléptetés A főnök-beosztotti viszony fejlesztése Végzi Közvetlen felettes Több szinttel feljebb levő felettes Mentor és felettes Értékelés folyamata A felettes vezeti a értékelt válaszai alapján Az értékelő autoritása döntő („mindent tud”) A felettes vezeti és sok éve ismerik egymást Gyakoriság Évente egyszer, de folyamatos Az új gazdasági év első hónapjában Elismerés, jutalmazás Közvetlen és írásos köszönet jutalmazás és szóbeli köszönet A beosztott nem kap információt, és ritka a jutalom Motiváció Pénz, előléptetés, és karriere lehetőségek Pénz, előléptetés, és lojalitás a főnökhöz Lojalitás a céghez