Emberi erforrs menedzsment 10 Elads Az zleti etika

Emberi erőforrás menedzsment 10. Előadás Az üzleti etika, a vállalat társadalmi felelőssége

Pályakezdői fizetések Magyarországon Képzési terület Havi átlagbér (nettó) agrártudományi bölcsészettudományi gazdaságtudományok informatika jogi műszaki közigazgatási, rendészeti és katonai 164 810 - 148 600 169 260 - 154 770 222 080 - 205 650 266 780 - 246 450 179 750 - 176 180 229 160 - 207 640 183 170 -179 920 orvos- és egészségtudomány 196 670 - 160 910 pedagógus sporttudomány társadalomtudomány természettudomány 158 163 171 186 990 750 480 780 - 153 142 153 152 120 310 620 690

Egy új könyv a Fanny May-ről „Reckless Endangerment: How Outsized Ambition, Greed and Corruption Led to Economic Armageddon, ” Írói: Morgenson and Joshua Rosner (Felelőtlen veszélyeztetés: miként vezetett gazdasági katasztrófához a túlméretezett ambíció, a mohóság és a korrupció? )

Autógyárak botrányai Toyota: Beragadó gázpedálok miatt több millió autó visszahívására kényszerült a Toyota világszerte, előbb a szőnyegek kialakításában, aztán a gázpedál-mechanizmusban is hibát találtak. A jelek szerint a botrány tovább dagad, hiszen a szervízelés után jelentkező problémák miatt újabb szövetségi vizsgálat indulhat a Toyota ellen. Ennek hatása nem csupán a Toyotát hozhatja még rosszabb helyzetbe, hanem akár az egész japán járműipar számára is katasztrofális lehet, hiszen a teljes importtilalom is szóba került. GM: Újabb 8, 2 millió járműve visszahívását jelentett be hétfőn a General Motors (GM). Az autógyártó cég csak idén 28 millió hibás és életveszélyes kocsit vont vissza a piacról. Rossz idők járnak a detroiti központú General Motorsra. A cég hétfőn újabb 8, 2 millió darab autóját volt kénytelen visszahívni a hibás gyújtáskapcsolók miatt Volkswagen: A Volkswagenről kiderült, hogy éveken át csalt az amerikai emissziós teszteken, ezért a helyi felügyelet 15, 9 milliárd eurós pénzbüntetést helyezett kilátásba. Az ügy globális mérteket öltött, a cég árfolyama ezzel párhuzamosan 35 százalékot zuhant. A vezérigazgatónak, Martin Winterkornnak és több fontos pozíciót betöltő személynek távoznia kellett.

A Ford Pinto esete Az 1960 -es évek végén több autógyár piacra dobott viszonylag olcsó, egyszerű, kifejezetten fiataloknak készült kocsit. A Ford késésben volt, gyorsított ütemben - a szokásos 43 hónap helyett, 25 hónap alatt – fejlesztették ki, és léptek a Ford Pinto-val a piacra, Már 500 ezer gépkocsi volt a piacon, amikor különös baleset történt, 3 -an bennégtek a kocsiban egy viszonylag kis ütközést követően. A Matherjones újság kimutatta több baleset is volt. (Ford Pinto = „a 4 üléses barbecue”) A belső vizsgálat megállapította: n A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt a végéhez, n A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés, n A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan lobbizott, hogy ne szigorítsák), n A probléma orvosolható egy 11 $ költségű gumi-lap beépítésével, A baleset után „költség-haszon” elemzést készített a Ford, és megállapították: a visszahívás és a csere 13. 7 m $, ha minden marad a régiben, csak az új autókat javítják meg (8 halottal, és 10 súlyos sebesülttel számolva az 9. 5 m $). A döntés – nem kell változtatni, de az újat át kell tervezni. Végül 2 millió gépkocsi készült el, 27. ember halt meg, de az eset nem volt rosszabb, mint az iparági átlag. Végül 1. 5 millió Pintot alakítottak át.

A vállalati/szervezeti válságok oka A vállalati válságot soha – illetve nagyon ritkán - nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: 1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, 2. a vezető elit tagjainak mohósága, 3. az szervezeti ellensúlyok hiánya, 4. a nem megfelelően működő ellenőrzés, 5. a felelőtlenséget eltűrő kultúra, 6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

A „Peter elv” n n n Bármely szervezetben egy idő múlva minden vezetői posztot az arra nyilvánvalóan alkalmatlanok töltenek be. A karrier-lépcsőn mindenki felfelé lépked addig, amíg a felvetődő újabb és újabb posztokon sikeresen oldja meg a feladatokat, Egy idő múlva azonban mindenki eléri saját „inkompetencia” szintjét. Ez az a beosztás, amelynek ellátására nyilvánvalóan alkalmatlan. Amint ezt elérte itt megreked, mert nyilvánvalóvá válik, hogy képtelen a betöltésére. A kiválasztást olyanok végzik, akik ennek a szabálynak engedelmeskednek Peter, Lawrence J. Hull Raymond (1969): The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. New York: William Morrow and Company.

A „Machiavelli elv” n n Bármely munkahelyen dolgozók a „Low Mach – High Mach” skálán helyezkednek el A Peter-elv mintájára, egy szervezetben egy idő múlva minden posztot alapvetően „erősen machiavellisták” (High Mach-ok) töltenek be. A kiválasztást végzők „High Mach” –ok, és ők felismerik és előnyben részesítik ezt a típust. Tudják, hatékony végrehajtó, nem problémázó típus. A felmerülő posztokra többnyire éppen a „High Mach”-ok jelentkeznek, mert bennük megvan a motiváció, és nem zavarja őket a szereppel együtt-járó stressz.

Ki is ez a Machiavelli? A fejedelmi hatalom a kard és a cselvetés kettős erején nyugszik. A fejedelemnek egyidejűleg kell vérengző oroszlánként, és furfangos rókaként viselkednie: „A bölcs uralkodó tehát ne legyen szótartó, ha ez a magatartás a kárára válik, s ha az okok, amelyek miatt az ígéretet tett, megszűntek. Ha az emberek jól lennének ez az elv kárt okozna: de mert gonosz indulatúak, nem tartanák meg adott szavukat veled szemben, így hát neked sem kell megtartanod velük szemben”. „Meg kell érteni, hogy a fejedelem, kiváltképpen az új fejedelem, nem tudja mindig azt tenni, amiért az emberek jónak szokták tartani: részben az állam megtartásának szándékától vezettetve gyakorta kénytelen a hit, könyörületesség, emberiesség és a vallás ellen cselekednie. Aszerint kell cselekednie, ahogy a szél fúj, ahogy a szerencse változásai parancsolják, s amint mondottam, nemcsak a jót kell szem előtt tartania, hanem a rosszat is meg kell tennie, ha a szükség úgy kívánja. ” N. Machiavelli: A fejedelem. Európa Könyvkiadó. 1987

Kikből lesz vezető? D. Mc. Clelland motivációs elmélete. Az 1940 -es évek végén D. Mc. Clelland megszerkesztette a Tematikus Észlelési Teszt (Tematic Apperception Test) módszert az emberek motivációs tényezőinek tanulmányozására. Ez meghatározott képekből állt, amelyek alapján a vizsgálati személyeknek el kellett mondani azt a történetet, amelyet a képről kiolvastak. Ezt a szöveget elemezték és vontak le következtetés arra vonatkozóan, mi is fontos az adott személynek. Mc. Clelland a munkahelyeken érvényesülő három szükséglettípust azonosított: 1, a teljesítmény-szükséglet (n. Ach - orientáció), 2, a kapcsolat (szeretet)-szükséglet (n. Rel - orientáció), 3, a hatalom-szükségletet (n. Pow - orientáció)

A szervezeti motiváció tényezői A teljesítmény-orientáltak preferenciái: n n n Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az eredményben, Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent, Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is magában foglal. A kapcsolat (szeretet) -orientáltak preferenciái n n n Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után, a társaság feltételei között zajlik, a szociális elismerést és befogadottságot nyújt. A hatalom-orientáltak preferenciái: n n n Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában, Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a történésekre Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a közösség elismerését kiváltja

A TAT tesztben a kísérleti személyeknek egy ilyen vagy ehhez hasonló képet mutatnak, majd arra kérik írja le milyen történetet képzel el a kép alapján. Kik vannak ott, mi a történet, ki mit mond, mire akarja a másikat rávenni, megkérni. A feltételezés szerint amikor valaki rekonstruálja a történetet, saját helyzetén keresztül értelmezi azt, így történek elemzéséből, visszakövetkeztethetünk a világáról és benne önmagáról alkotott képre.

A vezetői viselkedés tanulmányozása „Mach-teszt” segítségével 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. A legjobban úgy tudjuk kezelni az embereket, hogy azt mondjuk nekik, amit hallani akarnak. Ha azt szeretnénk, hogy valaki megcsináljon nekünk valamit, a legokosabb elmondani a valóságos okokat, semmint kitalálni valamit, amitől fontosabbnak tűnhet, az amit kérünk. Csak attól érdemes a bajban segítséget kérni, akiben tökéletesen megbízunk. Az emberek többsége inkább figyel az érdek, mint az erkölcs szavára. Az emberek többsége természeténél fogva jó, barátságos és segítőkész. Nagyon nehéz előrejutni, ha mindig pontosan betartjuk a szabályokat. A legjobb abból kiindulni, hogy minden embernek vannak rejtett érdekei, és ezeket érvényesíteni akarják, amint erre lehetőségük nyílik. Csak abban az esetben tegyünk meg valamit, ha az erkölcsileg is igazolható. Ha valaki segít, az többnyire viszontszolgáltatást vár, és ez természetes is. Nincs mentség a hazugságra. A legtöbb ember könnyebben elfelejtkezik apja haláláról, mint valamilyen tulajdonának az elvesztéséről. Általában elmondható, hogy az emberek csak abban az esetben dolgoznak keményen, ha kényszerítik őket erre. Jobban szolgálja életünket, ha az együttélés szabályait illesztjük érdekeinkhez, mintha a szabályoknak adnánk elsőbbséget a cselekvéssel szemben. Az emberek többnyire elfogadják, sőt néha kifejezetten elvárják a hazugságot.

A legutóbbi elemzés A kutatók egy összetett vizsgálat keretében 161 kutatót és mérnököt, az US Air Force tisztképző 149 hallgatóját, és 94 vezetői posztot betöltő menedzser beállítódását és motivációját elemezték, részben a Mach kérdőívvel de egyéb pszichológiai vizsgálatot elvégezve. Főbb megállapításaik: A kutatók/mérnökök meghatározó motiváló tényezője az n. Ach (teljesítmény-motiváció )volt, a menedzsereké viszont a n. Pow (hatalmi-orientáció). A mérnököknek/egyetemi hallgatóknak egyértelműen magasabb volt a n. Ach, mint a menedzsereké, akiknek viszont a n. Pow „száma” volt egyértelműen magasabb. A katonai főiskolások valahol a kutatók és a menedzserek közzé estek a n. Pow-t tekintve. Még érdekes, hogy azoknak a kutatóknak, akik publikáltak, az n. Ach magasabb volt, mint azoké akik nem. Adrian M. Harrella and Michael J. Stahl (1981): A behavioral decision theory approach for measuring Mc. Clelland's trichotomy of needs. Journal of Applied Psychology Vol: 66, Issue 2, April 1981, Pages 242 -247

Kísérleti erkölcstan A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk a kormánynál, és elfordíthatjuk a váltót egy szabad sínpárra, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy ? feláldozunk egyet A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Mi egy kis hídon állunk, mellettünk egy nagy darab ember. Ha őt lelökjük, az ő teste megállíthatná a csillét. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy megölünk egyet? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk egy váltónál és elfordíthatjuk a kitérőre, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? És akkor mi van, ha ezen a kitérőn egy nagy ütköző áll?

Kísérlet: Erkölcsösebbek-e a magas státuszúak? Egy nemrég a PNAS-ben publikált amerikai tanulmány tényekkel támasztja alá az előítéletet, hogy a drága autókban ülő gazdag emberek gyakrabban sértik meg a közlekedési szabályokat, mint a középosztálybeli autósok. Sőt, a felsőbb társadalmi rétegek tagjai gyakrabban hazudnak és csalnak, mint az alsóbb rétegekéi – írják a kutatók a PNAS című folyóiratban megjelent tanulmányukban. A szakértők szerint ennek oka, hogy a gazdagok egyszerűen mohóbbak, nem találnak kivetnivalót abban, hogy elveszik, amit akarnak, még ha a szabályokat és az erkölcsöt sértik is ezzel.

A kísérlet PNAS – P. Piff et al. 2012. 03. 13. Higher social class predicts increased unethical behavior). n Minél nagyobb és értékesebb autót vezet valaki - és ebből következően, tartozik feltételezhetően magasabb társadalmi státuszú csoportba – annál inkább gondolja magáról azt, rá nem vonatkoznak a közlekedési szabályok. n Minél magasabb társadalmi helyzetben van a kísérleti személy, annál megengedőbb a morális vétségek iránt, és annál nagyobb valószínűséggel követné el azt. n Minél magasabb társadalmi csoportba sorolható, annál inkább hajlamos elfelejtkezni a szegény gyermekekről. Az etikátlan viselkedés oka - vonták le a kutatók a következtetést - a magasabb társadalmi pozíció! n A „csalási hajlandóság” a mohósággal, az viszont magasabb társadalmi pozíciójukkal volt egyenesen arányos.

Kísérlet: Csalók-e bankárok? n n n Vajon, a bankárok iránti bizalom csökkenése, és a bankok presztízsének romlása hamis előítélet volna, esetleg egy jól kitervelt összeesküvés része, vagy van abban igazság, hogy a bankban megzavarodhat a becsületesség-iránytű? Erre a kérdésre kerestek választ a Zurich-i egyetem kutatói, amikor egy nagy (svájci) bank 128 alkalmazottját kérték fel egy viszonylag egyszerű kísérletben való részvételre. (Cohn, A. Fehr, E. Marachal, M. Business culture and dishonesty in the banking industry. Nature. 3 December 2014. ). A résztvevőknek pénzérmét kellett feldobni, és - anélkül, hogy ellenőrizték volna őket! – lejegyezni az eredményt, majd a végén jelenteni a végeredményt. A résztvevőkkel tudatták: ha akár a fej, akár az írás jelentős többségbe kerül, akkor 200 $-t „nyerhetnek”.

Eredmények n n n A kísérleti személyeket – akik többsége legalább egy évtizede dolgozott a szervezetben - két csoportra osztották. Az egyik – a kontrol - csoportnak először a munkájával nem összefüggő kérdéseket - pl. mi a kedvenc időtöltése? – tartalmazó kérdőívet kellett kitölteni. A másik csoportot munkájáról és a bankban betöltött szerepéről – pl. mik a konkrét feladatai a bankban? - faggatták. Ezt követően elkezdődött az igazi, a pénzfeldobásos kísérlet. Mivel, a valószínűség-számítás törvényei szerint, ha sokszor dobnak fel pénzt, akkor a kimenet 50 -50%, aki tehát nem kívánta a véletlenre bízni a sikert, annak csalni kellett! Az eredmények azt mutatták, hogy akiket személyes érdeklődésükről faggatottak – a kontrol-csoport - 51. 6%-os eredményt ért el, ami nem tér el a várakozásoktól. Ám akiket előzetesen „bankári” mivoltukra emlékeztettek, azok átlagosan 58. 2%-ot értek el. 26%-uk jelentett győzelmet, vagyis volt hajlandó csalni.

Kísérlet: hogyan gondolkodnak a machiavellisták? n n n Miként viselkednek a machiavellisták, ha pénzzel kerülnek kapcsolatba - ezt elemezték az elmúlt hónapban publikált cikkükben magyar kutatók. (Bereczkei, T. et. al. A Machiavellisták: Ügyes döntéshozók. 2014. Magyar Pszichológiai Szemle. 69. 2/1. 337 -362). A vizsgálatban a társas viszonyok elemzésére kifejlesztett un. bizalmi játék egy változatát használták. Ebben a játékban az egyik személy (a befektető) 1000 Ft-ot kapott, amiből, szabadon eldönthette, mennyit ad át egy általa ismeretlen résztvevőnek (a meghatalmazottnak). Az átadott pénzt a játékvezető megháromszorozta, majd a meghatalmazott eldönthette, hogy az így megnövelt pénzéből, mennyit ad vissza az őt kedvezményező befektetőnek. Az eredmények elgondolkoztatók: míg a kevéssé machiavellisták befektetőként, az 1000 Ft-ból átlagosan 550 -et ajánlottak fel, addig a magas Mach-számmal rendelkezők csupán 330 Ft-ot. Ugyanakkor a befektetők hozzájárulásából - meghatalmazottként - az alacsony Mach-osok 230 Ft-ot osztottak vissza, a magas Mach-osok viszont alig 153 Ft-ot engedtek át, az őket korábban kedvezményezőknek. Összességében a gyengén machiavellisták nyeresége a játék végén csaknem 2000 Ft-al elmaradt a magas Mach-osokétól. A kutatók úgy találták, hogy az erős machiavellisták „elrejtik önző indítékaikat és altruizmust színlelnek mások jelenlétében, de szigorún önérdek-érvényesítővé válnak, amikor a helyzet ezt teszi lehetővé”.

A vezetés etikai kérdései (1) n n 1944 június 13 -ámn a németek egy új fegyverrel próbálták térdre kényszeríteni az angolokat: bevetették a V 1 -e. A V 1 egy un. repülő-, vagy szárnyas-bomba volt, amely gyorsabban repült mint az akkori vadászrepülőgépek. A németek úgy állították be az irányítószerkezetet – egy giroszkóp volt – hogy London központját , döntően a kormányzati épületeket találja el. A V 1 komoly károkat okozott, és sok-ezer ember halt meg. Ám nem tudták jól irányítani, és ezért eltért – néhány mérföldre – célpontjától. Így a kormányzati negyed megmenekült, viszont sokan hallak meg a déli területeken, jobbára munkások lakta területen. Ez „kommunikáció” kapcsán egy érdekes vita robban ki a Kabinetben. Közreadják-e azokat a híreket, hogy a kormányzati negyedre irányuló bombát nem értek el a céljukat, és ezzel lehetővé tegyék a németeknek, hogy újrairányozzák azt, egyben viszont megmenekülne több száz londoni, akiket így nem érne bomba. Viszont elpusztulna több másik száz ember akiket így elérne. A vitában Churchill ellenfele egy minisztertársa volt, akinek szülei egyébként éppen a veszélyeztetett területeken éltek, és aki munkásszármazású volt, mint a veszélyeztetettek többsége. A vitában végül úgy foglaltak állást, hogy ne adjanak ki a tényekről hírt. London déli területein végül is több mint 6000 ember halt meg, köztük a szóban forgó miniszternek a szülei is.

A vezetővé válás másik fontos összetevője n n n A 20. században, mind a politikában, mind pedig a gazdaságban alapvetően fontossá vált nagyszámú és autonóm „stockholder”. Ők befektetőként, vagy választópolgárként folyamatosan döntenek: fenntartják-e vagy visszavonják támogatásukat. Még ha nem is ők döntenek közvetlenül, vélekedésük és preferenciájukat nem hagyhatják figyelmen kívül! Döntéseikben előtérbe kerül az „átlagemberek” szubjektív megítélése: mennyire tekintik meggyőzőnek, hihetőnek, lelkesítőnek, követhetőnek, kívánatosnak amit a potenciális jelöltek mondanak, sugároznak, Ekkor kerül elő újra a – M. Weber által újra-felfedezett, de háttérbe szorulónak látott - karizma. Az emberek azt nézik: milyen önképet sugároz a jelölt, milyen magabiztos, milyen víziót nyújt, milyen meggyőzőerővel adja elő, miként (csodálattal, vagy pusztán érdeklődve) tekintenek rá követői. Mindez végső soron, kicsit a narcisztikusság jegyeire utal.

A nárcisztikus személyiség összetevői A narcisztikus személyiség jegyei: n n Magas önértékelés, („Isten minden tud, Ő minden jobban tud”) Túlzott önbizalom, (over-confidence) Az önkritika és a reális önértékelés hiánya, Önimádat (ahonnan az eredeti fogalom származik) Ennek eredményként egy különös egyén „keletkezik”: n n n „Vizionárus” (világos és vonzó jövőkép, de gyakran elszakadva a realitásoktól), Csillogó, irigyelt, de egyben követni vágyott, Meghökkentően megnyerő (de túlzóan önérdekű, csak saját érdekét tekinti) Magas-szintű önbizalom, (de a kudarcokat másra tolja, a hibákat mindig másokat okol), A kritikára való süketség, sőt a szervezeten belül a nyílt eszmecsere tiltása és elutasítása, Csak saját logikáját hajlandó követni (senkire nem figyel)

Mi jellemző a narcisztikus vezetőre? A külső szemlélő a következő fontos vezetői tulajdonságokat azonosítja náluk: önbizalom, hatalomra-termettség, meggyőzőképesség, tekintély. Kérdés igazak-e ez, vagy csak ennek tűnnek? Néha mindez valóban így van, de igen gyakran ennek éppen az ellenkezője az igaz. A kutatók azt találták, hogy miközben a nárcisztikus vezető önimádóan el van foglalva önmaga kiválóságával, éppen a felsorolt tulajdonságai megakadályozzák a szervezetet abban, hogy hatékonyan éljen a csoportos döntéshozás módszerével, hiszen a narcisztikus vezető akadályozza a szabad véleménycserét, visszaszorítja a kritikát, az esetleges hibák okainak objektív feltárást. A döntést egyedül Ő hozza, megérzései alapján, nem konzultál, a kérdéseket „kekeckedésnek”, a kritikát szabotázsnak tekinti. („Csak dicséret illet, kritika nem”)

A „nárcisztikusság” mérésére szolgáló teszt 1. Nagyon fontos számára saját nagyságának, teljesítményének, jó tulajdonságainak hangsúlyozása, mások általi elismerése. 2. Határtalan sikerekről, hatalomról, csillogásról, szépségről fantáziál. 3. Azt gondolja magáról, hogy kivételes egyéniség, és őt csakis más kivételes, magas státuszban lévő emberek érthetik meg, és velük alakíthat ki egyenrangú kapcsolatot. 4. Megköveteli magának mások túlzó elismerését, csodálatát. 5. Úgy érzi, neki jár a különleges kiszolgálás, még ha néha ez túlzott elvárásokat is takar. 6. Kizsákmányoló típus: hasznot húz másokból azért, hogy elérje saját céljait. 7. Az empátia hiánya jellemzi: nem fárad mások érzéseinek, igényeinek megértésével. 8. Gyakran irigy másokra vagy gyakran hiszi, hogy mások irigyek rá. 9. Gyakran arrogáns, fennhéjázó magatartást mutat. 10. Úgy gondolja, hogy mindent mindenkinél jobban tud, és mindig neki van igaza 11. Saját erényeit túl-, hibáit alulbecsüli, 12. Akadályozza az őt kikerülő információáramlást, mások őt kikerülő együttműködését.

A 20. század második felétől a vezetővé válás két fontos személyiségbeli összetevője Machiavelli szám: n n n magas hatalom-központúság, erős manipulációs készség, utilitárius értékrend (cél-racionalitás) Narcisztikuság szám: n n n magas önértékelés és önbizalom (overconfidence) alacsony önkritika és túlzóan magas elvárás mások iránt, önhittség és önimádat

A vezetői viselkedés szabályozásának alapproblémája A tapasztalatok szerint jellegzetes személyiségtípus választódik ki politikai és üzleti vezetőként. Ezt a típust írják le a kérdőívben alapvetően „High Mach” (és „High Narc”) jelzővel azonosított jegyekkel, Ez a típus jelenik meg a motivációs kérdőívekben, mint akik a hatalmat (szemben a „kapcsolatot” illetve a „teljesítményt” választókkal) érzik fő motivátornak, Aki nem rendelkezik ezekkel a jegyekkel az – többnyire - nem lesz vezető. Aki viszont ilyen személységjegyekkel rendelkezik, akár az üzleti, akár a politikai (szervezeti) életben, az jól használható, De vajon nem túl veszélyes-e ez az embertípus? ember. De igen. Ennek ellenére az ilyenre szükség van, de korlátozni kell valamiképpen.

A vezetői típusok a belső motivációk alapján Low Mach. High Mach. High Narc. Karizmatikus vezetők „Okoskodó”, magányos frusztrált vezető Átlagos vezetők Véletlenül kiválasztódott sodródó vezetők Bürokratikus vezetők („Hivatalnok típus”) Low Narc.

Az etikus vezetői magatartás szerepe n n Az „etikus magatartás” az elfogadott normák szerinti cselekvésre utal. Az etikai normák világszerte különböznek, és az elfogadott normáknak nem megfelelő viselkedéssel szembeni tolerancia mértéke is változó. A „felelős vállalatirányítás” alapját képező etikus magatartás törvényileg nem igazán szabályozható, Alapvetően fontos szerepe van a vezetői példamutatásnak, hogy a munkavállalók ne csak a jogszabályoknak, hanem az etikai normáknak is feleljenek meg

Az etika és a felelősség evolúciója n n 1900 = csak a tulajdonos számít és etika csak „hétvégén” a templomban, 1960 = számít a fogyasztó és gondolj néha az etikára, 1970 = nemcsak a fogyasztó, hanem az emberiség is számít (Római Klub) 2000 = a vállalatok felelősséggel viseltetnek a minden „stakeholderért” és az etikai mérlegelés nélkülözhetetlen

Etikus vezetés A vállalatok etikus vezetése, az üzleti etika követése azt jelenti, hogy a vezetési munkában a vállalat és a jogalkalmazás érdekei mellett, a társadalmi környezet követelményeit, elvárásait, és szokásait is figyelembe kell venni.

Az etika és a felelősség evolúciója n n 1900 = csak a tulajdonos számít és etika csak „hétvégén” a templomban, 1960 = számít a fogyasztó és gondolj néha az etikára, 1970 = nemcsak a fogyasztó, hanem az emberiség is számít (Római Klub) 2000 = a vállalatok felelősséggel viseltetnek a minden „stakeholderért” és az etikai mérlegelés nélkülözhetetlen

Az üzlettel kapcsolatos etikai kérdések evolúciója Az 19. századi fejlődés n n n A munkavállalók jogainak elismerése A munkafeltételek, és a munkabiztonság bizonyos minimuma Minimális bér A „kizsákmányolás” mértéke és módja Az állami szabályozó szerepének mértéke, és határai

A gazdasággal kapcsolatos etikai kérdések evolúciója Az 1950 -1970 -es évek n n Új szociális értékek (nők, kisebbségek jogai) A környezet védelmének kérdései A fogyasztó-védelem kérdései A civil szerveződések megjelenése a jogi szabályozás kikényszerítésében

A gazdasággal kapcsolatos etikai kérdések evolúciója Az 1980 -2000 évek n n n Az üzleti etika önálló tudományágként való elfogadása, „Stakeholder” elméletek elterjedése A társadalmi védő-őr szerep (whistleblowing) A hátrányos megkülönböztetés és a pozitív diszkrimináció Az üzleti etika intézményesedése (etikai kódexek, bizottságok, és képzés)

Az etikus üzleti magatartás normái n n Tarts be ígéreteidet és a szerződéseket (Légy megbízható!) Ne állíts valótlant, és ne járj el csalárd módon (Légy őszinte!) Tiszteld mások jogait! (Légy „fair” és igazságos!) Ne árts másoknak (Légy lelkiismeretes!)

Az etikai mérlegelés fontos területei (1) n n n n Vállalati felelősség és megbízhatóság Tisztességes piaci magatartás, és versengés Önszabályozások és önellenőrzések A vezetés magatartása A fogyasztók és az ügyfelek védelme A tulajdonosok, a befektetők, a hitelezők, ls a szállítók érdekeinek méltányolása A diszkrimináció korlátozása és tiltása Az összeférhetetlenség és a bennfentesség kizárása

Az etikai mérlegelés fontos területei (2) n n n n A hirdetések és a közösség-kapcsolat szabályozása Az információs és titokkezelési szabályok, és a tájékoztatási kötelezettség A gazdasági igazságosság és méltányosság Kapcsolat a kormányokkal, hatóságokkal, civil szervezetekkel Etikett, viselkedési és öltözködési normák, és magatartási szabályok A természeti környezet védelme Jótékonykodás, és a támogatások poltikája

Egyetért-e Ön, hogy az alábbi kérdéseket etikailag is meg kell ítélni? Összeférhetetlenség Szexuális zaklatás Indokolatlan kifizetés Fogyasztó megtévesztése Pozitív diszkrimináció A munkavállalók magánélete Környezeti károkozás Munkabiztonság A termékek biztonsági kérdései Megvesztegetés A hirdetések tartalma Whistle-blowing Indokolatlan elbocsátás Befektetés elnyomó országokban Üzembezárás Vezetők fizetése A termék ára Vallási közösségek által felvetett kérdések 91% 89% 88% 87% 84% 82% 80% 76% 74% 73% 72% 63% 61% 59% 55% 37% 36%

Miként „győzzük meg” magunkat arról, amit teszünk, azzal minden rendben? • „Megmagyarázzuk” magunknak, hogy ami teszünk az valójában nem is törvénybe ütköző, vagyis valójában legális, • „Megmagyarázzuk” magunknak, hogy tettünkkel az erkölcsi elveket és a közösségi normákat érvényesítjük, • „Megmagyarázzuk” magunknak, hogy amit teszünk az mindenkinek a legjobb, vagy legalább is a többség érdekében történik, • „Meggyőzzük” magunkat arról, hogy amit teszünk az soha nem fog kiderülni, és senki nem tudja meg mit tettünk, • „Meggyőzzük” magunkat arról, hogy az a szervezet vagy személy, akinek érdekében ezt tettük, meg fog védeni minket. • „Meggyőzzük magunkat arról, hogy ellenfeleink ugyanezt tennék, ha lehetőségük volna rá, és még mindig jobb ha mi tesszük.

A társadalmi felelősség három koncepciója 1. Társadalmi kötelesség: A mindenkori jog keretein belül maradni, és megfelelni a versenykövetelményeknek 2. Társadalmi felelősség: A mindenkori jog és a versenykövetelményeket mint keretet elfogadva, tekintettel lenni a társadalmi elvárásokra 3. Társadalmi elkötelezettség: Megfelelni a jogi- és a verseny- és a társadalmi elvárások követelményeiknek, és törekedni a társadalmat előre vivő elvek alkalmazására.

A társadalmi elkötelezettség koncepciójának lényege n A vállalat önként vállalat módon, a törvények, az üzleti érdek és az elfogadott szokások érvényesítésén túllépve, az egyének, a közösségek és a társadalom jólétét, és fejlődését szolgáló elveket hirdet meg, és azokat gyakorlati módon is érvényesíti mindennapi döntései során.

A vállalat társadalmi (etikai) átvilágításának logikája 1. Megfelel-e a szervezet a jogi kötelezettségeknek? 2. Megfelel-e a szervezet a gazdasági (üzleti) kötelezettségeinek? 3. Megfelel-e a szervezet a társadalmi elvárásoknak? 4. Hirdet-e a szervezet az uralkodó közgondolkozáson túlmutató elveket, viselkedésében megfelel-e ezeknek?

A vezetés etikai dilemmái n A vállalat viszonya az alkalmazottakhoz: Alkalmazás és elbocsátás Bérek és munkafeltételek Magánélet n Az alkalmazott viszonya a vállalathoz: Érdekkonfliktusok Titoktartás és kémkedés Becsületesség és reprezentációs alapok n A vállalat viszonya környezetéhez: Vevők, versenytársak, részvényesek, szállítók, szakszervezet, közösség

Érvek a társadalmi felelősség mellett ellen n n n A társadalmi elvárás A kedvező társadalmi kép A jobb üzleti és társadalmi környezet Az állami szabályozás elkerülése A felelősség és a hatalom jobb egyensúlya Az üzletnek vanna forrási Hadd próbálja meg, ha oly sokaknak nem sikerült n n n n A profit-maximálás veszít a hatékonyságából Nagy költséget ró az üzletre A szükséges szakértelem hiánya A vállalakozás alapcélját összezavarja Túl nagy hatalomra tesz szert az üzlet A közvetlen felelősség hiánya A társadalmi támogatottság hiánya

A társadalmi felelősség területei (1) n A környezetvédelem és ökológia: A környezetszennyezés megakadályozása A vállalat által szennyezett területek megtisztítása A föld újrahasznosításának elősegítése n A fogyasztó védelme: Becsületesség a hirdetésekben, és az üzletben A termékcsere biztosítása A veszélyes termékek ellenőrzése n A közösség szolgálata: Eszközök biztosítása a közösségi problémák megoldásához Segítségnyújtás az oktatásban és egészségügyben A civil csoportok segítése n Kisebbséges és hátrányos helyzetű csoportok támogatása: Egyenlő jogok biztosítása Üzlet telepítése kisebbségi térségekbe Kisebbségi vállalkozótól való vásárlás

A társadalmi felelősség területei (2) n Vállalati kapcsolatok: A foglalkoztatottak egészségügyi helyzetének javítása Bölcsődék és óvodák létesítése A rugalmas munkaidő feltételeinek megteremtése n Tulajdonosi kapcsolatok Az igazgatósági üléseken való részvétel biztosítása Folyamatos pénzügyi beszámolók A kisebbségi tulajdonosok védelme n Vállalati filantrópia: A művészetek és a kultúra támogatása Ösztöndíjak létesítése, és az oktatási intézmények támogatása A bejegyzett jótékonysági intézmények támogatása

Urs Widmer: Top Dogs A Top Dogs szereplői kirúgott menedzserek, akiket gyötör a kétségbeesés, mardos a szégyen, emészt a harag és akik már-már belehullanak a moralizálás szánalmas mocsarába, mintha egyik pillanatról a másikra felejtették volna el a kemény jelszavakat: „Az utókor nem a tisztességes, hanem nyereséges vállalatokra emlékszik. A tisztesség az utolsó előtti mentség, az utolsó a siker. Erkölcsi hullának a győztes vetélytársat nevezzük. A megbízhatóság nem azt jelenti, hogy adnak megbízást. Ami üzletileg erkölcstelen, az többnyire jövedelmező. A rugalmas erkölcs az érvényesülés támasza. A hencegés nem etikátlan öndicséret, hanem az érvényesülés marketing fogása”.

Az etikus üzleti magatartás normái n n Tarts be ígéreteidet és a szerződéseket (Légy megbízható!) Ne állíts valótlant, és ne járj el csalárd módon (Légy őszinte!) Tiszteld mások jogait! (Légy „fair” és igazságos!) Ne árts másoknak (Légy lelkiismeretes!)

A globális pénzügyi válság gyökerei A felelős vállalatirányítás problémái, mint a globális pénzügyi válság kiváltó okai. A vállalati katasztrófák, és a globális gazdaság katasztrófáinak összefüggő okai. A bankok kockázatkezelő stratégiája A válság metaforái, mint az irányítás problémáinak kifejezői - közlegelő tragédiája potyautas szindróma önszerveződő kritikusság billenési pont - irracionális várakozás

A különböző vállalatirányítási megoldások elterjedése 1994 -2006 A különböző témák 1994 1998 2002 2006 Teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés Lehet Kell A fizetések/jövedelmek nyilvánosságra hozatala Lehet Kell Audit bizottság létrehozása és működtetése Lehet Kell Az audit bizottság függetlenségének biztosítása Lehet Kell Az Igazgatóság függetlenségének biztosítása Lehet Kell A kereszttulajdonlás kizárása Lehet Kell Az igazgatóság felelősségre-vonhatóságának biztosítása Lehet Kell A panasz és a válaszadási kötelezettség intézményesítése Lehet Kell A CEO és az Elnöki poszt szétválasztása Lehet Az angolszász (amerikai és angol) gyakorlat előbbre tart, mint a kontinentális (német és

Lehet-e etikus egy üzletember? Lehet-e etikus egy üzletember, tette fel a kérdést egy ukrán hallgató egy kockázati tőkés cég amerikai tulajdonosának a CEU-n tartott előadásakor. A válasz: Ha egy cég üzleti terve azon alapszik, hogy nem etikus cselekedeteket kell végrehajtania ahhoz, hogy fennmaradjon, az nem egy fenntartható vállalat, nem egy megalapozott üzleti terv, és az nem egy befektetésre érdemes vállalat. Hasonlóképpen, ha egy politikai párt csak azzal képes hatalomra jutni, hogy etikátlan cselekedetet hajt végre, az nem egy fenntartható poliitiikai stratégia)

Az etika és a társadalmi felelősség fogalomrendszere n Erkölcs: n Etika: Egy adott személy vagy egy közösség Önmagunk, és mások viselkedését folyamatosan megítélni aszerint, vajon „jónak” vagy „rossznak” minősül-e? konkrét erkölcsi elveinek, normáinak rendszere n Etikai mérlegelés: n Az etikus viselkedés „egyenlete”: Folyamatosan mérlegelni a viselkedéseket megfelelnek-e az érvényes etikai elveknek, normáknak Etikus viselkedés = törvények betartása + az erkölcs útmutatásának tekintetbe vétele

Az erkölcs meghatározása és alapkérdései Az erkölcs: a gyakorlatban megjelenő – közmegegyezés alapján kialakult – szokásokat, cselekvési módokat, az ezeket irányító szabályokat, normákat és értékeket foglalja magában, amelyek az egyén vagy a közösség számára kijelölik, hogy mi a helyes. Alapkérdései: n n Hogyan tehetünk különbséget jó és rossz között? Mi a helyes és a nem-helyes? Mik az igazság feltételei? Mikor cselekszünk erkölcsösen?

Etikus vezetés n n A vállalatoknak intézményesíteni kell az etikai követelményeket, és azokat be kell építeni a vállalat működési rendjébe Jellegzetes etikai intézmények: • • • Vállalati küldetési nyilatkozat Etikai kódex Etikai vagy társadalmi audit Etikai bizottság Etikai igazgató vagy más felelős megbízott