Elnys szervezeti szervezdsi formk a turbulens krnyezetben Harmath

Előnyös szervezeti (szerveződési) formák a turbulens környezetben Harmath Péter közgazdász magiszter tanársegéd, Szabadkai közgazdasági kar, 1

A szervezetek fejődési irányai a 21. században diferenciált vevők flekszibilitás költségek csökkentése horizontális szervezeti a reagálási formák idő rövidül a munkaerő sokrétűsége demográfiai változások erősödő konkurenciaha rc globalizáció Fejlettebb információs technologia gyors ütemű változáso k hálózatos szervezeti formák összetett termékek telitett piacok a vásárlók igényeinek gyors változása fejlett kommunikácios és szállitási tehnológiák

Az átfedés mértéke a sikeres alkalmazkodás jele – (Contingency fit) • Régi folyamatok merev struktúrájú vállalatokban a megváltozott ügyviteli környezetben csak a veszteségeket hozhatják. A környezet A szervezet

A szükséges változtatási folyamatok és új szervezeti formák struktúrák létrehozása • A flexibilitás kialakitásánal belső paraméterek, jellemzők • Kvázi változtatások - hiba átszervezésével kell • “(organizational change)” keretében kezdeni. Ilyenek a szükséges átszervezést vagy szervezet alegységei szervezeti változtatást eszközöl. A közötti kapcsolatok probléma kvázi átszervezés szorosságának • Szervezeti egységek neveinek merevségenek szükség megváltoztatása, új bútorok szerinti csökkentése vásárlása, festés mázolás, vajmi átdefiniálása. kevés megoldást jelentenek azokkal a kihivásokkal szemben melyek gyakran nem is tudatosultak

• Továbbá vizsgálni kell, hogy az egyes események milyen kölcsönhatásokat váltanak ki. • - lineáris kölcsönhatások • a komplekszek • További kérdések a szervezetek stabilitása, dinamikussága, plasztikussága. Egy szervezetnek mindig törekednie kell stabilitásának megőrzésére. Mindezt áttekintve még egy szempont ami mindezt neheziti, hogy a szervezeti formának egyszerűnek áttekinthetőnek kell lennie. Számos megfigyelés utal arra, hogy a bonyolult rendszerek hamarább lehetnek az entrópia áldozatai.

Náhány szervezeti és környezeti tényező szélsőséges értéke STABIL ALACSONY vagy KÖZEPES ALACSONY KÖRNYEZET KOMPLEKSZITÁS FOKA BIZONYTALANSÁG TURBULENS MAGAS KONFUZ ALACSONY “MECHANIKUS pl. FUNKCIONÁLIS SZEKVENCIONÁLIS (egyes eseteben RECIPROK LINEÁRIS SZOROS MAGAS STRUKTÚRA ÖSSZEFUGGÉS KÖLCSÖNHATÁS KAPCSOLÓDÁSOK DIVIZIONÁLIS MÁTRIKUS vagy VIRTUÁLIS” ÖSSZESITETT COMPLEX LAZA

A „határok” körvonalak kérdése melyek komoly átértékelésre várnak. - vertikális határok a szervezet különböző szintjei között (hierarhia), - horizontális határok a funkciók, egységek vagy egyes szervezetekben a kutatói – tudományos ágak között. - külső határok a szervezet és vevői – ügyfelei, szállitók, jogalkotók stb (stakeholders) között. - földrajzi határok: lokációk, kultúrák, piacok között.

Néhány példa a szükséges új menedzser gondolkodásmódhoz. • . Ki kell bőviteni a célok vagy lehetőségek listáját azokkal a lehetőségekkel amelyek a szervezetek közötti határok átjárhatóvá tételével érhetők csak el. • . Egy szakavatott team vagy munkacsoport kinevezésével a szervezeti határok átjárhatoságát fokozni lehet. • . E téren tapasztaltakból tanulva és felhasználva azokat, folyamatosan törekedni kell eme új megközelités megvalósitására.

Stratégiai hálók jellegzetes formái : termelők szállitók terjesztők Fejlsztés Stratégiai központi – irányitó vállalat Egyes funkció k ügynök ei A közpon ti„mag ” Stratégiai központi – irányitó vállalat

A hálók alapvető tipusai - Egységes szervezeten belüli hálók. Például a General Motors kialakitott profitorientált egységeivel - Állandó hálózatok. Felépitésüket tekintve két alapelemből állnak. Az egyik maga a központ, a másik pedig a beszervezettek halmaza a kihelyezett (outsourcing) funkciók – feladatkörökkel. - Dinamikus hálók. Ezekre méginkább jellemző a funkciók feladatkörök kihelyezése, egyes funkciók mint például a kutatás fejlesztés, a marketing, marad közvetlenül a központban. Klasszikus példa a Nike ügyvitele. - Piaci hálózatok: Egy olyan különleges hálót jelentenek melyben nincs egy vezér jellegü egység, a tagok egymással ügyviteli kapcsolatban müködő összeszokott vállalatok szervezetek, gyakran hosszú időn át nem is tudatosul bennük hálóként való működésük. Figyelemre méltó létrejövetelük folyamata, mivel spontán, piaci törvények és meggyőző gazdasági érdekek képezik létük alapját.

A virtuális szervzet egy lehetséges formája

A szükséges működési feltételek biztositása • integraciós mehanizmus szerepkörök, csoportok mint feladathordozók, és integrativ egységek segitségéve • Vertikális és horizontális koordinácios eszközök közül: - közvetlen (direkt) felügyelet – ez mindinkább háttérbe szorul), - standardizáció – előirások szabályok alkalmazása melyek rutin (szokásszerű) mederben tartják az eseményeket. (Ma ennek sok alkalmazható formája épithető ki, sokat jelenthetnek a minőségbiztositási rendszerek is), - Célkitűzések – célok hierarchiájának kiépitése kivánatosabb közvetlen kapcsolatok, - felelősség és a szerepkörök teljesitése, (menedzsment szintjén is) - sokrétű vezérlő rendszerek alkalmazása (pl kétvonalas mátrikus irányitó testület különösen nagy projektek esetén)

Következtetések • Olyan szervezési lehetőségek kutatásán kell dolgozni, melyektől reális fejlődést várhatunk. • Amelyek alternativákat és megoldaásokat biztositanak kibővitett átértelmezett együttműködési formákhoz. • Ezen tevékenységek módszeres összekapcsolása olyan struktúrák (szervezeti infrastruktúrák) kiépitésével melyek biztositanák a viszonylag stabil működési keretet, de flexibilitásuk révén állandó fejlődésnek is teret biztositanak. Részleteiben akár franchise rendszerek módján „recepteket kinálni” vagy üzleti tervként szervezni a kapcsolódást. • Egy moduláris háló épitési módszerrel megszervezhető lenne a modern idők kihivásainak megfelelő kooprerációs együttműködési forma, mely akár a gazdasági, vagy tudományos és más erőket sikeresen osszekötné.

Köszönöm megtisztelő figyelmüket!