El enfoque del marco lgico Paso a Paso

El enfoque del marco lógico Paso a Paso

EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO Para logar la planificación de un proyecto existen diferentes autores que tiene algún tipo de interés en el, es necesario juntar a esos actores en un espacio donde se reciban sus aportes y conciliar a fin de que al final se logre un proyecto sólido y un compromiso compartido. En la etapa temprana es un ejercicio sencillo, interno, a fin de decidir si se continua o no con la planificación del proyecto. También puede ser mas complejo dependiendo si se trata de un proyecto nuevo o en curso con diferentes variantes y de impactos múltiples, si se treta de un macroproyecto o si es un micro proyecto, dependiendo también de los montos de inversión y de la complejidad de su ejecución.

En una etapa posterior se tratara de reunir a los diferentes actores en una especie de taller a fin de preparar un verdadero diseño de proyecto, este se debe de llevar a cabo el área del proyecto, es necesario contar con representantes del organismo gestor de la idea del proyecto. En proyectos mas grandes representantes del país anfitrión a nivel nacional, regional o local, la agencia donante (o las posibles agencias donantes), las organizaciones e instituciones afectadas/involucradas, especialistas, etc. La reunión de todos los actores asegurara una cooperación mas fluida y provechosa cuando todas las personas involucradas desarrollan juntas el diseño del proyecto y han acordado los objetivos.

Es necesario involucrar a representantes de los usuarios o beneficiarios propuestos ya sea mediante su participación directa en el taller (que es lo mas recomendable) o indirectamente a través de talleres simplificados donde puedan expresar libremente sus opiniones y prioridades. Tanto el taller, llamémoslo general, como en talleres simplificados deberán ser facilitados por personas con experiencia en enfoque de marco lógico (si es un especialista mejor), procurando que sea independiente de la(s) agencia(s) donante(s) y del gobierno anfitrión en su caso o las autoridades regionales o locales.

Es así que el taller de enfoque de marco lógico (EML) deberá siempre que sea posible: • Realizarse en el área del proyecto. • Incluir a representantes de todas las partes involucradas. • Ser impartido o facilitado por un profesor/moderador/especialista independiente. En el transcurso del taller se necesitan algunas herramientas que permitan ordenar el proceso, entre ellas encontramos la llamada “técnica de visualización” utilizada para que los procesos de pensamiento, discusión y trabajo sean lo mas eficiente posible. En esta técnica se hace uso extensivo de tarjetas de diferentes colores para exponer y analizar opiniones. El principio fundamental es que hay que escribir inmediatamente todas las opiniones o contribuciones de los participantes en tarjetas y pegarlas en la pared para que todos las puedan ver. De este modo se racionaliza y profundiza las discusiones y se mejoran gradualmente los resultados.

Existen diez reglas practicas para la mejor utilización de esta herramienta: • Ser positivo: Formule todas las sugerencias en las tarjetas y evite largos argumentos. • En cada tarjeta solo se escribe un planteamiento en forma clara y lo mas breve que se pueda. • Redacte el mensaje en forma clara y distintamente: Apéguese a otipos, los especulaciones o laslosevite hechos, las abreviaturas no claras. • El moderador debe de ayudar a los participantes a organizar sus sugerencias y las tarjetas, además preside las discusiones. • El moderador en las discusiones debe de limitarse a los aspectos de metodología del EML. No debe involucrarse en las discusiones sustantivas.

• • • Las tarjetas con planteamientos muy generales hay que sustituirlas por varias tarjetas mas especificas. Solamente a petición de los participantes el moderador puede cambiar o quitar temporalmente los planteamientos. Se pueden cambiar o quitar permanentemente los planteamientos solo cuando todos los participantes estén de acuerdo (consenso). Si las discusiones se vuelven largas he improductivas, habra que detenerlas (temporalmente) usando otra herramienta, que posteriormente se enseñara, llamada “señales de transito”. El equipo deberá continuar con otros aspectos del problema. No se deben de trazar líneas que indiquen relaciones causales antes del final de la sesión.

Señales de transito para talleres de EML ? INFO Se necesita mayor aclaración posteriormente. Se necesita mayor información Desacuerdo, conflicto, tema controversial ALTO Se para la discusión

El enfoque del marco lógico Paso a Paso El Taller se centra en los aspectos claves de una situación compleja existente. El ejercicio de planificación será determinado por: Ø La cantidad de información disponible. Ø La complejidad de los problemas por resolver Ø El número y la capacidad de los participantes El punto de partida debería ser un artículo que describa los problemas actuales en el área del proyecto. Esta información debe estar disponible para los participantes del Taller Información pertinente en cuanto a los diferentes grupos de interés, sus necesidades, la situación sociocultural, etc.

El análisis se lleva a cabo en: 4 pasos consecutivos, que identifican las relaciones causales esenciales y más directas y, 3 pasos de planificación en los que se diseña el proyecto Analizar la situación: • Análisis de la participación. • Análisis del Problema. • Análisis de los Objetivos. • Análisis de las Alternativas Diseño del Proyecto: • Elementos del proyecto. • Factores Externos. • Indicadores

PASO 1: ANALISIS DE LA PARTICIPACION La falta de conocimiento de los planificadores de desarrollo, tanto por parte del donante como del anfitrión, en cuanto a la población afectada por los proyectos de desarrollo es la causa común de problemas en los proyectos. Por lo tanto hay que desarrollar una imagen global de los grupos de interés, los individuos y las instituciones involucradas. Las organizaciones Las autoridades en diferentes niveles Tienen intereses y motivos diferentes Los grupos de interés Por eso es importante: Analizar los intereses y expectativas de los diferentes participantes tanto en el proceso de planificación como en la implementación del proyecto.

Requisito fundamental es que los Objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos de interés y no solamente las necesidades internas de las instituciones. Hay que hacer: Un listado de todas las partes cuyos puntos de vista hay que investigar a fin de entender el problema. Una lista de todos los grupos que puedan resultar afectados por proyecto, positiva o negativamente, directa o indirectamente. el A fin de profundizar en el análisis, se podría asignar a los participantes individuales la representación de las posiciones de los diferentes grupos en el Taller.

Identificar todas las partes involucradas: • Escriban el nombre de todas las personas, grupos e instituciones afectadas por el entorno del problema. • Categorizarlos ej. grupos de interés, individuos, organizaciones, autoridades, etc. • Decidan cuáles intereses y puntos de vista hay que priorizar Cuando se analicen los problemas especifique el género.

En base a la información y la experiencia de los participantes se hará un análisis más detallado de los grupos. • Los participantes deben decidir los criterios para este análisis • Una vez establecidos los criterios, hay que identificar las principales características de los grupos individuales. • Cuando el procedimiento se ve dificultado por diferencias de opinión de los participantes, habrá que parar la discusión utilizando las “señales de tránsito”. Esto nos indica que hay que buscar más información.

Retomemos la identificación de las partes Involucradas: • Seleccionen los grupos mas importantes • Hagan un análisis mas detallado de estos grupos, por ejemplo, en términos de: • • Problemas: Los principales problemas que afectan al grupo o que el grupo tiene que enfrentar (económicos, culturales, ecológicos, etc) Intereses: Las principales necesidades e intereses vistos desde el punto de vista del grupo Potencial: Las fortalezas y debilidades del grupo Lazos: Principales conflictos de intereses, patrones de cooperación o dependencia de otros grupos

El establecimiento de una perspectiva de planificación

Retomando la identificación de las partes involucradas • Decidan cuáles intereses y puntos de vista hay que priorizar cuando se lleve a cabo el análisis de los problemas.

Análisis de la participación (Cont. ) Habría que hacer un listado de todas las partes cuyos puntos de vista hay que investigar a fin de entender el problema, asi como de todos los grupos que puedan resultar afectados por el proyecto de desarrollo en el área, positivo o negativamente, directa o indirectamente. GRUPOS INVOLUCRADOS Un principio básico valido en todos los proyectos de desarrollo es que los proyectos habrían que diseñarlos para que satisfagan las necesidades de la gente, y no las necesidades internas de las instituciones. Todos los proyectos, ya sean campañas de vacunación, proyectos agrícolas, plantas hidroeléctricas o programas de respaldo a las importaciones, tienen consecuencias para los individuos o para grupos de personas.

Es necesario aclarar en todos los proyectos, quienes son los beneficiarios propuestos (grupos beneficiarios) y cuales son otros grupos que puedan ser afectados positiva o negativamente. GRUPOS AFECTADOS GRUPOS BENEFICIARIOS (BENEFICIARIOS DIRECTOS) OTROS BENEFICIARIOS OTROS AFECTADOS

Se pueden subdividir los grupos, por ejemplo en participantes, no participantes, defensores potenciales, u oponentes potenciales. Otros grupos afectados, organizaciones, autoridades políticas en diferentes niveles, representan motivos e intereses que, talvez, no coinciden necesariamente con las del grupo beneficiario. La identificación de intereses conflictivos es una parte importante del diseño del proyecto y habría que indicarlo en “factores externos” cada vez que sea posible.

Si se quiere que el proyecto solamente alcance a los beneficiarios en forma indirecta a través de una institución local, lo mejor es definir el objetivo del proyecto en términos de creación o fortalecimiento de una capacidad para satisfacer las necesidades corrientes de los beneficiarios propuestos de manera sostenida. Un problema común que se plantea en los proyectos de desarrollo es que los grupos beneficiarios o no están definidos o no están bien especificados. Descripciones como “los pobres de las zonas rurales” o “trabajadores subempleados” pueden ser adecuadas para declaraciones de políticas, etc. NO SIRVEN PARA DISEÑAR UN PROYECTO.

• • Una vez diseñado el proyecto asegúrese que los grupos beneficiarios sean: Especificados en la columna de los indicadores a nivel del objetivo de desarrollo, del objetivo inmediato y de los resultados. Definidos con exactitud. Si eso no fuera posible se puede deducir la composición del grupo beneficiario, de acuerdo a uno o mas de los siguientes puntos: • Áreas geográficas, donde la mayoría de la población pertenece al grupo beneficiario. • Campo de actividad por ejemplo agricultores con cierta cosecha o ingresos, campesinos sin tierra, etc. • Situación económica, condiciones de vida. • Necesidad de acceso a servicios sociales (salud, educación, etc. ). • Genero y edad. • Clase, casa, etnidad, estatus social, etc.

• Especificados en el nivel del proyecto correcto, pueden haber diferentes grupos beneficiarios en los diferentes niveles de la matriz de planificación (MP).

PASO 2: ANÁLISIS DEL PROBLEMA Tomando en cuenta la información se analiza la situación existente: Se identifican los principales problemas y se visualizan las principales relaciones causales entre ellos utilizando un árbol de problemas. A menudo el taller se puede centrar en un sector, sub sector o área especifica. En este caso el trabajo estará relacionado en un proyecto en particular que ya está en curso. Todas las opciones posibles deberán permanecer abiertas durante el análisis del problema. Nos proponemos en esta primera etapa establecer un panorama de la situación, posteriormente la perspectiva se estrechará y se profundizará al fin de prepara el diseño del proyecto.

FORMULAR LOS PROBLEMAS. • Identifique los problemas existentes (no los posibles, imaginados o futuros). • Un problema no es la ausencia de una solución. Es un estado negativo existente. No hay insecticidas disponibles FALSO • La cosecha esta infectada CORRECTO Solamente un problema por tarjeta. ¤ En ámbitos institucionales más grandes, los problemas se enlistan en programas, sub programas y proyectos.

• • EL DESARROLLO DE ARBOL DE PROBLEMAS. Se coloca en el centro una tarjeta con el problema focal. Paralelamente y debajo del problema focal se colocan las causas sustanciales y directas. Los efectos sustanciales y directos se colocan paralelos y por encima del problema focal. Se siguen desarrollando las causa y los efectos con el mismo principio hasta formar el árbol del problemas EFECTO PROBLEMA FOCAL CAUSA • Se concluye el ejercicio cuando los participantes están convencidos en que la información esencial está incluida en la red y que se puede exlicar las relaciones causa efecto que caracterizan el problema.

PERDIDAS ECONOMICAS PARA LOS USUARIOS PASAJEROS HERIDOS O MUERTOS PERDIDA DE CONFIANZA EN LA COMPAÑÍA DE BUSES USUARIOS LLEGAN TARDE FRECUENTES ACCIDENTES DE BUSES LOS CONDUCTORES NO TIENEN SUFICIENTE CUIDADO AL MANEJAR LOS BUSES ESTAN EN MALAS CONDICIONES VEHICULOS MUY VIEJOS CALLES EN MALAS CONDICIONES MANTENIMIENTO INEFICIENTE

IDENTIFICACION DEL PUNTO DE PARTIDA • En hojas de colores cada participante escribe una sugerencia para un problema focal (lo que considera el punto central del problema global). • Los intereses y problemas de los grupos de interés, personas o instituciones involucradas es lo que guía la discusión y la selección del problema focal. SI NO SE PUEDE LLEGAR A ACUERDOS: Ø Arreglar los problemas propuestos en un árbol de problemas, de acuerdo a las relaciones causales que existen entre ellos. Ø Intenten llegar a un acuerdo (de consenso) en cuanto al problema focal, tomando como base el panorama conseguido en el árbol de problemas.

SI TODAVIA NO HAY CONCENSO Ø Intenten una solución de lluvias de ideas, juegos de actuación u otras ayudas para tomar decisiones. • Se selecciona la mejor decisión (otorgando puntos). SI PERSISTE EL NO LLEGAR A ACUEDOS Ø Adopte tempranamente un problema focal, siga trabajando pero vuelva a discutir las alternativas de problemas focales después de un tiempo prudencial. ¤ Evite efectuar una votación formal para conseguir una decisión mayoritaria, busque el consenso.

PARA LA SELECCIÓN DEL PUNTO DE PARTIDA. • • • Identifique los principales problemas en base a la información disponible (sección intensiva de ideas). Seccionar el problema focal para su análisis. Identifiquen las causas sustanciales y directas del problema focal. Identifique los efectos sustanciales y directos del problema focal. Construya el árbol de los problemas que muestre las relaciones causa-efecto entre los problemas. Revisen el árbol de problemas y averigüen si es valido y completo y realicen los ajustes necesarios.

PASO 3: ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS EL DESARROLLO DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS. ¤ En el análisis de los objetivos, el árbol de problemas se transforma en árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas) y se analiza. - Desde arriba hacia abajo se formulan los objetivos convirtiendo en afirmaciones positivas los elementos del árbol de problemas. Ø De igual manera se transforma en objetivo el problema focal y ya no se realza. Ø Se pueden solucionar dificultades en la reformulación al aclarar el planteamiento original del problema.

El desarrollo del árbol de objetivos (continua) • Si las afirmaciones no tiene sentido después de haber sido reformuladas a partir de los problemas, escriban un objetivo de sustitución y dejen el problema tal cual. • Averiguar si los objetivos a un nivel son suficientes para lograr el objetivo al siguiente nivel. Ej: Problemas: Si la causa A, luego el efecto B Objetivos: Medios X afín de lograr metas Y

ADVERTENCIA • Cada relación causa-efecto se convierte automáticamente en una relación medio fin. Eso depende de la reformulación. • Desde abajo hacia arriba hay que asegurarse de que las relaciones causa-efecto se hallan convertido en relaciones medio-fin. • Tracen líneas para indicar relaciones medio-fin el el árbol de objetivos.

DESARROLLAR EL ÁRBOL DE OBJETIVOS. • Reformulen todos los elementos del árboles de problemas en condiciones deseables, positivas. • Revisar las relaciones medio-fin resultantes a fin de garantizar que el árbol de objetivos es valido y completo. • Si e necesario: – Revisen los planteamientos. – Borren los objetivos que parecen irrealistas o innecesarios. – Agreguen nuevos objetivos cuando sean necesarios. • Tracen líneas de conexión para indicar conexiones medio fin.

ÁRBOL DE OBJETIVOS (EJEMPLOS) Se vuelven a formular los problemas y se transforman en planteamientos positivos. Los participantes acuerdan agregar “capacitación de conductores” como medios para que estos sean mas responsables.

SE REDUCEN LAS PERDIDAS ECONOMICAS PARA LOS USUARIOS SE RESTAURA LA CONFIANZA EN LA COMPAÑÍA DE BUSES POCOS PASAJEROS HERIDOS O MUERTOS LOS USUARIOS LLEGAN A TIEMPO A SUS LABORES FRECUENTES ACCIDENTES DE BUSES CONSIDERABLEMENTE REDUCIDA LOS CONDUCTORES MANEJAN CON CUIDADO Y RESPONSABILIDAD SE CAPACITA MEJOR A LOS CONDUCTORES LOS BUSES CONDICIONES ESTAN EN BUENAS SE SUSTITUYEN LOS BUSES VIEJOS SE MEJORA LAS CONDICIONES DE LAS CALLES SE LE DA MANTENIMIENTO REGULAR A LOS BUSES

Paso 4. Análisis de alternativas. • • • Se identifican las ramas medio fin en el árbol de objetivos. Estas ramas identificadas se pueden convertir en futuros proyectos. Se traza un circulo alrededor de ellas. Estas ramas constituyen las opciones alternativas. Se da un numero o se etiquetan las opciones alternativas, por ejemplo, enfoque producción, enfoque comercialización, enfoque capacitación, etc. • Tomando en cuenta las opciones alternativas, estas deberán discutirse con los grupos de interés que serian afectados por estas y de que manera.

Identificadas las opciones alternativas: • Identifiquen diferentes escalones medio fin, como posibles opciones alternativas o componentes del proyecto. • Eliminen los objetivos que obviamente no sean deseables o posibles de conseguir. • Eliminen los objetivos que persiguen otros proyectos en el área. • Discutan las implicaciones para los grupos afectados.

Selección de alternativas mas viables. • • Hay que considerar las opciones alternativas en relacion a los siguientes criterios: Costo Global. Beneficio para los grupos prioritarios. Probabilidad de lograr los objetivos. Riesgos sociales. Los participantes en el taller deberán acordar cualquier otro criterio que vayan a usar cuando evalúen la viabilidad de las opciones alternativas.

Los criterios pueden ser: • Técnicos. Idoneidad, usos de recursos locales, conveniencia de mercado, etc. • Financieros. Costos, sostenibilidad financiera, necesidades de divisas, etc. • Económicos. Rendimiento económico, eficacia en función de costos, etc. • Institucionales. Cupo, capacidad, asistencia técnica, insumos, etc. • Sociales y de distribución. Distribución de costos y beneficios, temas relativos a genero, limitaciones socio culturales, participación local y motivación, etc. • Ambientales. Efectos ambientales, costo/beneficios.

El equipo de plantación debe considerar diferentes criterios en relación a las soluciones alternativas y hacer unas primeras evaluaciones: Por ejemplo: Alto/ bajo, + / -, extensivo/limitado. En base a estos datos se debe acordar una estrategia para el proyecto. • • • Hagan una evaluación de la factibilidad de las diferentes alternativas. Seleccione una de las alternativas como estrategia del proyecto. Si no se puede alcanzar directamente un acuerdo, entonces introduzca criterios adicionales o modifique la opción mas prometedora incluyendo o restando elementos del árbol de objetivos.

¤ Teniendo en cuenta los resultados del análisis de participación se identifican opciones alternativas a partir del árbol de objetivos. Opción 1: Mejores conductores. Opción 2: Mejores buses. Pude existir una tercera opción combinando las dos anteriores.

¤ Se deben acordar los criterios de evaluación de la viabilidad de las diferentes opciones. El resultado se muestra abajo en la columna izquierda. Se analizan las alternativas. Opción 1 Opción 2 Opción 3 Mejores conductores Mejores buses 1 + 2 combinadas Costo BAJO ALTO Posibilidades de éxito BAJO ALTO Costo beneficio ALTO BAJO ALTO Horizonte de tiempo CORTO LARGO Riesgo social PEQUEÑO

• La opción 1 se limita a un programa de capacitación. Las posibilidades de éxito son pocas si los buses siguen en mal estado. • La opción 2 es más cara y no se garantiza un resultado positivo a menos que mejoren también los conductores. • La opción 3 seria la más cara pero la que tiene mejores posibilidades de éxito. EN ESTE CASO SE ESCOJE LA OPCIÓN 3

Paso 5. Identificación de los principales elementos del proyecto Una vez que tenemos escogida la estrategia del proyecto, se derivan los principales elementos del árbol de objetivos y se transfieren a la primera columna vertical de la matriz del proyecto. Se empieza de arriba y trabajan hacia abajo. • Decídanse en cuanto a un objetivo de desarrollo y un objeto inmediato. • Si fuera necesario cambien la redacción del árbol de objetivos para que sea mas exacto.

• El objetivo de desarrollo lo describe el objetivo anticipado a largo plazo hacia el cual contribuyera el proyecto (de este se obtiene la justificación del proyecto. ). • El objetivo inmediato describe los efectos esperados del proyecto (propósito) para los beneficiarios directos como una condición futura que ha sido precisamente planteada. Nota: Debería haber solamente un objetivo inmediato. Los resultados se expresan como objetivos de la dirección del proyecto debe lograr y sostener durante la vida del proyecto. Su impacto combinado debería bastar para lograr el objetivo inmediato. Nota: Mientras la dirección del proyecto debería poder garantizar los resultados del proyecto, el objetivo inmediato esta más allá de su control directo. Las actividades se expresan como procesos, Evite detallar las actividades; indique la estructura básica y la estrategia del proyecto. Habría que enumerar todos los resultados. Luego habría que numerar cada actividad en relación al resultado correspondiente. Se expresan los principales insumos en términos personal y bienes.

Definir los principales elementos del proyecto. • OBJETIVO DE DESARROLLO. • OBJETIVO INMEDIATO. • RESULTADOS. • ACTIVIDADES. • INSUMOS.

Objetivo de desarrollo Es el principal objetivo global al cual se quiere que contribuya el proyecto a largo plazo. Normalmente el progreso hacia el objetivo de desarrollo dependerá de varios proyectos o procesos relacionados que se sitúan mas allá del control del proyecto mismo. Es importante que todas las partes involucradas durante la implementación del proyecto definan claramente el objetivo de desarrollo y que lo utilicen como uno de los principales puntos de referencia. Eso ayudara a aclarar las decisiones y proveer un punto de referencia para evaluar los logros del proyecto.

q q Un problema común en el diseño de un proyecto, es que el objetivo de desarrollo es demasiado ambicioso o no claramente definido. Por ejemplo: Pobreza en áreas rurales reducidas. Medio ambiente físico mejorado. Nivel de vida global mejorado. Duración de vida promedio aumentada. Es así, que la tendencia es la de utilizar objetivos de desarrollo amplios y muy ambiciosos a fin de tener una justificación sólida para el proyecto. Sin embargo, la necesidad de una orientación, motivación y verificación sugiere que hay que escoger un objetivo de desarrollo estrecho y especifico. Esto aumentara la probabilidad de éxito. Es importante definir el objetivo de desarrollo de manera realista, es decir, que el objetivo inmediato contribuirá de una manera significativa a lograr el objetivo de desarrollo.

• • Una vez formulado el objetivo de desarrollo asegúrese que: Sea consistente con la política de desarrollo del país. Sea consistente con las líneas directrices de la política del donante para la ayuda al desarrollo. Represente una justificación importante para el proyecto. No sea demasiado ambicioso (es decir que el logro del objetivo inmediato contribuirá de manera significativa al cumplimiento el objetivo de desarrollo. ). Se definen explícitamente a los grupos beneficiarios. Está expresado como un fin expresado, no como un medio (un proceso). Está expresado en términos averiguables. No contengan 2 ó más objetivos que estén causalmente relacionados (medios fines. ).

Objetivo inmediato El objetivo inmediato obedece el propósito operativo, es decir, la situación que se espera permanezca como consecuencia del proyecto. Es el logro anticipado del proyecto, también está fuera del control del proyecto. Al final, es el objetivo inmediato el que va a determinar la magnitud del proyecto tanto en términos de recursos y personal como de estrategia. Un problema común en la ayuda al desarrollo es que el objetivo inmediato es demasiado ambicioso, impreciso o complejo.

Un proyecto deberá de tener solamente un objetivo inmediato. Esto facilitaría la orientación y la gerencia y aumentaría la motivación. Sin embargo, en programas más amplios, los resultados y las actividades e insumos asociados en algunos casos podrían considerarse en proyectos por separado. Los programas igual que los proyectos deberían tener solamente un objetivo inmediato. Esto ayudaría a aclarar las prioridades y responsabilidades y así mejoraría sustancialmente la gerencia. Por ejemplo, se podrían considerar los programas más amplios que operan en diferentes sectores como un conjunto de sub proyectos.

Cada uno de los resultados del programa constituirían el objetivo inmediato de los diferentes proyectos. En estos casos, habría que asegurarse que los resultados del programa (o los objetivos inmediatos) no entren en conflictos. El objetivo inmediato o sus indicadores deberían especificar los beneficios propuestos por el grupo beneficiario. Por ejemplo: La piscicultura entre pequeños propietarios, menos de dos manzanas, en el municipio A aumentan desde una producción promedio anual de x toneladas en el 2004 hasta y toneladas en el 2007. Para el año 2005 se establece una institución de crédito autosuficiente capaz de responder al 30% de los agricultores de la región Norte de Chinandega.

Una vez definido el objetivo inmediato, asegúrese de que: • • Consiste en un solo objetivo. Se especifique los grupos beneficiarios del proyecto. Se puede esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo de desarrollo. Sea realista, o sea que es probable que ocurra una vez producidos los resultados del proyecto. Esté fuera de control inmediato del proyecto mismo. Sea formulado como un estado deseado, no un proceso. Sea definido de manera concreta y verificable.

Los resultados Son los que el proyecto pueden garantizar como consecuencia de sus actividades. El logro del objetivo inmediato presupone que el proyecto produce ciertos resultados, en diferentes etapas, a través del periodo de implementación. Como tal, los resultados difieren sustancialmente del objetivo inmediato, el cual es el efecto que esperamos lograr como resultado del proyecto. A grandes rasgos, la diferencia entre los resultados y los objetivos, es si está o no dentro del poder de la administración del proyecto el lograrlo, siempre y cuando estén disponibles los fondos, el personal y las instalaciones.

Las dificultades que surgen para distinguir los objetivos de los resultados causan un tipo común de error el el diseño de un proyecto. Ejemplo. Un proyecto puede garantizar que cierto numero de pequeños propietarios estén capacitados en la construcción y operaciones de pilas o estanques para piscicultura y les puede dar una cantidad suficiente de alevines para que inicien operaciones, estos son los resultados concretos del proyecto. Sin embargo, no puede garantizar que: La producción promedio anual sea de X toneladas en el 2007 y Y toneladas en el 2009. Hay que considerar esto ultimo como un objetivo ya que es el resultado directo del trabajo del piscicultor y escapa del control directo del proyecto mismo.

Una vez identificados los resultados, asegúrese que: • • • Estén incluido todos los resultados esenciales necesarios para logar el objetivo del proyecto. Solamente estén incluidos los resultados que pueden ser garantizados por el proyecto. Cada resultado puede considerarse como un medio necesario para logar el objetivo inmediato. Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles. Sean definidos de manera concreta y verificables.

Las actividades Una actividad es una acción necesaria para transformar insumos dados en resultados dentro de un periodo de tiempo especificados. Las actividades son el trabajo, las investigaciones o las tareas que tienen que llevar a cabo el personal del proyecto y otras personas que participan en el proyecto. Para cada resultado habrá una o más actividades.

Las actividades incluidas en el diseño del proyecto deben orientarse hacia la meta, ya que son tareas que hay que ejecutar a fin de producir un resultado especifico del proyecto. Si ka tarea no se orienta hacia la producción de uno de los resultados, no se debe de incluir en la lista. Así no se deben incluir las tareas administrativas rutinarias. Solo hay que incluir en la lista las tareas que el proyecto tiene que emprender y hay que cuidar que se haga una distinción entre las actividades del proyecto y aquellas que forman parte de una rutina más amplia de las instituciones o programas del país con las cuales se relaciona el proyecto.

Un problema común en el diseño del proyecto es la sobre especificación de las actividades y los insumos del proyecto, junto con una sub definición de los objetivos y resultados. El diseño del proyecto debe facilitar un panorama de los principales elementos del proyecto a nivel de toma de decisiones, mientras que la planificación detallada debe de hacerse como un ejercicio separado

Una vez descritas las actividades asegúrese de que: • • • Estén incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados anticipados. Todas las actividades contribuyan directamente al nivel del resultado superior. Solamente estén incluidas las actividades que el proyecto tiene que ejecutar. Estén planteadas las actividades en términos de acciones que se emprenden y no en términos de resultados alcanzados. El tiempo disponible para cada actividad debe ser realista. Las actividades sean adecuadas a la situación del país en términos de instituciones, tecnología, ecología, cultura, etc.

Los insumos son la materia prima de un proyecto, necesarios para producir los resultados propuestos. Son todos los recursos que se van a utilizar en el proyecto en términos de fondos, personal, equipos, servicios, etc. Suministrados por el donante al país anfitrión, las ONG´s, instituciones locales, etc. El total de los insumos debe reflejar de manera realista lo que es necesario a fin de producir los resultados propuestos. Un problema común en el diseño del proyecto es, una ves mas, la sobre especificación de los insumos mientras que la descripción de los objetivos y resultados no es suficientemente especifica. La descripción debería de dar una base suficiente para juzgar si los insumos del proyecto son adecuados. Durante la planificación detallada del programa habría que efectuar descripciones mas detalladas de los insumos.

Una vez descrito los insumos asegúrese que: • • • Se pueden relacionar los insumos directamente con las actividades especificadas. Los insumos sean condiciones suficientes y necesarias para emprender las actividades planeadas. En nivel de detalle sea adecuado pero limitado a la comprensión. Los insumos estén definidos de manera concreta y verificables (cantidad, calidad y costos). Los recursos sean adecuados para la situación del país (o del municipio, comunidad, etc. ), en términos de organización, genero, cultura, tecnología, medio ambiente etc.

DEFINIR LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO (MP) • Objetivo de desarrollo: Alto nivel de servicio para los pasajeros de buses. 2. Objetivo inmediato: Frecuencia de accidentes por buses reducida. 3. Resultados: A) Conductores capacitados B) X nuevos buses operando. C) Taller de mantenimiento equipado. D) Rutinas de mantenimiento establecidas 4. Actividades: A) Emprender capacitación B) Adquirir buses. C) Equipar taller. D) Desarrollar mantenimiento. programas de rutinas de 5. Insumos: A) contratación de instructores por X meses. B) Fondos para comprar buses. C) Fondos para compra de herramientas y repuestos. D) Instructor de mantenimiento por Y tiempo.

En la columna de la izquierda de la MP se hace una lista de los principales elementos del proyecto. Algunos de estos se pueden derivar del árbol de objetivos. Los resultados son los que el proyecto puede garantizar mientras que el objetivo inmediato escapa al alcance directo del proyecto.

Paso 6. Factores externos Los factores externos son situaciones, acontecimientos o decisiones que son necesarias tomar en cuenta para asegurar el éxito del proyecto. La mayoría de los proyectos se implementan en entornos difíciles en los cuales los factores externos pueden retrazar o afectar en forma definitiva el proyecto. Los factores externos son condiciones que deben existe si se quiere que el proyecto tenga éxito, pero que se escapan del control directo de la dirección del proyecto.

Identificación de los factores externos • • Se formulan como condiciones positivas (ver objetivos). Se empieza de abajo hacia arriba: Se examina si los insumos son suficientes para emprender las actividades anticipadas o si deben ocurrir también acontecimientos adicionales fuera del proyecto (FE). Algunos factores externos pueden derivarse del árbol de objetivos, que no habían sido incorporados en el proyecto. Así hacia arriba identifiquen los factores externos en cada uno de los otros niveles hasta llegar al nivel de objetivo de desarrollo.

• • Empezando desde abajo, averigüen en todos los niveles si las propuestas siguen un orden lógico y si están completas. Cada nivel debe contenerlas condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior. Asegúrese de que se describan los factores externos con detalles operativos (con indicadores si es posible), de tal modo que se puedan verificar. Ejemplo de factores externos: • Los becarios vuelven a sus funciones asignadas. • Las instituciones locales colaboran en la planificación de las actividades. • Se pueden acomodar los cambios en los precios mundiales dentro del presupuesto.

• • Es así que los factores externos: Se pueden derivar del árbol de objetivos. Se formulan como condiciones positivas. Se relacionan a los diferentes niveles de la matriz de planificación (MP). Se miden en términos de importancia y probabilidad. La verificación de factores externos. Tendrían que ser evaluadas la significación de los factores externos a fin de indicar las posibilidades de éxito del proyecto. Analicen la lista de los factores externos uno a uno en todo los niveles de la matriz de planificación y averigüe su importancia y probabilidad

Si los participantes del taller determinan que un factor externo es muy importante para el futuro, pero que no es probable que ocurra, entonces se llama FACTOR MORTAL. Si se encuentran factores mortales hay que cambiar el proyecto para evitar esos factores, o hay que abandonarlo. Resumiendo: • • Eliminar los factores obvios que son: No tan importantes para el proyecto o tienen muchas probabilidades de ocurrir. Evalúen si es probable que vayan a ocurrir los factores restantes a. Muy probables pero no b. Poco probables (factor seguros. Mortal). Se incluye el factor en la Vuelva a diseñar el proyecto matriz de planificación y c. Si esto no fuera posible asegúrese de: controlarlo, rechace la propuesta del informar los cambios y si proyecto. es posible influenciarlo.

DETERMINAR LOS FACTORES EXTERNOS • Objetivo de desarrollo: Alto nivel de servicio para los pasajeros de buses. • Factores externos: Los pasajeros siguen ocupando los buses de la compañía. 2. Objetivo inmediato: Frecuencia de accidentes por buses reducida. 2. Factores externos: Mejoran las condiciones de las calles. 3. Factores externos: Los conductores capacitados permanecen en las compañía. 3. Resultados: A) Conductores capacitados B) X nuevos buses operando. C) Taller de mantenimiento equipado. D) Rutinas de mantenimiento establecidas 4. Actividades: A) Emprender programas de capacitación B) Adquirir buses. C) Equipar taller. D) Desarrollar rutinas de mantenimiento. 5. Insumos: A) contratación de instructores por X meses. B) Fondos para comprar buses. C) Fondos para compra de herramientas y repuestos. D) Instructor de mantenimiento por Y tiempo. 4. Factores externos: Herramientas y repuestos son des aduanados y suministrados a tiempo. También algunos factores externos se pueden derivar del árbol de objetivos. En este ejercicio solo hay un ejemplo de factores externos por elementos, casi siempre hay más de uno.

Paso 7. Los Indicadores En el contexto del EML, los indicadores directos reflejan los cambios buscados directamente por el proyecto (toneladas producidas, superficies irrigadas, estudiantes graduados. ). Algunas veces, no es posible ni económico medir el cambio directamente. En estos casos hay que usar indicadores indirectos (el sexto grado como indicador de alfabetización, el nivel de vivienda o la compra de bicicletas como indicador de ingresos del campesino. Es mejor tener varios indicadores en vez de uno. Los indicadores únicos pocas veces dan una idea global del cambio.

• • En algunos casos se puede corregir la información necesaria para medir los indicadores (medios de verificación) a partir de fuentes existentes. En otros casos, el proyecto tiene que generar la información, por encuestas, estudios, etc. En todo caso hay que revisar los medios de verificación en cuanto: La pertinencia de la información. El acceso. Los costos. La confiabilidad. Los indicadores son útiles hasta donde se puede generar medios de verificación. Hay que sustituir los indicadores caros, que tomen mucho tiempo o que no sean confiables.

Se especifican los indicadores en la segunda columna de la matriz de planificación (MP). Los detalles de los indicadores determinan como podemos medir, hasta que grados se han logrado los objetivos en diferentes momentos. Las mediciones pueden ser: Cuantitativas, por ejemplo kilómetros de carreteras rehabilitadas. Cualitativas, por ejemplo, la cooperativa funciona con eficacia. De comportamiento, por ejemplo, uso mayor de instalaciones sanitarias. Hay que hacer todo lo posible para que los indicadores cualitativos sean mesurables.

Talvez sea necesario complementar los indicadores directos con indicadores indirectos adicionales. Por ejemplo: Propósito Indicador directo Indicador Indirecto Mayor ingreso de Pequeños productores Ventas de cosechas Compra de artículos de consumo. Ejemplo techos de zinc en casas Es mejor utilizar varios indicadores y no solamente uno. En el contexto del EML, los indicadores especifican el nivel de realización que hay que alcanzar al fin de lograr el objetivo de desarrollo, el objetivo inmediato y los resultados.

Los indicadores deben de especificar: • • • Grupos beneficiarios (para quienes). La cantidad (cuantos). La calidad (como). El tiempo (para cuando). La ubicación (donde). Los indicadores sirven de base para el monitoreo y la evaluación.

La formulación del indicador Un buen indicador es: • Sustantivo, es decir, que refleja un aspecto esencial de un objetivo en términos concretos. • Independiente en los diferentes niveles, ya que los objetivos de desarrollo he inmediatos serán diferentes, y que se espera que cada indicador refleje una prueba del logro. No se puede usar normalmente el mismo indicador para más de un objetivo. • Objetivo. Cada indicador debe reflejar hechos y no impresiones subjetivas. Debe tener el mismo sentido para los partidarios del proyecto como para los escépticos informados.

• Verosímil, es decir, los cambios registrados pueden atribuirse directamente al proyecto. • Basado en datos obtenibles. Los indicadores deberían basarse en datos fácilmente disponibles o que se puedan recopilar con un esfuerzo suplementario razonable como parte de la administración del proyecto. Lo ideal es que las medidas suministradas por los indicadores sean suficientemente exactas para que el indicador sea verificable objetivamente. Un indicador es verificable objetivamente cuando varias personas que utilizan el mismo proceso de medición de manera independiente obtienen los mismos resultados. En las primeras etapas de la planificación los indicadores son solamente valores guías para analizar el concepto del proyecto. Hay que volver a revisar estos valores guías cuando el proyecto se vuelve operativo y hay que sustituirlos, si es necesario, por indicadores específicos del proyecto.

La formulación del indicador paso a paso • • • Objetivo: Aumento de la producción agrícola. Identificar el indicador, por ejemplo, mayor producción arrocera. Especificar el grupo beneficiario. Pequeños propietarios, hombres y mujeres, que cultivan una manzana o menos. , Cuantificar: Doscientos propietarios aumentan la producción en un 50%. Establecer la calidad: Manteniendo la calidad con respecto a la cosecha 2004. Especificar el tiempo: Entre Octubre del 2005 y Octubre del 2006. Definir la ubicación. En el municipio de Nandaime. Combinar: Doscientos pequeños propietarios, hombres y mujeres, en el municipio de Nandaime que cultivan una manzana o menos aumentan su producción arrocera en un 50% entre Octubre del 2005 y Octubre 2006, manteniendo la misma calidad con respecto a la cosecha 2004.

Averiguación de los medios de verificación Cuando se formulan los indicadores hay que especificar las fuentes de información necesarias para su uso, es decir: • Que información tiene que estar disponibles. • De que forma. • Quien debe de facilitar esa información. Hay que evaluar las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso, confiabilidad y pertinencia. También habría que evaluar el trabajo y los costos implicados en cualquier información que el proyecto mismo vaya a producir. Hay que sustituir los indicadores para los cuales no podemos identificar medios adecuados de verificación por otros indicadores verificables.

Hay que sustituir los indicadores que se consideran demasiado caro, después de considerar los costos y su utilidad, por indicadores más sencillos y más barato. Es aconsejable que la formulación de los indicadores incluyan la especificación de sus medios de verificación. • • AVERIGUAR LA UTILIDAD DEL INDICADOR ¿La información está disponible a partir de las fuentes existentes? (Estadísticas, registros, etc. ). ¿Es la información confiable y actualizada? ¿Se necesita una recopilación especial de datos? En caso así fuera, ¿Los beneficios justifican los costos?

ESTABLECER LOS INDICADORES (MP) • Objetivo de desarrollo: Alto nivel de servicio para los pasajeros de buses. accidentes 2. Objetivo inmediato: Frecuencia de X accidentes por buses reducida. 3. Resultados: A) Conductores capacitados B) X nuevos buses operando. C) Taller de mantenimiento equipado. D) Rutinas de mantenimiento establecidas 4. Actividades: A) Emprender programas de capacitación B) Adquirir buses. C) Equipar taller. D) Desarrollar rutinas de mantenimiento. Indicadores: 90% de las salidas con menos de 5 minutos de retraso, 20% de incremento en la participación de la compañía en el mercado. de Indicadores: Menos anuales después de 12 meses. Menos de Y heridos de gravedad después de 12 meses. Indicadores: De los 120 conductores el 60% se capacita en el año 1, el 40% en el año 2 5. Insumos: A) contratación de instructores por X meses. B) Fondos para comprar buses. C) Fondos para compra de herramientas y repuestos. D) Instructor de mantenimiento por Y tiempo. • Factores externos: Los pasajeros siguen ocupando los buses de la compañía. 2. Factores externos: Mejoran las condiciones de las calles. 3. Factores externos: Los conductores capacitados permanecen en las compañía. 4. Factores externos: Herramientas y repuestos son des aduanados y suministrados a tiempo.

Los indicadores especifican como averiguar el logro de los objetivos y los resultados. Se pueden derivar algunos indicadores del árbol de objetivos. Un indicador del objetivo inmediato especifica exactamente en cuanto habría que reducir la frecuencia de accidentes de buses y para cuando. Entonces será posible averiguar si se ha conseguido en objetivo inmediato o no. Recordar que a veces es bueno poner medios de verificación. En este caso podría ser: Informes de control de transito del departamento de Estudios independientes de transito de buses. Registro de quejas de la compañía de buses. Registro de infracciones a las leyes de transito. Multas. transito.

Una vez especificados los indicadores asegúrese que: • • • Sean específicos, en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupos beneficiarios. Se disponga de un medio de verificación (estadísticas, observación, registros, etc. ). En caso contrario averigüe si se puede generar la información a un costo razonable. Sea pertinente como una medición del logro de los objetivos. El medio de verificación sea confiable y actualizado. La recopilación, preparación y almacenamiento de la información sea una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ellos estén especificados en la matriz del proyecto