EKP ALIMASI VE LDERLK Trk kltrnn ekip almasn

  • Slides: 98
Download presentation
EKİP ÇALIŞMASI VE LİDERLİK Türk kültürünün ekip çalışmasını zorlaştıran özelliklerini aşın, kolaylaştıran özelliklerini harekete

EKİP ÇALIŞMASI VE LİDERLİK Türk kültürünün ekip çalışmasını zorlaştıran özelliklerini aşın, kolaylaştıran özelliklerini harekete geçirin

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Ø Yassılaşan yönetim anlayışı, yatay ilişkileri ve iletişimi

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Ø Yassılaşan yönetim anlayışı, yatay ilişkileri ve iletişimi gerektiriyor. Ø Yatay İletişim ise; farklı bilgi, deneyim ve bakış açısına sahip kişilerin karşılıklı bağımlılık duygusunu geliştirmesini… ØSinerji kavramı beraberinde ØYassılaşan yönetim anlayışını, Øİç müşteri kavramını ØEkip çalışmasını getirir.

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Yüksek performans ve uyumlu bir çalışma; ØBireysel kaliteye,

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Yüksek performans ve uyumlu bir çalışma; ØBireysel kaliteye, ØEkip kalitesine, ØYönetim kalitesine bağlıdır.

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Bireysel kalitenin birbirini tamamlayan iki yönü vardır; ØBireyin

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Bireysel kalitenin birbirini tamamlayan iki yönü vardır; ØBireyin CV’sinde yazan özellikler ØBilgi, beceri, deneyim ØDuygusal olgunluk

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Ekip kalitesi için iki temel gereklilik söz konusudur;

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Ekip kalitesi için iki temel gereklilik söz konusudur; ØEkip üyelerinin doğruluğunu tartışmayacakları ve kesinlikle uyacakları ortak bir değer sistemi ØKendine ve karşısındakine mutlak güven Øİstediklerini zorlamadan ve zorlanmadan elde etme becerisi ØSorunları kriz yaratmadan çözme kararlılığı

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Ekip kalitesi için iki temel gereklilik söz konusudur;

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Ekip kalitesi için iki temel gereklilik söz konusudur; ØEkip olarak uyumlu çalışma becerilerinin geliştirilmesi ØKarar verme ve problem çözmeyle ilgili olarak düşünce sistematiği ØUzlaşmaya dönük olarak çatışma çözme stratejisinin varlığı ØToplantı sistematiğinin benimsenmesi ØMüzakere becerilerinin geliştirilmesi

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Yönetim kalitesi; ØYöneticilerin ortak değerler sistemine uygun davranışlarla

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Yönetim kalitesi; ØYöneticilerin ortak değerler sistemine uygun davranışlarla çalışanlara örnek olmasıyla ØAdil ve tarafsız bir performans değerlendirme sistemiyle ekip çalışmasının ve sinerjiye uygun davranışların ödüllendirilmesi, uymayan davranışların da önlenmesiyle, kendini ortaya koyar.

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Takım anlayışını benimseyen gruplarda; ØGörev tanımıyla sınırlı tavır

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Takım anlayışını benimseyen gruplarda; ØGörev tanımıyla sınırlı tavır ve tutumlar gözlenir http: //www. dreamstime. com/doubt-clip-art-thumb 1494727. jpg ØÜyeler, birbirlerinin düşünce ve duygularına şüpheyle yaklaşır ve kartlarını kapalı oynarlar. ØHedefler gerçekçi sayılamayacak kadar yüksek konduğu için çoğunlukla ona ulaşılamaz. Bu nedenle sık “revize bütçe” ve üretim planlamaları yapılır.

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Takım anlayışını benimseyen gruplarda; ØGrup üyeleri, sorunlar karşısında

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Takım anlayışını benimseyen gruplarda; ØGrup üyeleri, sorunlar karşısında sorumluluk üstlenmektense, alışılmış yollara bağlı tercih eder kalmayı ØYararsız rekabet ortaya çıkar ve enerji, işe olumlu katkısı olmayan, dedikodu, komplo teorileri gibi yollara kanalize olur. ØÜyeler, içinde bulundukları ortamdan memnun değildir ve potansiyellerini geliştiremezler.

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Ekip anlayışını benimseyen gruplarda; ØRol ve sorumluluklar açıktır

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji Ekip anlayışını benimseyen gruplarda; ØRol ve sorumluluklar açıktır ve tanımlanmıştır. ØAçıklık, dürüstlük ve güven duygusu hakimdir. ØAçık ve heyecan verici amaçlar söz konusudur. ØYeni yollar deneme konusunda istek vardır. ØYapıcı rekabet ve yapıcı çalışmalar görülür. ØEkip üyeleri, o grubun üyesi olmaktan mutluluk duyar

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip çalışmasına yönelten en temel nedenler; ØVerimliliğin artırılması Øİletişim

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip çalışmasına yönelten en temel nedenler; ØVerimliliğin artırılması Øİletişim kalitesinin yükselmesi ØYüksek performans gerektiren işlerde başarı kazanılması ØEtkin kaynak kullanımının gerçekleştirilmesi

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip oluşturma süreci beş basamakta gerçekleşir: ØEkip misyonunun ve

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip oluşturma süreci beş basamakta gerçekleşir: ØEkip misyonunun ve amacının belirlenmesi ØEkip içi rollerin dağılımı ØEkip çalışma sürecinin tanımlanması ØEkip içi ilişkilerin düzenlenmesi ØEkipler arası ilişkilerin düzenlenmesi

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip çalışmasıyla ilgili koşulların yerine getirilmemesi sonucunda; ØAmaç ve

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip çalışmasıyla ilgili koşulların yerine getirilmemesi sonucunda; ØAmaç ve beklenti çatışması ØEkibin amacının bulanık ve karmaşık olması ØRollerin belirsizliği ØEkip içinde karar alma yönteminin belirsizliği ØEkip çalışmasının kuralları ØKişilik çatışmaları

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip çalışmasıyla ilgili koşulların yerine getirilmemesi sonucunda; ØEkip liderliği

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip çalışmasıyla ilgili koşulların yerine getirilmemesi sonucunda; ØEkip liderliği ØTakdir eksikliği ØEkip vizyonu ØGüven eksikliği ØKurum kültürü ØGeribildirim eksikliği

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri Ekip çalışmasına yatkın bireylerin en önemli özelliği, iyimser olmalarıdır.

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri Ekip çalışmasına yatkın bireylerin en önemli özelliği, iyimser olmalarıdır. İyimserlik, “işlerin” ve “durumların” iyiye gidebileceği inancıdır. Bu inancı taşıyan kişi “Bir şeyler yapmalıyım” diye düşünür. Kötümser kişi ise, “Böyle gelmiş böyle gider, ne yapsam boş, ” görüşüne sahiptir; bu nedenle harekete geçmez.

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri İyimser insanlar, yüksek iç motivasyona sahiptir. İş hayatında başarının,

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri İyimser insanlar, yüksek iç motivasyona sahiptir. İş hayatında başarının, aile yaşamında mutluluğun en önemli yapıtaşlarından biri “yüksek iç motivasyondur” Motivasyon, en genel anlamda bir işi yapma ve sürdürme isteğidir. Dış şartları değiştirerek insanların motivasyonunu yükseltmek, ancak geçici süreler için geçerlidir. İç motivasyonu yüksek olmayan kişilerle ekip çalışması yapmak imkansızdır.

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri Ekip çalışmasına yatkın olmayanlar; ØNeden işe yaramayacağını göstermeye çalışırlar,

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri Ekip çalışmasına yatkın olmayanlar; ØNeden işe yaramayacağını göstermeye çalışırlar, ØNeden zor olduğunu anlatarak söze başlarlar, ØKarşısındaki fikri çürütmeye çalışırlar, ØSöze “ama” diye başlarlar

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri Ekip çalışmasına yatkın olanlar; ØNasıl yararlı olacağını göstermeye çalışırlar,

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri Ekip çalışmasına yatkın olanlar; ØNasıl yararlı olacağını göstermeye çalışırlar, ØZorlukların üstesinden nasıl gelinebileceğini anlatarak söze başlarlar, ØKarşı fikrin işe yarar tarafını bulmaya dönüktürler ØSöze hiçbir zaman “ama” diye başlamazlar.

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri Sonuç olarak ekip çalışmasına yatkın kişilerin özellikleri; ØYüksek duygusal

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri Sonuç olarak ekip çalışmasına yatkın kişilerin özellikleri; ØYüksek duygusal enerji ØHayata ve insanlara karşı olumlu bakış açısı ØYüksek iç motivasyon Øİşe bağlılık ØDeğişime istek duymak ØBaşkalarını da hesaba katan bir anlayışa olmaktır. sahip

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri İş başarısının üç koşulu vardır: ØKişiliğin yapılan işe uygun

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri İş başarısının üç koşulu vardır: ØKişiliğin yapılan işe uygun olması Øİşin ve çalışan kurumun kişinin değerleriyle uyuşması ØBaşlama arzusu ve iyi geçinme becerileri

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri Son yıllarda yapılan araştırmalar, ekip çalışmasına yatkınlığın bir yetkinlik

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri Son yıllarda yapılan araştırmalar, ekip çalışmasına yatkınlığın bir yetkinlik olduğunu ve temelinde tedbirlilik; görevine bağlı, düzenli, güvenilir, çalışkan, sorumlu insanlar ve uzlaşılabilirlik; geçimli, işbirliğine hazır, grup kararına saygılı, bilgi paylaşan insanları tanımlar.

Ekip Çalışmasında İnsan İlişkileri ØEkip çalışması içinde başarılı olan kişilerin en belirgin özellikleri, olumlu

Ekip Çalışmasında İnsan İlişkileri ØEkip çalışması içinde başarılı olan kişilerin en belirgin özellikleri, olumlu ve yapıcı insan ilişkilerine sahip olmalarıdır. ØBirçok kişi bunu, insan ilişkilerini iyi tutarak işi idare etme olarak algılamaktadır.

Ekip Çalışmasında İnsan İlişkileri ØEkip çalışmasına yatkın olan kişilerin bir başka önemli özelliği de

Ekip Çalışmasında İnsan İlişkileri ØEkip çalışmasına yatkın olan kişilerin bir başka önemli özelliği de hoşgörülü ve esnek olmalarıdır. ØEsneklik; yolunda gitmeyen işlerle ilgili varılan noktada, ileriye doğru bir çözüm aramaktır. ØKişilikte esnekliğin tam karşıtı katılıktır.

Ekip Çalışmasında İnsan İlişkileri ØEkip çalışmasında başarılı olan kişilerin en önemli özelliklerinden biri de

Ekip Çalışmasında İnsan İlişkileri ØEkip çalışmasında başarılı olan kişilerin en önemli özelliklerinden biri de “yaptığı işi seven, sevdiği işi yapan” insanlar olmaları, yani işe bağlılıktır. ØSonuç olarak; ekip çalışması içinde başarılı olanlar, olumlu insan ilişkilerine sahip olmayı önemseyen, hoşgörülü ve esnek olmayı bilen, yaptığı işi seven insanlardır diyebiliriz.

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç Dünyada üç tür insan vardır; ØBir olayı gerçekleştirenler, ØBu

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç Dünyada üç tür insan vardır; ØBir olayı gerçekleştirenler, ØBu olayın gerçekleşmesini seyredenler, ØBu olayın gerçekleşmesine hayret edenler.

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç ØMisyon; açık, ilham verici ve ekipte heyecan yaratıcı olmalıdır.

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç ØMisyon; açık, ilham verici ve ekipte heyecan yaratıcı olmalıdır. ØAmaçlar; net, basit, doğrudan ve ölçülebilir taşımalıdır. ØStrateji ise bu misyonun ve amaçların hayata geçirilmesinde etkin bir yol izlemelidir. nitelik

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç ØÜstün performanstaki bir ekibin farklı kişilik yapılarına sahip bireylerden

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç ØÜstün performanstaki bir ekibin farklı kişilik yapılarına sahip bireylerden oluşması tavsiye edilir. ØBilgi, deneyim ve birikimde çeşitliliği arttırmak, farklı görüş ve bakış açılarını bir araya getirmek, sinerjiyi olumlu etkiler. ØAncak değerler açısından durum farklıdır. İnsanlar kişilik özellikleri birbirine benzediği için değil, benzer değerlere sahip oldukları zaman anlaşırlar.

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç ØDeğerler; kararlarımızı yönlendirir ve özsaygımızı şekillendirirler. ØKişilerin sahip oldukları

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç ØDeğerler; kararlarımızı yönlendirir ve özsaygımızı şekillendirirler. ØKişilerin sahip oldukları değerler, özellikle çalışma hayatında davranışlara yansır. ØBir liderin, hem bireysel olarak yüksek etik değerlere sahip olması, hem de bu değerlerinin kurumsal hedeflerle örtüşmesi gerekir. ØEkip çalışmasının en önemli özelliklerinden biri, ekip içinde ortak değerler sisteminin varlığıdır.

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? İnsanlar, “siz bir ekipsiniz” demekle kendilerini ekip

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? İnsanlar, “siz bir ekipsiniz” demekle kendilerini ekip hissetmezler. İyi ekip oluşturmanın iki temel şartı vardır; ØProfesyonel olmak, ØOlgun insan olmak…

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? Türk kültürünün, ekip çalışmasını kolaylaştıran özellikleri; ØTürk

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? Türk kültürünün, ekip çalışmasını kolaylaştıran özellikleri; ØTürk kültüründe insanlar, birbirlerini hesaba katar ØTürk kültüründe “imece” geleneğinin izleri hala vardır, birliktelik duygusu çok önemlidir. ØTürk kültüründe insanların beden dili batı insanından daha samimi ve farklıdır. Temas, olumlu duyguların aktarılmasında temel bir araçtır

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? Türk kültürünün, ekip çalışmasını zorlaştıran özellikleri; ØTürk

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? Türk kültürünün, ekip çalışmasını zorlaştıran özellikleri; ØTürk insanının gerçek anlamda profesyonel olmakta zorlandığı görülmektedir. ØTürk kültüründe uzlaşma anlayışı pek yerleşmemiş; “söke almak” deyimi bir meziyet halini almıştır. ØBelirsizliğe karşı düşük tolerans söz konusudur. ØTürk kültüründe eleştirmek önemli yer tutar.

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? Özellikler Seçilme %si Olumlu Duygusal Yardımsever Sıcakkanlı

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? Özellikler Seçilme %si Olumlu Duygusal Yardımsever Sıcakkanlı % 50 % 48 % 47, 5 Nötr Gelenekçi % 55, 8 Fevri ve asabi Kaderci Aceleci Dedikoducu Disiplin sevmeyen Kaytarmacı % 86 % 65 % 47 % 42 % 40 % 39 Olumsuz

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? Ekip çalışmasını zorlaştıran özellikler Türk kültüründe görülme

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? Ekip çalışmasını zorlaştıran özellikler Türk kültüründe görülme % si Tembellik % 30 Kendi başına hareket etmek % 14 Uzlaşamamak % 10 Ekip çalışmasını kolaylaştıran özellikler Türk kültüründe görülme % si Hoşgörü % 20 Saygılı olmak % 13 Özveri % 12 Azim % 11 Yaratıcılık % 11 Sorumluluk duygusu %5

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? Sonuçlar Türk insanının genel olarak; ØYardımsever olduğunu

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın? Sonuçlar Türk insanının genel olarak; ØYardımsever olduğunu ve birlikte çalışmayı tercih ettiğini, ØEkip çalışmasını kolaylaştıran ve zorlaştıran özelliklerinin farkında olduğunu, ØTürklerin kolaylaştırıcı özelliklere daha az, zorlaştırıcı özelliklere daha fazla sahip olduklarını düşündüğünü göstermiştir. ØBu sonuçlar bize; Türk kültürünün değerler düzeyinde ekip çalışmasına yatkın olduğunu, ancak bu özellikleri davranışa dönüştürmekte zorluk çektiğini göstermektedir

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi Ekip çalışmasını kolaylaştıran ve zorlaştıran kültürel öğeler

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi Ekip çalışmasını kolaylaştıran ve zorlaştıran kültürel öğeler üç başlık altında ele alınabilir: ØKurum Kültürü ØUlusal Kültür ØÖrgütlenme Kültürü

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi ØKurum Kültürü: ØGüç ØÖğrenme ØSorumluluk üstlenme ØÖdüllendirme

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi ØKurum Kültürü: ØGüç ØÖğrenme ØSorumluluk üstlenme ØÖdüllendirme

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi ØUlusal Kültür: ØMerkeziyetçi karar ØKurumsal bağlılık ØToplulukçuluk

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi ØUlusal Kültür: ØMerkeziyetçi karar ØKurumsal bağlılık ØToplulukçuluk ØYenilikçilik ØResmiyet Øişbirliği

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi ØÖrgütlenme Kültürü: ØSaydam performans standartları, ØMerkeziyetçilikten uzak

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi ØÖrgütlenme Kültürü: ØSaydam performans standartları, ØMerkeziyetçilikten uzak bir yapı, ØGüçlü bir karşılıklı bağımlılık, ØDağıtılan liderlik yetkileri, ØZorlayıcı beklentiler, ØYaygın ilişki ağları, ØSilik sınırlar, ØKarşılıklılık.

Diğer Bölüme Bakmak… Ekip çalışması, bireylerin ortak zihin şemalarına ve ortak bir değer sistemine

Diğer Bölüme Bakmak… Ekip çalışması, bireylerin ortak zihin şemalarına ve ortak bir değer sistemine sahip olmalarına ihtiyaç göstermektedir. Bunlardan bazıları; ØHayata ve insanlara karşı olumlu bir bakış açısı ØDeğişime istek duyma, başkalarını hesaba katma ØOlumsuz duyguları kontrol edebilme ØYüksek duygusal enerji ØYüksek iç motivasyon Øİşe bağlılık ØPaylaşmadır.

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak Güven, açıklık ve dürüstlük, bir çalışma ortamında işbirliğinin ne

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak Güven, açıklık ve dürüstlük, bir çalışma ortamında işbirliğinin ne ölçüde gerçekleşeceğini belirler. “Güven, insan motivasyonunun en yüksek biçimidir. İnsanların, doğasında var olan ‘iyi’ ve ‘güzel’i ortaya koymasına imkan verir. ” STEPHEN COVEY

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak Güven duygusunun üç boyutu vardır: ØKendine güven duymak, ØGüvenilir

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak Güven duygusunun üç boyutu vardır: ØKendine güven duymak, ØGüvenilir olmak, ØBaşkalarına güven duymak.

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak ØKendine güven duymak: Kendine güven, güvenilir olmanın ve başkalarına

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak ØKendine güven duymak: Kendine güven, güvenilir olmanın ve başkalarına güven duymanın temelini oluşturur. Türk kültüründeki: “Kişiyi nasıl bilirsin? “ “Kendim gibi, ” sözü bunun en güzel örneğidir.

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak ØGüvenilir olmak: Birini güvenilir bulmak için çoğunlukla şunlara ihtiyaç

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak ØGüvenilir olmak: Birini güvenilir bulmak için çoğunlukla şunlara ihtiyaç vardır: ØSözünü tutmak, ØBütünlük sergilemek, ØBir görevi yapacak yetkinlik ve beceriye sahip ØDürüst olmak, ØSorumluluk sahibi olmak

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak ØBaşkalarına güven duymak: ØBeklentiler, ØKişisel özellikler ØDünya görüşü ØÇıkarlar

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak ØBaşkalarına güven duymak: ØBeklentiler, ØKişisel özellikler ØDünya görüşü ØÇıkarlar ØRisk

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak Trust In The Balance adlı kitabında R. B Shaw,

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak Trust In The Balance adlı kitabında R. B Shaw, şirketlerdeki güven duygusunun temel taşları olarak şunları belirlemiştir. Sonuçlar: Sözlerini tutan ve beklentilerimizi karşılayan bizim gözümüzde güvenilir olur. insanlar Bütünlük: Davranışlarını önceden kestirebileceğimiz, ahlaki değerlerle yaşadığını bildiğimiz insanlara daha çok güveniriz. Bütünlük, durumlardan ve zamandan bağımsız bir tutarlılıktır. İlgi: Başka birinin bizim duygularımızı, ihtiyaçlarımızı hesaba kattığını ve ilgilendiğini fark edersek, ona güven duyarız. İlgisizlik ve aldırmazlığın fark edilmesi, güvensizlik duygusunu doğurur.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Kendilerinden beklendiği ölçüde başarılı olamayan

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Kendilerinden beklendiği ölçüde başarılı olamayan genç yöneticiler üzerinde yapılan bir araştırmanın bulguları çok çarpıcıdır; Øİnsan ilişkilerinde başarısız olmak, ØÜst yönetimle çatışmak, ØFazla hırslı olmak, ØOtoriter olmak.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Başarının Yapıtaşları Kişilerin: Øİlgi alanları,

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Başarının Yapıtaşları Kişilerin: Øİlgi alanları, yapmaktan hoşlandıklarını; ØZihinsel ve fiziksel becerileri, yapabileceklerini; ØDuygusal zekası, neler yaptığını ve gelecekte neler yapabileceğini gösterir.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Duygusal zekanın göstergelerinden bazıları ise

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Duygusal zekanın göstergelerinden bazıları ise şunlardır: ØKendi beden dilini kontrol edebilmek ØEmpati göstermek ØUzlaşmaya dayalı sinerjik ilişki kurmak Øİnsanlarla olumlu ilişkiler kurmak ØBaşkalarını hesaba katmak ØYüksek duygusal enerji Øİyimserlik ØÇalışmaya kendini adamış olmak ØDeğişime istek duymak ØKendini yönlendirebilmek ØOlumsuz duygularla ve stresle başa çıkmak ØKararlılık

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) ØDuygusal zeka geliştirilebilir, ancak bunun

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) ØDuygusal zeka geliştirilebilir, ancak bunun ön şartı ilgili farkındalıktır. kendiyle ØEvinde güne kötü başlayan kişi, işyerinde de nedenini bilmeden bütün bir gün somurtabilir. ØKişi bu duygusal tepkisinin farkına vardığı an, yani “korteks” (beyin kabuğunun en son oluşmuş olan bölgesi) tarafından işlemden geçtiği anda bu duygu ile olumlu bir biçimde başa çıkma olasılığı artıyor.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Herhangi biri, başka birine öfke

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Herhangi biri, başka birine öfke duyabilir. Önemli olan, bireyin, doğru kişiye, doğru zamanda, doğru amaçla ve doğru yollarla öfkesini ifade edebilmesidir.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Günümüz insan kaynakları yöneticilerine göre:

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Günümüz insan kaynakları yöneticilerine göre: ØBir kişinin sahip olduğu zeka (IQ) onun işe alınmasını sağlarken, ØDuygu düzeyi (EQ) o kişinin terfiini belirlemektedir. Artık en iyi performans gösterenler listesinin ilk sıralarında IQ’su yüksek olanlar yada teknik bilgisi çok olanlar değil, iş arkadaşları ile sağlıklı iletişim kurabilen, ekip çalışmasına yatkın, duygusal olgunluk düzeyi (EQ) yüksek kişiler yer almaktadır.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Duygusal olgunluk, şu özelliklerin pekiştirilmesiyle

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka) Duygusal olgunluk, şu özelliklerin pekiştirilmesiyle gerçekleşebilir; ØBeden dilini tanımak ØEmpati becerisini geliştirmek ØHoşgörü ve esneklik göstermek ØOlumlu, duygusal ilişkiler kurmak ØTavırların amaçlara uygun olması ØSinerji yaratmak

Duygusal Zeka (Olgunluk) Nedir? Duygusal zeka, esas olarak iki yetkinliğin bileşkesidir. Bu yetkinliklerden birincisi

Duygusal Zeka (Olgunluk) Nedir? Duygusal zeka, esas olarak iki yetkinliğin bileşkesidir. Bu yetkinliklerden birincisi kişisel yetkinlik, ikincisi sosyal yetkinliktir; ØKişisel Yetkinlikler: ØKendiyle ilgili farkındalık; ØDuygusal farkındalık ØKendini değerlendirme ØÖzgüven

Duygusal Zeka (Olgunluk) Nedir? ØKişisel Yetkinlikler: ØKendini yönetme; ØEsneklik ØGüvenilirlik ØKendini kontrol ØYeniliklere açık

Duygusal Zeka (Olgunluk) Nedir? ØKişisel Yetkinlikler: ØKendini yönetme; ØEsneklik ØGüvenilirlik ØKendini kontrol ØYeniliklere açık olmak ØKontrol odağı kendi içinde olmak ØMotivasyon; ØBaşarı yönelimi ØBağlılık ØGirişimcilik Øİyimserlik

Duygusal Zeka (Olgunluk) Nedir? ØSosyal Yetkinlikler: ØSosyal beceriler; Øİletişim ØEtki yaratma ØÇatışma çözümü Øİşbirliği

Duygusal Zeka (Olgunluk) Nedir? ØSosyal Yetkinlikler: ØSosyal beceriler; Øİletişim ØEtki yaratma ØÇatışma çözümü Øİşbirliği ØEkip çalışmasına yatkınlık ØLiderlik Øİlişki kurma ØGücün farkında olma ØEmpati; ØDiğer insanları anlamak ØBaşkalarını geliştirme ØHizmete yönelik olma

Şirketlerin Duygusal Zekası ØŞirketlerin bedensel sağlığı ØBir şirketin bedensel sağlığı, finansal başarıyla değerlendirilir. ØKar,

Şirketlerin Duygusal Zekası ØŞirketlerin bedensel sağlığı ØBir şirketin bedensel sağlığı, finansal başarıyla değerlendirilir. ØKar, nakit akışı, hisse senedi değerleri, finansal başarının göstergesidir. ØŞirketlerin duygusal sağlığı ØDuygusal sağlık, şirketlerin kendisini nasıl hissettiğine ve şirket içindeki ilişkilerin kalitesine bağlıdır. ØŞirket zindeliğinin belirleyicileri; verimlilik, etkinlik ve kalitedir. ØBunlara ek olarak insanlar arası ilişkilerin kalitesi de bir şirketin duygusal sağlığını oluşturur.

Şirketlerin Duygusal Zekası ØŞirketlerin değeri: ØGünümüzde bir şirket, pazardaki değeriyle bir anlam ifade etmektedir.

Şirketlerin Duygusal Zekası ØŞirketlerin değeri: ØGünümüzde bir şirket, pazardaki değeriyle bir anlam ifade etmektedir. Øİnsan sermayesi, geçmişte performans, sadakat ve motivasyonla ölçülürdü. ØGünümüzde ise, performans yerine etkililik, sadakat yerine katılım ve bağlılık, motivasyon yerine de zihinsel katma değer ile ölçülüyor.

Şirketlerin Duygusal Zekası ØŞirketlerin akıl sağlığı: Bir şirketin akıl sağlığının göstergesi, iç ve dış

Şirketlerin Duygusal Zekası ØŞirketlerin akıl sağlığı: Bir şirketin akıl sağlığının göstergesi, iç ve dış geribildirimlere açık olmasıdır. Rekabetçi dünyada ayakta kalmak için temel şartlar; öğrenmek ve gelişmektir. Akıl sağlığını hayata geçiren öğrenmenin ise iki yönü vardır: ØÜrün ve hizmet kalitesini geliştiren dış öğrenme, Øİç gelişmeyi sağlayan öğrenme

Şirketlerin Duygusal Zekası ØŞirketlerin manevi sağlığı: ØBir şirketin manevi sağlığı, iç ve dış dünyayla

Şirketlerin Duygusal Zekası ØŞirketlerin manevi sağlığı: ØBir şirketin manevi sağlığı, iç ve dış dünyayla kurduğu bağlantılara bağlıdır; Øİşbirliği ØStratejik ortaklıklar ØYerel topluluğa hizmet ØSosyal sorumluluk.

Ekip Çalışmasının Zorlukları: Ekip İçi Dinamikler Grup Düşüncesi ØEkibin gücünü abartmak, haklılığını mutlak görmek

Ekip Çalışmasının Zorlukları: Ekip İçi Dinamikler Grup Düşüncesi ØEkibin gücünü abartmak, haklılığını mutlak görmek ØKapalı fikirlilik ØAynı olmaya yönelik baskılar ØAşırı uyumun sonuçları ØSeçenekleri araştırma yetersizliği ØHedef belirleme zorluğu ØKararların risklerini göz ardı etme eğilimi ØReddedilen seçenekleri sorgulamama ve yok sayma ØBilgi toplamayı hafife alma eğilimi ØYeni bilgiye kapalılık ØBaşarısızlık durumunda alternatif plan yapmamak

Ekip Çalışmasının Zorlukları: Ekip İçi Dinamikler Ekibin fazla yakınlaşması ØEkip lideri etrafta olmadığında ekip

Ekip Çalışmasının Zorlukları: Ekip İçi Dinamikler Ekibin fazla yakınlaşması ØEkip lideri etrafta olmadığında ekip iyi çalışmaz. ØPerformansı düşük olanlar, ekip içersinde kabul görür, işe yönelik gevşek tutumlarına rağmen saygı görür. ØEkip üyeleri, yüksek performans gösterenlerin alttan alta cesaretini kırarlar. ØEkip üyeleri, “biz-onlar” kutuplaşması içerisine girerek ekip liderini ve ekip dışındakileri dışlarlar.

Ekip Çalışmasının Zorlukları: Ekip İçi Dinamikler Ekip üyelerinin olumsuz tutumlarını değiştirmek ve üretkenliğini artırmak

Ekip Çalışmasının Zorlukları: Ekip İçi Dinamikler Ekip üyelerinin olumsuz tutumlarını değiştirmek ve üretkenliğini artırmak için bazı öneriler; ØKüçük çaplı bir rekabet ortamı yaratın, ØEleştirileri yalnızken yapın ØOlumsuz duygu yayanları ve sorun çıkaranları ayırın ØEkibe yeni katılan üyeleri grup etkisinden koruyun

Ekip Çalışmasının Zorlukları: Ekip İçi Dinamikler Sosyal Kaytarma Ekip çalışmasını zorlaştıran etkenlerden biri de

Ekip Çalışmasının Zorlukları: Ekip İçi Dinamikler Sosyal Kaytarma Ekip çalışmasını zorlaştıran etkenlerden biri de sosyal kaytarmadır. Bu kişilerin, bir ekibin üyesi olarak harcadıkları çabanın, tek başına olduklarında harcayacakları çabadan daha az olmasıdır.

İşyerinde Çatışma, birbirinden bağımsız iki kişi veya taraf arasında, ihtiyaç, amaç veya fikir farklılıklarından

İşyerinde Çatışma, birbirinden bağımsız iki kişi veya taraf arasında, ihtiyaç, amaç veya fikir farklılıklarından doğan bir rekabettir. Øİşyerinde çatışma, enerjinin, yapılan iş yerine, insan ilişkilerine yönelmesine neden olur.

İşyerinde Çatışma Türk kültüründe çatışma; ØTürk kültürü, uzlaşmayı zaaf ve güçsüzlük olarak algılayan bir

İşyerinde Çatışma Türk kültüründe çatışma; ØTürk kültürü, uzlaşmayı zaaf ve güçsüzlük olarak algılayan bir kültürdür. ØUzlaşma, çoğu zaman tavizle eşdeğer kabul edilir. ØOysa, tavizi içine alan ve onu aşan bir tavırdır.

İşyerinde Çatışma çözme becerileri; ØKonu hakkında mümkün olduğu kadar çok bilgi toplamak Økarşı tarafla

İşyerinde Çatışma çözme becerileri; ØKonu hakkında mümkün olduğu kadar çok bilgi toplamak Økarşı tarafla güven ve açıklık temelinde bir ilişki kurmak ØKişilerin birbirlerini değiştirmek yerine, bir çözüm üstünde işbirliği yapmalarını sağlayacak yaklaşım sergilemelerine yardım etmek ØGrup içinde gerçek problemin tanınmaması ve seçeneklerin artırılması için, yapılanmış bir karar süreci uygulamaktır.

İşyerinde Çatışma Çözmeden önce anlamak gerekir; ØVerilere ve şartlara dayanan, çoğunlukla sayılar veya açık

İşyerinde Çatışma Çözmeden önce anlamak gerekir; ØVerilere ve şartlara dayanan, çoğunlukla sayılar veya açık tanımlarla ifade edilebilecek objektif boyut ØAlgılara ve duygulara dayanan kişisel boyut.

Çatışmaları Çözebilmek İnsanlararası Alanlar: ØKonfor alanı: Bu alanda insanlar sakindir, duygu ve davranışlarını kontrol

Çatışmaları Çözebilmek İnsanlararası Alanlar: ØKonfor alanı: Bu alanda insanlar sakindir, duygu ve davranışlarını kontrol altında tutarlar ØKaygı alanı: Bu alanda insanlar kendilerini rahatsız hissederler ØDeğer alanı: Bu alan insanların tavır ve tutumlarını barındırır ØSosyal alan: İnsanların, başka insanlarla ilişki kurarken tercih ettikleri tarzın kökenini bulunduran alandır ØZihinsel alan: Bu alan, alınan bilginin toplandığı ve değerlendirildiği, eyleme dönüştüğü alandır.

Herkes Lider Olamaz Lideri diğerlerinden ayıran başlıca dört özellik sayılabilir; ØDuygularını ve davranışlarını denetler

Herkes Lider Olamaz Lideri diğerlerinden ayıran başlıca dört özellik sayılabilir; ØDuygularını ve davranışlarını denetler Øİnsan ilişkilerinde başarılıdır Øİşini iyi bilir ØLiderlik becerisine sahiptir

Herkes Lider Olamaz Ekip üyelerinin liderlerinin ardından giderken onda görmek istedikleri özellikleri şöyle özetleyebiliriz:

Herkes Lider Olamaz Ekip üyelerinin liderlerinin ardından giderken onda görmek istedikleri özellikleri şöyle özetleyebiliriz: ØTutarlılık ve Dürüstlük ØLiderin özü sözü birdir ØSöyledikleri ve davranışları tutarlı ve süreklidir ØTutamayacağı sözler vermez ØEkip üyeleri arasında ayrım gözetmez, adildir.

Herkes Lider Olamaz ØKarar ve Kararlılık ØBaskı altında ve yetersiz bilgiyle bile doğruya en

Herkes Lider Olamaz ØKarar ve Kararlılık ØBaskı altında ve yetersiz bilgiyle bile doğruya en yakın kararı verebilir ØBilgi toplar, analiz eder, geniş bir perspektif benimser ve hızlı karar alır. ØEkip üyelerine karşı duyduğu sorumluluk kararına egemendir, başkaları adına risk üstlenir ØYeterlilik ØYaptığı ve yönettiği işi iyi bilir, işlerin ayrıntısına hakimdir. ØÖğrenmeye ve gelişmeye açıktır. Bilmediğini bilir, bilmek için çaba gösterir

Herkes Lider Olamaz ØVizyon Sahibi Olmak ØLiderin zihninde sağlam ve özgün bir dünya görüşüne

Herkes Lider Olamaz ØVizyon Sahibi Olmak ØLiderin zihninde sağlam ve özgün bir dünya görüşüne dayanan, geleceğe ait bir resim vardır. Bu dünya görüşü entelektüel ve kültürel birikimin sonucudur. O, bu birikimi yorumlayacak analitik ve kavramsal düşünce becerisine sahiptir. ØLider, zihnindeki geleceğe dönük resmi, bir mesaja dönüştürür ve hitabet becerisiyle ekibine aktarır. Ekip üyelerinin, neyi neden yaptıklarının farkında olmasını, nereye doğru gittiklerini bilmesini sağlar.

İş Hayatında Başarılı Liderler Başarılı bir lider; ØYönlendiren, yol gösteren ve başkalarını geliştiren, ØMüşteri

İş Hayatında Başarılı Liderler Başarılı bir lider; ØYönlendiren, yol gösteren ve başkalarını geliştiren, ØMüşteri ihtiyaçlarına odaklanan, ØGüvenli davranış sergileyen, ØKararlı ve heyecan yaratan, ØBaşarıyı ödüllendiren, Øİşe adanan ØYaratıcı ØTutarlıdır.

Liderin Duygusal Olgunluğu Liderin olgunluğu: ØKendiyle ilgili farkındalık ØDuygularını denetleyebilmek Øİnsanları motive edebilmek ØEmpati

Liderin Duygusal Olgunluğu Liderin olgunluğu: ØKendiyle ilgili farkındalık ØDuygularını denetleyebilmek Øİnsanları motive edebilmek ØEmpati gösterebilmek ØBaşarı yönelimi

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Sorumluluk (responsibility) : Çerçevesi çizilmiş, belirlenmiş bir göreve yöneliktir

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Sorumluluk (responsibility) : Çerçevesi çizilmiş, belirlenmiş bir göreve yöneliktir Yükümlülük (accountability) : Kişinin kendisini yetkilendirmesiyle ortaya çıkar.

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yükümlülük duygusu kişiye neler kazandırır? ØHatalardan ders alma ØYaşantılardan

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yükümlülük duygusu kişiye neler kazandırır? ØHatalardan ders alma ØYaşantılardan yeni bilgiler alıp geliştirme ØSorunlara “yapabilirim” tutumuyla yaklaşma Øİstenilen sonuçlara ulaşma ØYaşantıyı daha fazla kontrol altında tutma ØDaha fazla saygı görme ØSürekli gelişen özgüvene sahip olma

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yükümlülük duygusu kişiye neler kazandırır? ØHatalardan ders alma ØYaşantılardan

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yükümlülük duygusu kişiye neler kazandırır? ØHatalardan ders alma ØYaşantılardan yeni bilgiler alıp geliştirme ØSorunlara “yapabilirim” tutumuyla yaklaşma Øİstenilen sonuçlara ulaşma ØYaşantıyı daha fazla kontrol altında tutma ØDaha fazla saygı görme ØSürekli gelişen özgüvene sahip olma ØYükümlülük duygusuna sahip olmak için; ØYapılan hataları kabul etmek ØHer zaman hata yapabileceğini unutmamak ØKusursuz olmaya özenmemek

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yükümlülük Duygusu GÜÇLÜ 3. Aşama: Çözümler bulmak 2. Aşama:

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yükümlülük Duygusu GÜÇLÜ 3. Aşama: Çözümler bulmak 2. Aşama: Sahip çıkmak 1. Aşama: Gerçekleri kabul etmek 1. Aşama: Mazeret ve bahane bulmak 2. Aşama: Başkalarını suçlamak 3. Aşama: Farkında olmamak 4. Aşama: Beklemek ve ümit etmek GÜÇSÜZ

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yükümlülük duygusu nasıl gelişir? Birinci adım: Yükümlülük düzeyinin bilincinde

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yükümlülük duygusu nasıl gelişir? Birinci adım: Yükümlülük düzeyinin bilincinde olun ØHarekete yönelik olmak ØFarklılık yaratma arzusu ØÖğrenme isteği duymak

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yüksek düzeyde yükümlülük duygusunun ifadeleri: ØBunun işe yarayacağını göstermek

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yüksek düzeyde yükümlülük duygusunun ifadeleri: ØBunun işe yarayacağını göstermek için daha fazla ne yapabiliriz? ØBunun yapılmasını sağlamak için haydi birlikte bakalım ØBu benim hatam. İşte şimdi ne yapmam gerektiğini biliyorum. ØBundan bir şeyler öğrenelim ve bir dahaki sefere bunu daha farklı yapalım. ØTemel olan bütün konuları ele aldığımıza ve hiçbir şeyi unutmadığımıza emin olmalıyız.

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Düşük düzeyde yükümlülük duygusunun ifadeleri: ØBu benim işim değil.

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Düşük düzeyde yükümlülük duygusunun ifadeleri: ØBu benim işim değil. ØBunu yapamam, gerekli araç ve kaynaklar sağlanmadı. ØBu işte benimle ilgili olan ne var? ØBu insanlarla başa çıkamam, bunlar çalışmak istemiyorlar. ØBu bizim suçumuz değil. Bu işin tamamlanması gereken tarihi biz koymadık, onlar kendi işlerini yapmadılar.

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yükümlülük duygusu nasıl gelişir? İkinci adım: Birlikte çalıştığınız kişilere

Sorumluluk mu Ağır, Yükümlülük mü? Yükümlülük duygusu nasıl gelişir? İkinci adım: Birlikte çalıştığınız kişilere model olun Üçüncü adım: Diğer kişilere daha fazla yükümlülük duygusuna sahip olmaları için yardımcı olun Yükümlülük ve yetkilendirme; ØYöneticilerin patron değil, yol gösterici olduğunu göstermek ØEkip çalışması ve desteğe önem vermek ØÇalışanları cesaretlendirmek

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol Göstermek Yönlendirme ve yol göstermenin üç

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol Göstermek Yönlendirme ve yol göstermenin üç temel özelliği vardır: ØBu, yapılanmış bir süreçtir, hazırlık gerektirir, yönlendirme süreci ayaküstü gerçekleşmez. ØBelirlenmiş performans kriterlerine ihtiyaç vardır. Yöneticiye ve kuruma, ulaşmak gereken amaçları açık bir biçimde ortaya koyma, davranış ve performansları gözlemleme, yerinde ve zamanında geribildirimde bulunma gibi pek çok sorumluluk yükler. ØPerformansın sürekli gelişimini amaçlar, bir problem çözme süreci değildir.

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol Göstermek Yönlendirme ve yol göstermenin yararları:

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol Göstermek Yönlendirme ve yol göstermenin yararları: ØÇalışanlar, kendi becerilerini ortaya koyabildikleri ölçüde yöneticilerin işlerini kolaylaştırır. ØYöneticinin çalışanlar tarafından “geliştirici bir yönetici” olarak algılanmasını sağlar. ØLiderlik sorumlulukları paylaşılır. ØGörevlerin beklenen kalitede tamamlanması sağlanır. ØAmaç ve rollerdeki belirginlik, ekip uyumunu güçlendirir ØÇalışanlar hesaplanmış riskleri alma konusunda, kendilerini rahat hissettikleri için yaratıcılık ve fikir üretimi artar.

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol Göstermek Yönlendirme ve yol göstermeden kaçınma

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol Göstermek Yönlendirme ve yol göstermeden kaçınma nedenleri: Ø“Zamanım yok. ” Ø“İşe yeni başlayan birini korkutmak istemem. ” Ø“Çalışanların çözümleri kendilerinin bulması gerektiğine inanırım. ” Ø“Çalışanlar, savunucu tutum sergilediğinde çatışma çıkabilir. ” Ø“Benim standartlarım belli, çalışanlar ne yapmaları gerektiğini bilmeli. ” Ø“Şimdi durduk yerde insanları kırmayalım. ”

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol Göstermek Yönlendirme ve yol gösterme sürecinde

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol Göstermek Yönlendirme ve yol gösterme sürecinde yöneticilerin sık yaptığı hatalar: ØGerçek problemi tam olarak belirleyememesi ØBeklenen performans hakkında açık bir görüşe ve yeterli bilgiye sahip olmaması ØÇalışan yada problem hakkında tarafsız olmaması, sahip olduğu sempati veya antipati duygularının etkisinde kalması ØÇalışanın içinde bulunduğu durumu açıklamasını dinlemek istememesi, tahammülsüz olması ØÇalışanın çözüm ve öneriler sunmasını teşvik etmemesi.

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar? Amaç belirleme ve kararlara katılım; Amaçlar, motivasyon için

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar? Amaç belirleme ve kararlara katılım; Amaçlar, motivasyon için temel oluşturur ve davranışı yönlendirir. Amaçların en önemli özelliği, geribildirim imkanı verilmesidir.

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar? Performans değerlendirme sistemi: ØKurumun, vizyon, misyon ve değerlerinin

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar? Performans değerlendirme sistemi: ØKurumun, vizyon, misyon ve değerlerinin belirlenmiş olması, ØKurumun stratejik hedeflerinin, yıllık hedeflere dönüştürülmesi, ØYıllık hedeflerin bölümlere, birimlere, alt birimlere dağıtılması, ØBireyin bütün içinde kendi hedefini ve kendinden beklenenleri bilmesi, ØÜç ve altı aylık değerlendirmelerin yapılması ØYöneticinin sonuçları izlemesi ve geribildirimde bulunması.

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar? Çalışanlarını motive eden bir kurumun özellikleri: ØAçık ve

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar? Çalışanlarını motive eden bir kurumun özellikleri: ØAçık ve net vizyona sahip olmak ØÇalışanların kabul ettiği ve benimsedikleri değere sahip olmak ØÇalışanlarına ve onların kuruma katkılarına saygı duymak Øİşin özelliklerine uygun kişileri işe almak ØÇalışanlar tarafından gurur kaynağı olarak algılanmak ØÇalışanlara örnek olacak yönetici tavırları sergilemek

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar? Kurumun amaçlarına ulaşmasıyla ilgili sorumluluk duyan çalışanlara sahip

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar? Kurumun amaçlarına ulaşmasıyla ilgili sorumluluk duyan çalışanlara sahip olabilmek için; ØÇalışanlardan hangi sonuçların beklendiği açık olarak belirtilmeli, ØUygun teşvik ve ödüllendirme sistemi sunulmalı, Øİşle ilgili beklenen sonuçları alabilecek bilgi ve becerilere sahip olmaları desteklenmeli ØOlgunluk düzeyini geliştirecek programlara katılmaları sağlanmalı ØOlumsuz tavır içinde olan ve bulundukları kurumu sürekli eleştirenler, kurumdan uzaklaştırılarak, diğer insanları da etkilemeleri önlenmelidir.

İnsanlar Neden Çalışır? Başarı ihtiyacı Güç sahibi olma ihtiyacı Büyük bir topluluğa ait olma

İnsanlar Neden Çalışır? Başarı ihtiyacı Güç sahibi olma ihtiyacı Büyük bir topluluğa ait olma ihtiyacı Motivasyonu etkileyen üç temel faktör; Øİşi kaybetme korkusu Øİç motivasyona dikkat çekilmesi ØKişisel gelişim imkanının verilmesi

Başarılı Olmak Bir ihtiyaç mıdır? Başarı güdüsü yüksek insanların özellikleri: ØRisk almayı severler ØProblem

Başarılı Olmak Bir ihtiyaç mıdır? Başarı güdüsü yüksek insanların özellikleri: ØRisk almayı severler ØProblem çözmeyi severler ØPerformans geribildiriminden hoşlanırlar

Başarılı Olmak Bir ihtiyaç mıdır? Çalışanların çalışma isteğini neler olumsuz etkiler? ØBürokrasi, ØEğitim eksikliği,

Başarılı Olmak Bir ihtiyaç mıdır? Çalışanların çalışma isteğini neler olumsuz etkiler? ØBürokrasi, ØEğitim eksikliği, ØYönlendirme eksikliği, ØZaman baskısı ve endişe, ØKurumsal tehdit veya korkular, ØKurum içinde birbiriyle çatışan amaç ve mesajlar ØÇalışan ve yöneticiler arasındaki tartışmalar, Øİşi yapmak için yetersiz zaman ve kaynaklar, ØYönetimin ön saf çalışanlarına ve onların katkılarına değer vermemesi.

Çalışma İsteği Nasıl Ortaya Çıkar? Motivasyon, bir işi yapma ve onu sürdürme isteğidir. Motivasyon

Çalışma İsteği Nasıl Ortaya Çıkar? Motivasyon, bir işi yapma ve onu sürdürme isteğidir. Motivasyon ve iş davranışı, motivasyonun üç öğesiyle yakından ilişkilidir: ØBaşlatma: Organizmada davranışı başlatacak güç ØYönlendirme: Davranışın belirli bir amaca yönelmesi ØSürdürme: Davranışın sürdürülmesi

Motivasyonu Sağlamak Kimin Sorumluluğunda? Motivasyonu düşük insanlarla çalışmanın ve ilişkiyi sürdürmenin dört sakıncası vardır:

Motivasyonu Sağlamak Kimin Sorumluluğunda? Motivasyonu düşük insanlarla çalışmanın ve ilişkiyi sürdürmenin dört sakıncası vardır: ØMutsuz ve başarısız çalışan, mutsuz olduğu yerde çalışmaya mahkum edilir. Oysa her insanın “başarı duygusu”nu yaşamaya hakkı vardır. ØYönetici kendisini kötü hisseder. “Ne yaparsam yapayım, onu mutlu edemiyorum” düşüncesine saplanır ve işin içinden çıkamaz. ØDiğer çalışanlar olumsuz etkilenir. ØMotivasyon problemi olan kişi, şirkete ve müşterilere zarar verir.

Motivasyonu Sağlamak Kimin Sorumluluğunda? Çalışanları motive etmek, bir liderlik becerisi değil mi? ØYöneticinin yönettiği

Motivasyonu Sağlamak Kimin Sorumluluğunda? Çalışanları motive etmek, bir liderlik becerisi değil mi? ØYöneticinin yönettiği insanları motive etme zorunluluğu yoktur, yargısı yanlış bir yargıdır. Yönetici, birlikte çalıştığı kişilere iç motivasyonlarını yüksek tutmaları gerektiğini ve bunun kendi sorumlulukları olduğunu hatırlatmak zorundadır. ØYöneticinin kendisi düşük motivasyonlu olmamalıdır. ØYönetici ikna eder, ilham verir, heyecan yaratır, harekete geçirir.

Motivasyonu Sağlamak Kimin Sorumluluğunda? Olumsuz Tutumlar Olumlu Tutumlar Dediğini kabul ettirmek Uzlaşma Bireysellik İşbirliği

Motivasyonu Sağlamak Kimin Sorumluluğunda? Olumsuz Tutumlar Olumlu Tutumlar Dediğini kabul ettirmek Uzlaşma Bireysellik İşbirliği Tepkisel tutum Proakftif Kurban rolü Sorumluluk Şüphecilik Güven Düşük Performanslı Kişilerin Tutumları Yüksek Performanslı Kişilerin Tutumları

Yeni Milenyum’da İş Hayatı Japon Mucizesi (!) ØÇalışanların gelişmeye ihtiyaç gösteren yönlerini geliştirmelerine yardımcı

Yeni Milenyum’da İş Hayatı Japon Mucizesi (!) ØÇalışanların gelişmeye ihtiyaç gösteren yönlerini geliştirmelerine yardımcı olmak Øİnsanları suçlamadan sorunu çözmek ØSürekli gelişim içinde olmak Øİnsanı bütün olarak tanımak ve kabul etmek ØKarar alırken uzlaşmayı sağlamak ØÇok çalışmak