Einfhrung in das Betriebliche Gesundheitsmanagement Gesundheitsfrderliche Organisationsentwicklung Datum

Einführung in das Betriebliche Gesundheitsmanagement Gesundheitsförderliche Organisationsentwicklung Datum: Referent/-in:

Inhalt Gesundheitsförderliche Organisationsentwicklung: Worum geht es? Phasen in Veränderungsprozessen Lernende Organisationskultur Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Bezugsrahmen ▶ BGM einführen und umsetzen bedeutet Veränderung. Dieser Veränderungsprozess ist als Organisationsentwicklung zu verstehen. ▶ Der im Arb. Sch. G vorgeschriebene kontinuierliche Verbesserungsprozess weist Merkmale einer lernenden Organisation auf. ▶ Von hoher Relevanz ist daher: Entsprechende Wissensbestände und Vorgehensweisen zu berücksichtigen, um BGM systematisch zu entwickeln. Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Theoretische Hintergründe ▶ Ideen zur Weiterentwicklung der Betrieblichen Gesundheitsförderung aus der Organisationstheorie, -forschung und -beratung ▶ Organisationales Lernen ▶ Systemtheorie ▶ Mikropolitische Ansa tze ▶ Organisationskulturforschung Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Anregungen aus der Organisationstheorie ▶ Organisationales Lernen: Unausgesprochene Grundüberzeugungen verdeutlichen, um daraus erweiterte Handlungsspielra ume zu gewinnen ▶ Systemtheorie: Begrenzung der beraterischen Perspektive, organisationale Selbsterhaltungsmechanismen, spezifische organisationale Ressourcen und Barrieren in Richtung Veränderbarkeit ▶ Mikropolitische Ansätze: Analyse der Aktivitäten aus machttheoretischer Perspektive, Explikation verdeckter Strategien zum Machterhalt, akteurspolitisch motivierte Grenzen managementorientierter BGF-Konzepte Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Gesundheitsfördernde Organisationsentwicklung ▶ Merkmale: Die Organisation verändern durch Etablierung neuer Strukturen und Prozesse unter der Prämisse von Gesundheit – und auf der Basis eines breiten Konsens und diskursiver Prozesse auf allen Ebenen (Verbindung von Top-Down und Bottom-Up). ▶ Vorteile: Nachhaltigkeit durch hohen Rückhalt aller betrieblichen Beteiligungsgruppen – Entscheidungsträger, Expertinnen und Experten, Betroffene. Ausgewogene Bedarfsorientierung, Beteiligung und Befähigung, langfristige Betriebsinteressen ▶ Nachteile: Zeit- und Ressourcenaufwand für Kommunikations- und Abstimmungsprozesse, teilweise unrealistische Ansprüche an die Vereinbarkeit unterschiedlicher Interessenlagen. Ungewisse Bereitschaft aller betrieblichen Akteure als selbstverständlich geltende Annahmen infrage zu stellen. Quelle: Faller 2016 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

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Organisationsentwicklung: Worum geht es? ▶ „Organisationsentwicklung ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz der Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und der Erreichung ihrer Ziele zu verbessern. “ (v. Rosenstiel 1999, S. 635) ▶ Veränderung bei Menschen lässt sich nicht verordnen und somit auch nur begrenzt managen. ▶ Die Veränderung von Strukturen und Menschen in Organisationen als ein Projekt unter vielen zu begreifen wirkt unglaubwürdig. ▶ Zugrunde liegendes Menschenbild, das es als natürlich betrachtet, dass Personen selbstbestimmt arbeiten möchten. Quelle: Werther et al. 2014 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Merkmale der Organisationsentwicklung ▶ Ganzheitlicher Ansatz, der Individuum, Organisation und Umwelt in ihren Wechselwirkungen begreift und potenzielle Auswirkungen auf andere Systemkomponenten berücksichtigt ▶ Effizienz im Hinblick auf die Ergebnisse ▶ Humanität im Hinblick auf die Arbeitsgestaltung ▶ Beteiligung der Betroffenen an Fragen, die ihre Arbeit betreffen ▶ Verständnis, Identifikation und Zugehörigkeit fördern ▶ Prozessorientiertes Vorgehen, welches Wandel als gemeinsamen Entwicklungsverlauf begreift ▶ Diagnose als Ausgangspunkt, um ein gemeinsames Problembewusstsein zu schaffen und Veränderungsziele zu konkretisieren Quelle: Werther et al. 2014 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Abgrenzung Organisationsentwicklung und Changemanagement Organisationsentwicklung Changemanagement Entstehung des Begriffs Sozialwissenschaftlich geprägter Begriff für geplanten Wandel auf organisationaler Ebene, d. h. bezogen auf die gesamte Organisation Sammelbegriff aus umgangssprachlicher Perspektive für beliebige Veränderungen in Organisationen Organisationsverständnis Ganzheitliche Perspektive aus personeller (z. B. Führung und Kommunikation) und struktureller (z. B. Strukturen und Prozesse) Perspektive auf die Organisation als einzigartiges System Oftmals eher technisches Verständnis von Organisationen, d. h. Management von Veränderungen analog zu Projektmanagement und zur Veränderung technischer Systeme Schwerpunkte Langfristig angelegte Veränderungsmaßnahmen zur nachhaltigen Veränderung der Organisation, z. B. im Hinblick auf die Zeugungsfähigkeit oder auf Fusionen Optimierung mit unterschiedlichen Schwerpunkten, z. B. bezüglich Kostensenkung oder Qualitätsmanagement, Restrukturierung etc. Zeitliche Perspektive Mittel- bis langfristige Perspektive der Planung und Umsetzung Kurz- bis mittelfristige Perspektive der Planung und Umsetzung Typische Protagonisten Prozessberatende mit Schwerpunkten in Beratung, Coaching und Training, oftmals sozialwissenschaftliche Ausbildungshintergründe Wirtschafts- und naturwissenschaftlich orientierte Beratende mit oftmals technischer Perspektive auf Veränderung Zentrale Annahmen Partizipation, das Streben aller Menschen nach Weiterentwicklungen, die lernende Organisation Verordnung von Veränderungen nach dem Prinzip des Bombenwurfs Quelle: Werther et al. 2014 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Theorie X und Theorie Y Menschenbild A 1. Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen, wo er nur kann. 2. Weil der Mensch durch Arbeitsunlust gekennzeichnet ist, muss er energisch geführt werden, damit die Unternehmensziele erreicht werden können. 3. Der Widerwille gegen die Arbeit ist so stark, dass sogar das Versprechen höheren Lohnes nicht reicht, ihn zu überwinden. Man wird zwar die Bezahlung annehmen, aber immer mehr fordern. Doch das Geld allein kann die Menschen nicht dazu bringen, sich genügend anzustrengen. Dazu bedarf es noch der Androhung von Strafe bei Zuwiderhandeln gegen die Regeln. 4. Die Menschen ziehen es vor, Routineaufgaben zu erledigen, besitzen verhältnismäßig wenig Ehrgeiz und sind vor allem auf Sicherheit aus. 5. Die meisten Menschen scheuen sich vor der Übernahme von Verantwortung. Quelle: In Anlehnung an Mc. Gregor 1980, zitiert nach Werther et al. 2014 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Theorie X und Theorie Y Menschenbild B (Organisationsentwicklung) 1. Die Verausgabung durch körperliche und geistige Anstrengungen beim Arbeiten kann als ebenso natürlich gelten wie Spiel oder Ruhe. 2. Für Ziele, denen sie sich verpflichtet fühlen und die sie als sinnvoll erkennen, erlegen sich Menschen bereitwillig Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auf. 3. Wie sehr sich Menschen organisatorischen Zielen verpflichtet fühlen, hängt davon ab, inwieweit deren Erreichen zugleich eine Erfüllung persönlicher Ziele erlaubt. 4. Die Gabe, Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Kreativität für die Lösung organisatorischer Probleme zu entwickeln, ist in der Bevölkerung weit verbreitet – und nicht nur bei Minderheiten. Unter den Bedingungen der modernen Arbeit werden die Talente in der Regel nur zum geringen Teil genutzt. 5. Bei geeigneten Bedingungen sind Menschen nicht nur bereit, Verantwortung zu übernehmen, sondern sie suchen sie sogar. Quelle: In Anlehnung an Mc. Gregor 1980, zitiert nach Werther et al. 2014 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Die Bedürfnispyramide Transzendenz Selbstverwirklich ung Ästhetische Bedürfnisse (z. B. Schönheit) Kognitive Bedürfnisse (z. B. Wissen) Selbstwert (z. B. Vertrauen) Bindung (z. B. Zugehörigkeit) Sicherheitsbedürfnis (z. B. Schutz) Biologische Bedürfnisse (z. B. Nahrung) Quelle: Maslow 1943 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

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Phasenmodell Lewin Auftauen Verändern Ausgangszustand (Gleichgewicht) Einfrieren Endzustand (Gleichgewicht auf höherer Ebene) Quelle: Werther et al. 2014 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

7 -Phasenmodell nach Streich Wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Steuerung der Veränderung 2. Verneinung 7. Integration 6. Erkenntnis 3. Einsicht 5. Ausprobieren 1. Schock 4. Akzeptanz Beginn der Veränderung Zeit Quelle: Werther et al. 2014 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Phasenmodell nach Kotter ▶ 1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen ▶ 2. Koalition der Führung erzeugen ▶ 3. Vision und Strategie entwickeln ▶ 4. Vision kommunizieren ▶ 5. Mitarbeitende zur Umsetzung befähigen ▶ 6. Kurzfristige Erfolge garantieren und sichtbar machen ▶ 7. Veränderung vorantreiben und nie nachlassen ▶ 8. Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur Quelle: nach Kotter 1996 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Phasenmodelle von Veränderungsprozessen Lewin (1953) Streich (1997) Kotter (1996) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen 2. Koalition der Führung erzeugen 3. Vision und Strategie entwickeln 4. 5. Vision kommunizieren 6. Kurzfristige Erfolge garantieren und sichtbar machen 7. Veränderung vorantreiben und nie nachlassen 8. Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur Auftauen Verändern Einfrieren Schock Verneinung Einsicht Akzeptanz Ausprobieren Erkenntnis Integration Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ Mitarbeitende zur Umsetzung befähigen

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Perspektive auf Lernen ▶ Zum organisationalen Lernen gehören Lernprozesse der Akteure. ▶ Die Akteure müssen dafür Lernstrategien entwickeln: ▶ Ihre Perspektive auf Lernen erweitern, ▶ Lerninhalte, Lernprozesse und Lernergebnisse reflektieren, ▶ defensive Routinen überwinden (Ignoranz, Vermeidung von Reflexion des eigenen Verhaltens). Quelle: Grossmann/Scala 2011 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Organisationales Lernen vs. konventioneller Wandel Organisationales Lernen Konventioneller organisationaler Wandel • Wandel als Normalfall • Wandel als generelles Problem • Indirekte, dezentrale Gestaltung des Wandels • Wandel als Kompetenz aller Mitglieder Organisation • • Wandel als zeitlich befristeter Sonderfall Wandel als spezielles Problem Oftmals zentrale Steuerung des Wandel durch interne und/oder externe Expertinnen und Experten, Mitglieder Organisation als „Klienten“ Quelle: Schreyögg 2008 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Fünf Voraussetzungen für organisationales Lernen ▶ Selbstführung ▶ Mentale Modelle ▶ Gemeinsame Visionen ▶ Teamlernen ▶ Systemisches Denken Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

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Kulturwandel ▶ „Wir verstehen unter Kultur erlernte Gedanken, Gefühle, Motive und Verhaltensregeln, die von einer Gruppe, Organisation oder Gesellschaft als besonders wichtig (z. B. Gesundheit, wirtschaftlicher Erfolg), moralisch korrekt, erfolgversprechend oder einfach nur als selbstverständlich erachtet oder unbewusst vollzogen werden. “ (Badura/Walter 2014, S. 158) ▶ Jede Organisationsentwicklung stellt auch eine Kulturentwicklung dar. ▶ Es ist zu prüfen, ob die für das jeweilige Organisationsziel hilfreiche Kultur vorhanden ist bzw. ob man in der Lage ist, diese entsprechend anzupassen. ▶ Kulturwandel ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Quelle: Badura/Walter 2014 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Organisationskultur ist. . . ▶ Implizit: Gemeinsam geteilte Überzeugungen und selbstverständliche Annahmen, über die üblicherweise keine Reflexion erfolgt. ▶ Kollektiv: Wird somit vom Konsens der Angehörigen der Organisation definiert und geprägt. ▶ Konzeptionell: Liefert einen Referenzrahmen für das Verhalten in der Organisation. ▶ Emotional: Keine kognitiven abstrakten Annahmen, sondern Emotionen ▶ Historisch: Vergangenheit gibt einen Rahmen vor, wie Probleme gelöst werden. Kultur befindet sich im Wandel. ▶ Interaktiv: Sozialer Interaktionsprozess, der zwischen den Organisationsangehörigen stattfindet. Quelle: Werther et al. 2014 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Unternehmenskultur nach Schein Artefakte: Sichtbar, aber oft nicht zu entschlüsseln Werte: Höhere Ebene als Bewusstsein Grundlegende Annahmen: Selbstverständlich Unsichtbar Vorbewusst Technologie, Kunst, visuelle und auditive Verhaltensweisen Nur über sozialen Konsens überprüfbar Beziehung zur Umwelt, Natur der Wirklichkeit, der Zeit, des Raumes, der menschlichen Aktivität etc. Quelle: Schein 1990 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Klassifikation der Konfliktkultur Vier Felder Konfliktkultur „Alles oder nichts“-Kultur (Individualismus der Mitglieder) ▶ ▶ „Brot und Spiele“-Kultur (Auswirkung auf Umwelt) ▶ ▶ „Analytische Projekt“-Kultur (Planung und Analyse) ▶ „Prozess“-Kultur (fehlerfreier Arbeitsablauf) ▶ Kollaborative Konfliktkultur (d. h. offener Umgang mit Konflikten) Vermeidende Konfliktkultur (d. h. ausweichender Umgang mit Konflikten) Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ Erfolgskultur ▶ Starke Kultur (d. h. hohe Bindung der Mitarbeiter) ▶ Schwache Kultur (d. h. niedrige Bindung der Mitarbeitenden)

Ansatzpunkte zur Analyse der Organisationskultur Verbale Ansatzpunkte Interaktionale Ansatzpunkte Objektivierte Ansatzpunkte ▶ Geschichten ▶ Riten, Zeremonien, Traditionen ▶ Statussymbole ▶ Mythen ▶ Feiern, Jubiläen ▶ Abzeichen, Geschenke ▶ Anekdoten ▶ Konventionen ▶ Logos ▶ Parabeln ▶ Konferenzen und Tagungen ▶ Preise und Urkunden ▶ Legenden ▶ Vorstandsbesuche ▶ Idole ▶ Slogans ▶ Auswahl und Einführung ▶ Kleidung sowie allgemein ▶ Grundsätze ▶ Neue Mitarbeitende ▶ Sprachregelungen ▶ Vorgehen bei der Beförderung ▶ Architektur ▶ Hymnen ▶ Entlassung oder Bestrafung von ▶ Arbeitsbedingungen Mitarbeitenden ▶ Plakate und Broschüren ▶ Beschwerden ▶ Tabus äußere Erscheinung Quelle: Nerdinger et al, 2011 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Dimensionen der Organisationsentwicklung Ressourcenentwicklung Kulturentwicklung Personalentwicklung Wissen, Kompetenz Einstellungen, Werte Organisationsentwicklung Situative Möglichkeiten, Strukturen Regeln, Sanktionen ▶ Die Entwicklung von Strukturen ist nur dann erfolgreich, wenn sie von den Beschäftigten mitgetragen wird und damit auch eine Veränderung der Organisationkultur einhergeht. Quelle: Grossmann/Scala 2011 Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ

Kontakt Sie erreichen uns unter folgenden Kontaktdaten: Projektleitung psy. GA BKK Dachverband e. V. Mauerstraße 85 10117 Berlin E-Mail: psyga@bkk-dv. de Web: www. psyga. info Qualifizierung von Akteuren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement TT. MM. JJJJ