Effektive ledergrupper og grnsekrydsende ledelse Claus Elmholdt Cand

Effektive ledergrupper og grænsekrydsende ledelse Claus Elmholdt, Cand. Psych, Ph. d. , aut. , lektor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, Faglig Direktør, LEAD A/S

Øget kompleksitet og ”wicked problems” Øget kompleksitet må modsvares af øget fokus på etablering af gode betingelser for tværgående samarbejde og innovation – ellers går det galt! • • Effektiv ressourceudnyttelse Kvalitetssikring gennem tværgående videndeling og samarbejde Trivsel og engagement gennem oplevelsen af at lykkes med tværgående opgaver Frigøre kreativitet og innovationskraft

Grænser (særligt horisontale) er stadig en stor organisatorisk udfordring! Centre for Creative Leadership (128 offentlige og private topledere): • 86% påpeger at det er ekstremt vigtigt for dem at skabe gode forudsætninger for samarbejde og innovation på tværs af grænser. • 7 % mener, at der på nuværende tidspunkt praktiseres effektiv grænsekrydsende ledelse i deres egen organisation (Yip, Ernst and Campell, 2011, p. 4). Mandag Morgen (2011): • tværgående samarbejde er i top 3 af lederes vurdering af deres væsentligste udfordringer (www. MM. dk).

Den aktuelle organisatoriske udfordring: at koble hierarki, matrix og netværk

En nordisk undersøgelse af effektive ledergrupper Bang, Midelfart, Molly-Søholm og Elmholdt (2015) u u u Review af 30 års empirisk forskning i ledergrupper Spørgeskemaundersøgelse af 76 danske offentlige og private ledergrupper Opfølgende interviews med lederne i de 76 ledergrupper Dybdegående interviews med gruppelederne af de mest og mindst effektive ledergrupper Dybdegående interviews med gruppelederne af de 2 mest effektive store ledergrupper effect-modellen u u De mest effektive ledergrupper og de mindst effektive ledergrupper Topleder- mellemleder og frontledergrupper

Effektive ledergrupper styrker sammenhængskraft på tværs af vertikale og horisontale grænser De relevante organisatoriske områder bindes sammen på tværs med ledergrupper Direktør Chef Leder En gruppeleder er altid medlem af en ny gruppe højere i hierarkiet! binder organisationen sammen vertikalt Gruppeleder Leder Chef Gruppeleder Ledergruppen fungerer som sparringsrum for den enkelte leder styrkelse af den enkelte leder og dennes område Leder Chef Leder Leder Ma Ma Teamkoordinator

effect-modellen Forudsætninger og processer for effektive ledergrupper

Grænsekrydsende ledelse • Grænsekrydsende ledelse – evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment på tværs af organisatoriske grænser til understøttelse af højere visioner og mål (Ernst & Chrobot-Mason, 2011 s. 2). - Kurs handler om at skabe forståelse og mening i forhold til fælles overordnede mål og strategier. - Koordinering har at gøre med relationel koordinering af ressourcer og aktiviteter. - Commitment handler om at skabe en dedikation til den kollektive succes, der er mindst lige så stærk som dedikationen til ens egen personlige og ens egen gruppes succes.

Fra ledelse som position til ledelse som proces • Ledelse som samskabelse af fælles kurs, koordinering og gensidig forpligtigelse. • Involverer ikke nødvendigvis ledere, følgere og fælles mål (tripod ontologi) men kan gøre det. “It is the presence of direction, alignment, and commitment (DAC) that marks the occurrence of leadership. Leadership is how people who share work in collectives produce direction, alignment, and commitment. It may or may not involve leaders and followers”. (Drath, 2008)

KURS KOORDINERING • Skabe fælles engagerende • Tydeliggøre roller og ansvar visioner og mål – ”snitfladeafklaring” • Prioritere opgaver og ressourcer • Tydeliggøre og håndtere interessekonflikter og ’terrorbalancer’ i det tværgående samarbejde COMMITMENT • Motivere og skabe positive følelser, tro og håb • Udvikle strukturer, processer • Opbygge tillidsfulde og relationer – tværgående relationer og ”samarbejdsrum” netværk • Etablere effektiv tværgående • Håndtere konflikter, stress, kommunikation – tvivl, frustration og videndeling, feedback og usikkerhed sparring

Grænsebegrebet • Vi definerer grænser som sociale og kulturelle forskelle, der fører til diskontinuitet i handlinger og samspil mellem mennesker (Akkerman & Bakker, 2011) – Grænser er af natur flertydige – Adskiller og forbinder – Både/og; hverken/eller

Organisatoriske grænser Vertikale grænser på tværs af hierarkiske niveauer i organisationen Horisontale grænser på tværs af organisatoriske funktioner og enheder Interessentgrænser på tværs af organisationens ydre rammer til partnere, kunder, borgere etc. Demografiske grænser på tværs af forskelle i køn, alder, etnicitet, nationalitet Geografiske grænser på tværs af lokaliteter, regioner, lande og tidszoner

Grænser som bro eller barriere for tværgående samarbejde… • Grænser som barriere: – Suboptimering, gruppetænkning, selvcentreret fokus for fællesskabets praktikker – os/dem; vinde/tabe • Grænser som bro: – Helhedsorientering, nysgerrighed, åbenhed, respekt, ledelse der understøtter grænsepraktikker, perspektivbevidsthed

Snitflader og samarbejdsrum Elmholdt og Fogsgaard, 2014

Grænseledelse i praksis Agerer buffer, der etablerer tryghed og tillid mellem personer og grupper. Reflekterer og opfordrer til videndeling og perspektivbevidsthed – reflekterer over grænser fra begge sider – skaber grundlag for øget forståelse og respekt mellem personer og grupper. Bygger broer på tværs af adskilte praksisfællesskaber – fx skabe attraktive åbne mødestruktur. Ernst & Chabot-Mason, 2011

Grænseledelse i praksis Mobiliserer fælles mening og identitet på tværs af personer og grupper – skaber meningsfulde fælles mål og værdier, der kan samle organisationen Knytter bånd – arbejder løbende med balancen mellem intern differentiering og integration og tydeliggørelse af gensidig afhængighed til omverdenen Bringer den ydre verden ind – bringer multiple personer og grupper sammen, og arbejder kontinuerligt på udvide gruppens horisont og helhedsforståelse gennem grænsepraktikker Ernst & Chabot-Mason, 2011

Individuel refleksion: Dit behov for grænseledelse • Identificer en aktuel opgave som kræver, at du skaber bedre kurs, koordinering og commitment i det tværgående samarbejde?

Hvordan skaber vi bedre kurs, koordinering og commitment? t? ek f Ef Hv or Hv ad ? Hvilken effekt vil det have, hvis vi lykkes med at skabe bedre KKC? Hvad er den tværgående opgave/mål – hvordan kan vi bedst beskrive den? Hvordan kan vi skabe bedre KKC i det tværgående samarbejde? Hvorfor er det en udfordring at skabe KKC i dette tværgående samarbejde? da ? n? o v H r fr o

Tak for opmærksomheden! © cut-e Norge AS 2015 19

Litteratur • Akkerman, S. F. , and Bakker, A. (2011). Boundary crossing and boundary objects. Review of Educational Research, 81(2): 133. • Binney, G. , Wilke, G. and Williams, C. (2009). Living Leadership. A Practical Guide for Ordinary Heroes. • Cameron, K. , Quinn, R. E. , Degraf, J. And Anjan, V. (2005). Competing Values Ledership. Edward Elgar Publishing. • Dahl, K. og Molly-Søholm, T. (2012). Leadership Pipeline i den offentlige sektor. København: Dansk Psykologisk Forlag. • Gittell, J. H. , Seidner, R. , Wimbush, J. (2010). A Relational Model of How High-Performance Work Systems Work. Organization Science, 21(2): 490 -506. • Elmholdt, C. (2012). Fleksibel ledelses på kryds og tværs. Ledelseidag. dk. vol. 9(10). • Elmholdt, C. Og Ingerslev, K. (2013). Grænsekrydsende ledelse – byg bro til samarbejde og innovation. Ledelseidag. dk. vol. 10(4). • Mintzberg, H, (2010). Mintzberg om ledelse. København: L&R Business. • West, R. E. (2009). What is shared? A framework for understanding shared innovation within communities. Education Technology Research Development, 57: 315 -332. • Yip, J. , Ernst, C. and Campell, M. (2011). Boundary spanning leadership – mission critical perspectives from the executive suite. Center for Creative Leadership (CCL), Organizational Leadership White Paper Series: 4.

Profil: • Claus har gennem 15 år arbejdet med forskning og udvikling indenfor ledelses- og organisationspsykologi, dels som universitetsansat forsker og dels som selvstændig erhvervspsykolog, stifter og partner i LEAD – enter next level. • Claus Elmholdt Lektor i ledelsespsykologi, Ålborg Universitet, Stifter og partner LEAD – enter next level, Cand. Psych, Aut. , Ph. d. Claus forsker, underviser og konsulterer private og offentlige ledere og organisationer indenfor emner som ledelse, ledergrupper, forandringsledelse, præstationsledelse, læring og organisationsudvikling. Han er en populær foredragsholder og forfatter til en lang række forskningsartikler og bøger, bl. a. ”Følelser i ledelse” (2011), ”Ledelsespsykologi” (2013), ”Magt i organisationer” (2014) og ”Effektive ledergrupper” (2015). Udvalgte publikationer: • Bang, H. , Midelfart, T. N. , Molly-Søholm, T. og Elmholdt, C. (2015). Effektive ledergrupper – for bedre udvikling, implementering og tværga ende sammenhæng. København: Dansk Psykologisk Forlag. • Elmholdt, C (2015). Præstationsledelse – potentialer og faldgruber. Ledelse-i-Dag, 3(1). • Elmholdt, C & Fogsgaard, M. (2014). Magt i organisationer (red. ). Aarhus: Forlaget Klim • Elmholdt, C, Dauer Keller, A. & Tanggaard, L. (2013). Ledelsespsykologi. København: Forlaget Samfundslitteratur. • Elmholdt, C. (2013). Leadership Pipeline – forbiga ende ledelsesmode eller solid viden? I: Akademisk Kvarter. • Elmholdt, C. & Tanggaard, L. (2011). (red. ). Følelser i ledelse. Aarhus: Forlaget Klim.