Duurzame Loopbanen voor Toekomstbestendige Organisaties en Medewerkers Prof

Duurzame Loopbanen voor Toekomstbestendige Organisaties en Medewerkers Prof. dr. Ans De Vos Antwerp Management School

Productief Geconnecteerd Werk Sterktes benutten Toekomstbestendige competenties Betrokken bij de job en de organisatie Verbonden in doel en waarden Duurzame Loopbaan Gezond Tevreden Werkbaar werk Aandacht voor mentaal welzijn Fysieke gezondheid Zinvol werk Engagement Loopbaanperspectief Macro- meso – micro: • AM als geheel • In ondernemingen • Voor elk individu

Duurzaam loopbaanbeleid: “employment & employability” Anticiperen versus reageren Inclusief versus exclusief Standaard versus maatwerk Comfort & competentie versus uitdaging & groei Ondersteuning versus zelfsturing

Externe arbeidsmarkt Stopzetting tijdelijke contracten 11, 8% - 11, 7% Externe arbeidsmarkt Stopzetting freelancers/externen 19% - 20, 6% Interne arbeidsorganisatie Tijdelijke Bedienden werkloosheid 45, 2% - 42, 4% Arbeiders 28, 6% - 21, 8% Percentage bedrijven die dit initiatief nam in april - juni Stopzetting uitzendarbeid 19, 4% - 20, 1%

Externe arbeidsmarkt Stopzetting tijdelijke contracten 11, 8% - 11, 7% Externe arbeidsmarkt Stopzetting freelancers/externen 19% - 20, 6% Interne arbeidsmarkt Opnemen verlof 39, 9% - 41, 7% Werkuren 11, 9% - 9, 4% Tijdelijke Bedienden werkloosheid 45, 2% - 42, 4% Arbeiders 28, 6% - 21, 8% Percentage bedrijven die dit initiatief nam in april - juni Stopzetting uitzendarbeid 19, 4% - 20, 1%

Plannen voor aanwerving / ontslag 37% verwacht dat door crisis war for talent afneemt 14, 4% 27, 9% 45, 0% 18, 8% 66, 8% 24, 6% 2, 5% Aanwerving zoals voorzien Minder aanwerven dan voorzien Meer aanwerven dan voorzien Aanwervingsstop Waarschijnlijk wel, door crisis Ja, maar los van de crisis Waarschijnlijk niet

90% Plannen voor externe flexibiliteit 80% 76% 70% 60% 50% 40% 35% 34% 30% 35% 30% 28% 29% 26% 25% 33% 28% 24% 20% 11% 10% 7% 4% 7% 3% 4% 9% 5% 3% 5% 5% 4% 0% Freelancers Uitzendkrachten Werknemers andere bedrijven Meer samenwerken Evenveel samenwerken Samenwerking stopzetten Niet van toepassing Studenten Minder samenwerken Subcontractors

Duurzaam loopbaanbeleid: “employment & employability” Anticiperen versus reageren LT gevolgen van ad hoc beslissingen (kostenbesparingen) nu (op 3 niveaus) Reeds voor de crisis: 1/3 organisaties geen workforce planning strategie Inclusief versus exclusief Maatschappelijk risico van het externaliseren van HR-problemen Standaard versus maatwerk Vermijd dat bepaalde groepen uit het vizier vallen Loopbaanbeleid stopt niet bij nakend ontslag: focus op werk-werk transities Comfort & competentie versus uitdaging & groei Survey 2018: 1/5 freelancers was bezig met verbreding inzetbaarheid Wat leren mensen in tijdelijke werkloosheid? Ondersteuning versus zelfsturing Meer onafhankelijke loopbanen maken belang van loopbaancompetenties extra kritisch

Interne arbeidsmarkt Externe arbeidsmarkt Stopzetting freelancers/externen 20, 6% Stopzetting tijdelijke contracten 11, 7% Opnemen verlof 41, 7% Interne arbeidsmarkt Werk Aanpassen 24, 2% - 28, 8% Digitalisering Alternatieve werk 37, 2% - 48, 6% opdrachten Elders 18, 8% - 27, 3% inschakelen Werkuren 18, 6% - 26, 8% 9, 4% Tijdelijke Bedienden werkloosheid 42, 4% Arbeiders 21, 8% Percentage bedrijven die dit initiatief nam in april - juni Thuiswerk - Bedienden 83, 9% - 86, 4% - Arbeiders 4, 8% - 5, 2% Stopzetting uitzendarbeid 20, 1%

Manier van werken verandert: Telewerk 80% 67% 70% 80% 76% 60% 70% 57% 60% 44% 48% 50% 33% 38% 40% 29% 30% 22% 21% 30% 23% 22% 20% 40% 15% 10% 5% 12% 7% 18% 15% 10% 16% 13% 22% 18% 20% 11% 10% 5% 5% 1% 1% 1% 0% 22% 23% 21% 15% 11% 0% 28% 11% 6% 5% 2% 1% 0% 48% maart-mei 0 -25% juni 26 -50% 51 -75% juli-augustus 76 -100% najaar 86% maart-mei juni één dag per week twee dagen per week vier dagen per week vijf dagen per week juli-augustus drie dagen per week najaar

Het gaat om meer dan een andere manier van werken De crisis zal de loopbaan van heel wat van onze medewerkers fundamenteel veranderen 44% 32% 26% De crisis maakt dat jobs in onze organisatie fundamenteel veranderen 45% 27% 32% Onze medewerkers hebben de juiste competenties om na de crisis onze activiteiten te kunnen verderzetten 4%11% 0% (zeer) onwaarschijnlijk neutraal 20% 85% 40% (zeer) waarschijnlijk 60% 80% 100% 120%

Anticiperen versus reageren In 26, 8% van de organisaties zijn medewerkers intern elders ingeschakeld 27, 3% voerde alternatieve taken uit Bij 48, 6% werd ingezet op digitalisering van het werk 19%: “Het organiseren van het werk op een zodanige manier dat medewerkers hun vaardigheden goed kunnen (blijven) benutten loopt niet zo vlot” 13, 9% Opleiding onder druk: bij 18% geannuleerd 30, 0% Er wordt snel geschakeld qua manier van opleiding 56, 1% Live zoals gepland (met SD) Online ipv live Online

Anticiperen versus reageren Vaardigheden voor de Toekomst Omgaan met veranderingen Klantgerichtheid Digitale vaardigheden Flexibele ingesteldheid Complexe problemen oplossen Kritisch denken Leervermogen Creativiteit Afstemmen met anderen Emotionele intelligentie Jobspecifieke vaardigheden Oordelen en besluitvorming People management Onderhandelen 42, 4 57, 4 46, 5 44, 9 46, 1 47, 8 44, 5 47, 5 39, 1 41, 6 37, 8 36, 9 36, 4 34, 3 27, 2 26, 2 23, 8 25, 6 23, 6 25, 5 11, 5 10, 7 0 10 18, 9 20, 1 17, 1 16, 1 20 Leidinggevenden 13 | 50, 6 50, 7 30 40 50 Medewerkers Welke van deze vaardigheden zullen het belangrijkst worden om de komende vijf jaar goed te blijven presteren? Respons leidinggevenden (over hun medewerkers) en werknemers. Onderzoek AMS - De Tijd / L’Echo febr. 60 70

Waarin opleiden? 77% Bedrijfs- of jobspecifieke vaardigheden Persoonlijke vaardigheden 57% Sociale vaardigheden 56% Algemene digitale vaardigheden 38% Leer- en innovatie vaardigheden Andere vaardigheden 27% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Competentie- en loopbaanontwikkeling gaan hand in hand Coaching/mentoring 63, 6% Projectwerk 42, 4% Tijd voor innovaties of eigen projecten 28, 6% Meer variatie takenpakket 25, 3% Loopbaanbegeleiding 24, 9% Jobrotatie 22, 2% Tijdelijke inschakeling elders of interne stage Tijdelijke inschakeling elders of externe stage 0, 0% 14, 5% 4, 4% 10, 0% 20, 0% 30, 0% 40, 0% 50, 0% 60, 0% 70, 0%

Duurzaam loopbaanbeleid: “employment & employability” Anticiperen versus reageren Omzetten van crisismaatregelen in beleid: Welke competenties blijken kritisch? Opmaken inzetbaarheidsplan Inclusief versus exclusief Welke doelgroepen vergen extra aandacht Standaard versus maatwerk Diversiteit aan jobs en werkvormen vraagt aangepaste focus n=1 meer dan ooit Comfort & competentie versus uitdaging & groei Leercurve benoemen van de voorbije maanden – doorbreken loopbaanimmobiliteit Dynamic capabilities en innovatiekracht worden bepaald door leervermogen van mensen Ondersteuning versus zelfsturing Loopbaancompetenties trigger je door in dialoog te gaan

Transformaties verankeren Verandert de crisis onze bestaansreden als organisatie? Op welke vlakken zijn er blijvende veranderingen? - In wat we doen - In de middelen die we hebben - In onze stakeholders Hoe verandert dit het werk? - Hoe we werken - Wat we doen - Via welke manieren van samenwerking Wat leren we van de voorbije maanden over onze slagkracht als organisatie / team / individu? Wat is nodig om de organisatie én medewerkers toekomstbestendig te maken?

“The real difference is the way the no-layoff contingent views its employees: as trusted partners rather than as easily disposable assets. Even now, in the middle of the crisis, a company that seeks out ideas rather than handing out pink slips may find that it doesn’t need to let people go after all. ”