Du contrle stratgique au contrle de gestion le

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique DU CONTRÔLE STRATEGIQUE AU CONTRÔLE DE GESTION LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ADAPTATION STRATEGIQUE Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique w QUESTION DE RECHERCHE Rôle du contrôle de gestion dans l'adaptation stratégique ? w OBJECTIFS Décrire le contexte, les caractéristiques et le processus de changement de modèles de contrôle d'entreprises en situation d'adaptation stratégique pour émettre des hypothèses : ð sur le rôle du contrôle dans cette adaptation ð sur les processus de changement de modèles de contrôle w METHODOLOGIE ADOPTEE Un processus de recherche participative fondé sur la comparaison de neuf études de cas Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique I. Pourquoi s’intéresser aux relations entre stratégie et contrôle de gestion ? Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique Des relations Stratégie/Contrôle/Action appréhendées traditionnellement de manière dualiste : CONTRÔLE ? instrument au service d’une stratégie prédéterminée, instaurant de la cohérence dans des organisations aux frontières formelles et non ambiguës, et entre les mains des directions générales CONTRÔLE ? ensemble de systèmes et processus autonomes, éventuellement source d’incohérences stratégiques, dans des organisations aux contours flous et entre les mains d’acteurs multiples dont les intérêts divergent une vision plus sociologique et dynamique du contrôle en interaction avec stratégie, structure et culture Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique DANS CETTE VISION DU CONTRÔLE : LES LEVIERS DE SIMONS (1995) Opportunité et Attention Systèmes pour développer la recherche d'opportunités et l'apprentissage Stratégie Systèmes pour encadrer le domaine stratégique Systèmes pour focaliser la recherche et l'attention SYSTEMES DE CROYANCES SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) Valeurs fondamentales Risques à éviter Stratégie d'activité Systèmes pour formuler et mettre en oeuvre la stratégie Incertitudes stratégiques SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF Variables de performance critiques SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC Simons Robert (1995), Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems To Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, page 157. Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique II. L’observation Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique Neuf projets de changement de systèmes de contrôle étudiés Dans cinq entreprises en situation d’adaptation stratégique : des entreprises publiques de réseau entre 1992 et 1997 (EDF, EDF GDF SERVICES, LA POSTE, France Telecom, la SNCF) • • • L’Activity-Based-Management (ABM) au sein d’un centre nucléaire de production d’électricité (CNPE) d’EDF et d’un centre de distribution EDF GDF SERVICES – M 1 Le Contrôle de Gestion Stratégique (CGS) dans deux centres de distribution EDF GDF SERVICES – M 2 et M 3 Les projets Adaptation des Systèmes de Gestion (ASG) et Management de projet et par projet (MDPP) à LA POSTE La Gestion par les Processus (GPP) à France Telecom et plus particulièrement au sein d’une Direction Régionale La Gestion par Centres de Responsabilité (GCR) à la SNCF Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique III. L’interprétation des observations III. 1. Vers une typologie des rôles du contrôle de gestion III. 2. Qualification des processus de changement de contrôle Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique III. 1. VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLE DANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE : QUELLES DIMENSIONS STRUCTURELLES SONT EN CAUSE ? CHANGEMENT Des schémas interprétatifs pour l'action De la structure des pouvoirs Des valeurs portées par les systèmes de contrôle Signification Domination Légitimation Représentations portées par les systèmes de contrôle : Ressources => Résultats ou Ressources => Action => Résultats Catherine KUSZLA - CREFIGE Valeurs portées par les systèmes de contrôle : Organisation du contrôle : Verticale ou Horizontale Individualisme (performance individuelle) Performance ponctuelle ou Coopération Transparence Amélioration Continue 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS SNCF SYSTEMES DE CROYANCES SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) Budget classique GCR ? SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF Catherine KUSZLA - CREFIGE Phénomène de restructuration des systèmes et processus de contrôle On attend aussi des contrats clients-fournisseurs que les Régions et les Assembleurs déploient les objectifs des Activités, mais la vision stratégique portée par ces contrats est limitée SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS LA POSTE SYSTEMES DE CROYANCES SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) ? Mais un besoin exprimé de contrôle interactif SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF Catherine KUSZLA - CREFIGE ? Adaptation des systèmes de gestion MDPP Phénomène de restructuration des systèmes et processus de contrôle L’action sans la stratégie ? SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS EDF GDF SERVICES (M 2 et M 3) ET FRANCE TELECOM SYSTEMES DE CROYANCES SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) Systèmes de planification classiques (dont le budget) CGS Et GPP SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF Catherine KUSZLA - CREFIGE SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE Système visé Génération de changement SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS EDF GDF SERVICES (M 1) ET EDF CNPE SYSTEMES DE CROYANCES SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) Systèmes de planification classiques (dont le budget) ABM FOU DU ROI (trop d’incertitudes organisationnelles) SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF Catherine KUSZLA - CREFIGE SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE Système visé SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC Génération de changement sans lendemain 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLE DANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE : CONFIGURATIONS REPEREES Stratégie Action Contrôle Stratégie Action ? Contrôle ? Action EXEMPLES Cercle vertueux de déploiement de la stratégie CONTROLE DIAGNOSTIC On ne discute pas les objectifs Une des interprétations possibles démarches ABM Structuration réciproque CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE à mi-chemin entre un contrôle diagnostic et un contrôle interactif LA POSTE (MDPP) EDF GDF SERVICES (CGS M 2 et M 3) FRANCE TELECOM (GPP) Contrôle Stratégie limitée à l'impératif financier au niveau des systèmes de contrôle CONTROLE GARDE-FOU SNCF (GCR ou Budget) LA POSTE (ASG) Contrôle CONTRÔLE FOU DU ROI (ou l’expérience partielle de l’interactivité) L’ABM Au CNPE et au centre EDF GDF SERVICES M 1 Stratégie Action ROLE DU CONTROLE Stratégie Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique IMPLICATIONS POUR LA DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION ð Dans le cas d'un contrôle "diagnostic éclairé", une nouvelle forme : – de contrôle : une fonction partagée – et de contrôleur : les compétences économiques et financières ne suffisent plus – d’animation de gestion : participative et en renouvellement constant ð Contrôle et coordination dans les entreprises de réseau : – intérêt de la notion de processus dans les entreprises de réseau : retrouver des formes de coordination – limites du contrôle garde-fou Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique III. 2. LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE CONTROLE PHENOMENES OBSERVES CONTROLE GARDE-FOU CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE DUPLICATION Reproduction à l'identique des outils à tous les niveaux de l'entreprise (ex: le compte de gestion SNCF, le contrat objectif-moyen La Poste) Reproduction de méthodes (analyse causale, brainstorming, analyse de processus) sur plusieurs unités similaires IMITATION Influence externe (exemple des centres de profit d'Air France à la SNCF) Rôle des consultants "PERCOLATION" - Catherine KUSZLA - CREFIGE Exemple d'autres entreprises du secteur (télécommunications) pour la gestion de processus Rôle des consultants et des services internes chargés de veille managériale Mais imitation créative Cas de France Telecom : phénomène de contagion désordonnée dans un premier temps autour de la notion de processus puis passage dans un second temps à un phénomène de duplication de méthodes 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique III. 2. LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE CONTROLE ð DES PROCESSUS DE CHANGEMENT EN PHASE AVEC LES MODELES DE CONTROLE DEVELOPPES Conception Expérimentation Définition de grands principes Duplication des outils Expérimentations diverses GPP Expérimentations libres de divers systèmes de gestion et d'organisation Catherine KUSZLA - CREFIGE Le changement canalisé / contrôle garde-fou Recentrage et synthèse des expériences pour duplication des méthodes Synthèse, mise en cohérence (processus) d'un langage et de méthodes EDF GDF SERVICES entre dirigisme et créativité / contrôle diagnostic éclairé FRANCE TELECOM agglomération des projets touchant au concept de processus / contrôle diagnostic éclairé 31/03/03

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique CONCLUSION • Des leviers de contrôle différents pour des apprentissages différents (modification de la manière d’agir ou prise de conscience financière ? ) • Des durées d’apprentissage différentes : quel est l’intérêt pour un dirigeant d’enclencher des changements longs et en profondeur ? Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03