DOMINANZA SOCIALE E STRATEGIE DI POTERE IN CONTESTI

DOMINANZA SOCIALE E STRATEGIE DI POTERE IN CONTESTI SOCIALI DIFFERENZIATI PER MITI DI LEGITTIMAZIONE ALESSIO TESI & ANTONIO AIELLO Università of Pisa Dipartimento di Scienze Politiche XIV Congresso Nazionale della Sezione di Psicologia sociale dell’AIP, Napoli, 22 -24 settembre 2016

Dominanza Sociale e Potere Interpersonale “OVERVIEW” • Il presente studio si focalizza sulla relazione tra Orientamento alla Dominanza Sociale (SDO) e l’uso/acquiescienza (IPI) verso particolare Strategie di Potere adottate da supervisori e subordinati in due diverse tipologie di contesti sociali (organizzativi) definiti incentivanti vs attenuatori di gerarchie sociali.

Dominanza Sociale • La Teoria della Dominanza Sociale (SDT; Sidanius & Pratto, 1999): – I gruppi superiori detengono il potere in termini di risorse, potere sociale e politico – Gruppi superiori e subordinati concordano nel mantenere stabili le gerarchie sociali e la distribuzione ineguale di potere (“asymmetrical behavior hypothesis”). • La SDO è un orientamento psicologico che si riferisce alla tendenza degli individui nel mantenere stabili le gerarchie sociali. • All’interno della SDT il “potere” si configura come fattore chiave per comprendere gli aspetti che influenzano la motivazione a mantenere forme di dominanza-sottomissione nelle relazioni inter-gruppo.

Potere Interpersonale Il modello “Interpersonal Power Interaction Model” (IPIM, Pierro, French, Raven 2006) considera la scelta del potere secondo due prospettive: quella dell’agente d’influenza (supervisori) e quella del target del potere (subordinati). Il processo di influenza si dipana attraverso: q la scelta di potere da usare da parte dall’agente di influenza o (supervisori). e q la decisione ad acquiescere da parte del target dell’agente di influenza (subordinati)

Strategie di Potere (1/2) • Raven (2004), nel modello IPIM, ha presentato una tassonomia contenente 11 differenti strategie di potere (o basi del potere) che sono state successivamente suddivise in due categorie più generali: tattiche “Harsh” e “Soft”. • La dimensione Harsh-Soft si riferisce alle differenze, nei diversi gradi, nella libertà di decidere da parte del target di influenza su come acquiescere o meno alle strategie di potere usate dal proprio supervisore.

Strategie di potere (2/2) Harsh forms • Lasciano una libertà limitata al target del potere (subordinati) nel decidere se acquiescere o meno (es. “tattiche” di potere della “fonte” basata sulla coercizione). Incentivano le gerarchie! Soft forms • L’uso di queste forme di potere lascia al target differenti gradi di libertà nel decidere se acquiescere o meno alle richieste dell’agente di influenza (es. potere di informazione). Attenuano le gerarchie!

Ambienti incentivanti ed attenuatori di gerarchie sociali (HE vs HA). “Hierarchy-enhancing (HE)”: promuovono e sostengono le gerarchie e l’ineguaglianza (organizzazioni altamente competitive, es. “agenzia broker”) – agiscono miti di legittimazione “HE” “Hierarchy-attenuating (HA)”: tendono ad attenuare le gerarchie sociali promuovendo un’equa distribuzione del potere (es. cooperative sociali, enti umanitari) – agiscono miti di legittimazione “HA”

Obiettivi • Ci si attende che sia supervisori sia subordinati con alti livelli di SDO si sincronizzino nell’uso delle strategie di potere harsh e nel contrasto delle strategie soft, per mantenere stabile l’assetto sociale e le gerarchie attraverso una diseguale distribuzione del potere. • L’ipotesi del consenso ideologico nell’uso/acquiescienza verso strategie di potere harsh/contrasto strategie soft da parte di supervisori e subordinati è stata messa alla prova in due differenti contesti organizzativi (HE e HA).

STUDIO 1 Organizzazione HE METODO Partecipanti Hanno partecipato allo studio su base volontaria 285 impiegati (152 – 53. 3% - donne); età media di 45 anni (S. D. = 9. 20 ) di una compagnia finanziaria farmaceutica. Studio 1. 1: 80 partecipanti che ricoprono un ruolo di supervisore. Studio 1. 2: 205 partecipanti che ricoprono un ruolo di subordinato.

STUDIO 1: Strumenti valutativi • “Social Dominance Orientation Scale” (adattamento Italiano di Aiello, Chirumbolo, Leone, Pratto, 2005); scala Likert 7 punti, α =. 91 • “Interpersonal Power Inventory” nelle due forme specifiche per supervisori e subordinati (adattamento Italiano di Pierro, Raven, & Kruglanski, 2004) per misurare l’uso di strategie di potere – harsh/soft – da parte dei supervisori e la compliance alle strategie di potere – harsh/soft – da parte dei subordinati. α (harsh) =. 74; α (soft) =. 78 • Variabili socio-demografiche (Genere, Età, Livello di istruzione)

STUDIO 1: Risultati Quattro regressioni multiple per misurare l’associazione tra SDO e strategie di potere, controllando per le variabili sociodemografiche. STUDIO 1 ORGANIZZAZIONE HE Supervisori (N=80) Harsh R 2 = 0, 49 �� R 2 Subordinati (N=205) Soft = 0, 10 �� Harsh R 2 = 0, 43 �� R 2 Soft = 0, 39 �� SDO 0, 45*** -0, 26 0, 13* 0, 06 Harsh tactics - 0, 27 - 0, 62*** Soft tactics 0, 15 - 0, 57*** - Genere 0, 15 0, 03 -0, 06 0, 01 Età 0, 00 0, 19 0, 03 -0, 07 Livello di istruzione 0, 34** -0, 24 -0, 20** 0, 15** *p <. 05. **p <. 01. ***p <. 0001.

STUDIO 2: Organizzazione HA Partecipanti Hanno partecipato allo studio su base volontaria 253 impiegati (193 sono donne) nel settore del welfare/organizzazioni umanitarie; età media 45 anni (S. D. = 9, 19). 59 partecipanti ricoprivano un ruolo di supervisori. 194 partecipanti ricoprivano un ruolo di subordinati. Strumenti • Sono stati utilizzati gli stessi strumenti descritti nello Studio 1: “Social Dominance Orientation Scale” (α =. 80); “Interpersonal Power Inventory” (α, harsh =. 72; α, soft =. 75); “Socio-demografiche”.

Quattro regressioni multiple per misurare l’associazione tra SDO e strategie di potere, controllando per le variabili sociodemografiche. STUDIO 2: Risultati STUDIO 2 ORGANIZZAZIONE HA Supervisori (N=59) Harsh R 2 = 0, 64 �� Subordinati (N=194) R 2 Soft = 0, 30 �� Harsh R 2 = 0, 45 �� R 2 Soft = 0, 31 �� SDO 0, 56*** -0, 50** 0, 36*** -0, 15* Harsh tactics - 0, 73*** - 0, 61*** Soft tactics 0, 38*** 0, 48*** - Genere -0, 28** 0, 21 -0, 08 0, 00 Età -0, 16 0, 24 -0, 06 0, 00 Livello educativo 0, 2* -0, 21 -0, 11* 0, 04 *p <. 05. **p <. 01. ***p <. 0001.

Conclusioni (1/2) • I risultati sono coerenti con la SDT (Sidanius & Pratto, 1999), supervisori e subordinati (alti-SDO), di ambienti sia HE che HA si coordinano nell’uso/acquiescienza verso strategie di potere harsh (Aiello, Pratto & Pierro, 2013) e, solo nel caso specifico delle organizzazioni HA, anche opponendosi alle strategie soft: – In un ambiente HE non si osserva un’opposizione a strategie soft in quanto queste strategie non sono “promosse” nell’ambiente, ne tantomeno adottate dai supervisori, di conseguenza risulta impossibile ai subordinati accondiscendervi. – Supervisori e subordinati alti-SDO “reagiscono” verso un ambiente (HA) che tende a non incentivare le gerarchie (una sorta di “misfit” persona-ambiente) non solo promuovendo strategie harsh ma anche opponendosi a strategie soft.

Conclusioni (2/2) • I supervisori utilizzano prevalentemente strategie di potere harsh basandosi sulla loro posizione gerarchica, promuovendo diseguaglianze. • I subordinati acquiescono per mantenere stabile l’assetto gerarchico (status-quo), attuando una sorta di self-debilitation, appoggiano cioè strategie di potere di tipo coercitivo rinunciando a gradi di libertà decisionale nel decidere se accondiscendere o meno al potere esercitato dall’agente di influenza (Sidanius & Pratto, 1999).

Limiti e prospettive future • Risultati preliminari da corroborare (studi longitudinali) • Bassa numerosità campionaria dei supervisori • Applicazione di MIXED models, per confrontare i differenti livelli di “endorsment” delle strategie harsh/soft in supervisori e subordinati (alti-SDO) tra i differenti contesti organizzativi (HE vs HA).

Grazie per l’attenzione! Alessio Tesi alessio. tesi@sp. unipi. it Antonio Aiello antonio. aiello@unipi. it