Docentenmateriaal Het doel de weg en de rugzak

• Docentenmateriaal Het doel, de weg en de rugzak ISBN 978907721236 P

1. 1 Servicemanagement staat tussen de muur en de kloof Diensten producten Leveranciers in - en extern ICT aanbod zijde: Service management ICT vraagzijde: De business

1. 2 De taak van de service manager: bruggen bouwen en muren slechten Leveranciers in - en extern ICT aanbod zijde: Service management ICT vraagzijde: De business

1. 3 Prima Vera architectuurmodel business informatie & communicatie technologie strategie structuur operaties [Bron: Maes 2001]

1. 4 ICT servicemanagement domein business Bedrijfsbeleid Informatiemanagement Inrichting en afstemming v. d. org. , Busisness alignment, ICT architectuur Tactisch management DEMAND MGT De service level MGT organisatie De tactische ITIL processen strategie structuur Operationeel management BEDRIJFSPROCESSEN operaties informatie & technologie communicatie FUNCTIONEEL BEHEER, Bi. SL Applicatie beheer (ASL) Technisch beheer Servers, werk. Plekken, LAN, WAN (opr. ITIL) Vernieuwingsprojecten [Bron: Maes 2001]

1. 5 Relaties binnen de waardeketen van ICT Service Management IT aligment Enabling Beleid en architectuur Externe leveranciers Diensten leveranciers Middelen leveranciers Ontwikkeling Diensten ICT Service organisatie Contract + SLA Business Service level management organisatie Middelen Applicatie en infrastructuur Diensten Aanbod Gebruikers Vraag

2. 0 Verandering vanuit business perspectief

2. 1 Eenvoudig IT-Portfolio model Waarde van ICT-project IT-Portfolio Management Hoog Laag Hoog Kosten van ICT-project

Toegevoegde Waarde van Informatie voor de Business 2. 2 Rollen van de ICT-functie in de onderneming Waarde Proposities Hoog Middel Laag Ondersteunen Volgen Mogelijk maken Verschil maken Vernieuwen

2. 4 Het architectuurmodel Markt afstemming Impact / alignment Bedrijfsarchitectuur Impact / alignment afstemming Informatiearchitectuur afstemming Impact / alignment Technische architectuur afstemming Impact / alignment Markt

2. 5 Uitgebreid architectuurmodel Markt Bedrijfsstrategie & beleid Bedrijfsarchitectuur Externe ontwikkelingen Informatiearchitectuur Externe ontwikkelingen Technische architectuur Externe ontwikkelingen Markt

2. 7 Model van Wei Chen en Heijen Business domein Information / Com. Munication domain Techonolgy Domain Strategic direction Strategic information management Technology policy Process organisation and construction Innovation aligment Technology organisation & construction Business organisation & Process operation Proces aligment (application management) Information systems Architectures ICT-Organisations

Toegevoede waarde van Service Management voor de Busisness 2. 8 Service Management Waarde Proposities Vooruit denken Anticiperen Meedenken Deneken Doen Standaardiseren Consolideren Absorberen Rollen van de service management in de Onderneming

2. 9 De assemblage van deeloplossingen tot een voor de afnemer herkenbare dienst Toeleverancier Leverancier Klant Deeloplossing Assemblage Totaaloplossing Underpinning contracts Contracts

2. 10 Proces-denken Input Proces A Proces B Output

2. 11 Kwaliteitscirkel met vier stappen Service Level Agreement Afspraak PLAN Service Bijstelling ACT Level Management ICT-Service DO Levering Delevery CHECH Meting ICT-Measurement

3. 0 Sourcing: de succes- en faalfactoren ?

3. 1 Outsourcing, insourcing, vervolg -sourcing en back-sourcing g t s ien in n e rl ve D t Ou ou ing s In c ur so in rc g Leverancier A Vervolg-sourcing Uitbestedende organisatie Ba ck s ou rci ng Leverancier B

3. 2 De ontmoeting tussen ICT outsourcing en business process outsourcing Bedrijf / organisatie Proces driven outsourcing Business Proces Outsourcing Informatiesystemen IT Outsourcing Technologie infrastructuur IT driven outsourcing

3. 3 Domeinen van ICT-sourcing Branche-expertise Strategisch Management Tactisch Management Operationeel Management Operaties ICT-expertise Bedrijfsbeleid Informatiebeleid en -planning Demand mgt. Service Level mgt Cost mgt Contingency planning Availability mgt Capacity mgt Incident mgt Proces mgt. Problem mgt Change mgt Configuratie mgt Software Distribution _ Control Gebruikers. Beheer Functioneel onderhoud Applicatieonderhoud (incl. pakketten) Functioneel Beheer Applicatie Beheer van Servers, Werkplekken, LAN, Wan Technisch Beheer

T 3. 1 Motieven voor uitbesteding van ICT Motief Percentage Operationeel Kostenbesparing Behoud (of terugkeer) van kapitaal 35 % 5% Tactisch Innovatie Kwaliteitsverbetering Variabele kostenstructuur 2% 5% 13 % Strategisch Omzetgroei Snellere Time-to-Market Focus op kerncomspetentisch Totaal 2% 5% 32 % 100 % [Bron: Corbett 2002]

3. 4 Uitgaven aan externe ICTservices in Nederland 20. 0 18. 0 Externe ICT-dienstverlening 16. 0 14. 0 12. 0 10. 0 8. 0 6. 0 Outsourcing 4. 0 2. 0 0. 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2008 [Bron: CBS, 2003]

3. 5 Het VKA sourcing model Make-or-buy Zelf doen Vooronderzoek sourcing Selectie Contract Sourcing Management

4. 0 Demand management: schakel tussen vraag en aanbod

4. 1 Demand management als brugfunctie Vraagorganisatie Interne SLA Business Vertaling Externe SLA Demand management Leverancier Aanbodorganisatie

4. 2 De hoofdprocessen van demand management Vraagzijde Business Demand mgt Leverancier Cost management; Contractkosten & doorbelasting Service Level Mangement; in- / externe SLA’s Change mgt; CAB- & standaard changes Standaard changes Aanbodzijde

4. 3 Opbouw functioneel beheer Functioneel beheer Key users (binnen afdelingen) = rol Functioneel beheerders = functie

5. 0 Positiebepaling van de serviceorganisatie op basis van volwassenheidsmodellen

5. 2 Inzicht in processen voor de verschillende CMM levels 5 IN OUT 4 IN OUT 3 IN OUT 2 IN OUT 1 IN OUT [Bron: SEI 1993]

5. X De CMM structuur Indicate Process capability Maturity levels Contain Goals Achieve Key process areas Organized by Implementation or institutinalization Address Common features Contain Activities or Infrastructure Describe Key practices [Bron: SEI 1993]

5. Y Strategie & Beleid Appl. beheer & aansturing exploitatie ICT is strategisch wapen. (gebruikers) ondersteuning Proj. mgt & wijzigingen SLM Het zorgdragen voor de afstemming van de ICT-strategie en beleid op de Business doelstellingen. Het positioneren van IT als ondersteunend model en enabler voor de Business. Innovatie & trendwatch Strategie & beleid World Class IT © Atos KPMG Klant volgt Klant kiest Klant bepaalt Klant is eigenaar Klant stuurt

5. Z IT-allignment vraag- / aanbodzijde Technologie gedreven Beheerst Servicegericht Klantgericht Businessgericht Appl. beheer & aansturing exploitatie Exploitatie (gebruikers) ondersteuning Incidenten & problemen Proj. mgt & wijzigingen Wijzigingen & Projecten SLM Service Delivery Innovatie & trendwatch Onderzoek & Ontwikkeling Strategie & beleid Klant volgt Klant kiest Klant bepaalt Klant is eigenaar Klant stuurt

5. 6 e. TOM-processen Customer Strategy Infrastructure and Product Strategy & Commit Infrastructure Lifecycle Mgt. Product Lifecycle management Operations support & readiness Fufillment Assurance Billing Marketing and offer management Customers Relationship mangement Service Development & management Service management & Operations Resource Development & mangement Resource management & Operations Supply chain Development & mgt. Supplier / Partner Relationship mangement Enterprise Management Strategic & Enterprice planning Brand mgt market Research & advertising Enterprice Quality mgt. IT-planning & archtecture Research & development Technology aqusition Financial & Asset planning Stackeholder & externals Relations management Human Resource mgt. Disaster recovery security Fraud management

5. 7 a Gecombineerd volwassenheidsmodel (1 t/m 4) Ondersteuning van besluitvorming bij dienstoverstijgende issues Flexibel, tevens in staat proces te optimaliseren voor nog betere aansluiting In dialoog met business domein ondersteund in het uitwerken van nieuwe business alternatieven op basis van kennis (b. v. service als onderscheidende factor) Ondersteuning van besluitvorming bij dienstoverstijgende issues Werkwijze afgestemd op afspraken met klantdomein Implementatie en besturing van wijzigingen conform SLA Goed SLA mgt. Afgestemd met de klant capaciteitsplanning toereikend om SLA op labgere termijn in te vullen Werkwijze afgestemd op afspraken met klantdomein Proces gestandariseerd, actieve stuing op eventuele relatie tussen changes XXXXX Proactief Werkwijze proactief, procesmatig, duidelijke structuur aanwezig Reactief Werkwijze reactief, wel procesmatig, enige structuur aanwezig Zowel impl. van wijzigingen als besturing van change procesmatig ingericht (proces niet standaard) Werkwijze reactief, wel procesmatig, enige structuur aanwezig Ad Hoc Geen proces, brandjes blussen, succes afhankelijk van individuen Implementatie van wijzigingen en projecten niet gestructureerd ook geen overzicht Geen proces, brandjes blussen, succes afhankelijk van individuen Incidenten en problemen Wijzigingen en projecten Service & Capacity Mgt. Business oriented Committed Onderzoek & ontwikkeling

5. 7 b Gecombineerd volwassenheidsmodel (1 t/m 4) Ondersteuning van besluitvorming bij dienstoverstijgende issues Flexibel, tevens in staat proces te optimaliseren voor nog betere aansluiting In dialoog met business domein ondersteund in het uitwerken van nieuwe business alternatieven op basis van kennis (b. v. service als onderscheidende factor) Ondersteuning van besluitvorming bij dienstoverstijgende issues Werkwijze afgestemd op afspraken met klantdomein Implementatie en besturing van wijzigingen conform SLA Goed SLA mgt. Afgestemd met de klant capaciteitsplanning toereikend om SLA op labgere termijn in te vullen Werkwijze afgestemd op afspraken met klantdomein Proces gestandariseerd, actieve stuing op eventuele relatie tussen changes XXXXX Proactief Werkwijze proactief, procesmatig, duidelijke structuur aanwezig Reactief Werkwijze reactief, wel procesmatig, enige structuur aanwezig Zowel impl. van wijzigingen als besturing van change procesmatig ingericht (proces niet standaard) Werkwijze reactief, wel procesmatig, enige structuur aanwezig Ad Hoc Geen proces, brandjes blussen, succes afhankelijk van individuen Implementatie van wijzigingen en projecten niet gestructureerd ook geen overzicht Geen proces, brandjes blussen, succes afhankelijk van individuen Incidenten en problemen Wijzigingen en projecten Service & Capacity Mgt. Business oriented Committed Onderzoek & ontwikkeling

5. 9 Afstemming op verschillende gebieden is nodig ac rw Ve n ge Co n in ht tra ct Management Dienstverlening ICT Service organisatie Gebruikers

6. 0 Inrichten van de serviceorganisatie Under constr uctio n

6. 1 Het inrichtingsmodel Uitgangspunten Externe krachten Strategieplanning Strategie-implementatie Inrichten processen Inrichten organisatie Besturing Interne krachten

6. 2 Gecentraliseerde serviceorganisatie Service Organisatie Diensten Eisen Business Unit

6. 3 Gedecentraliseerde serviceorganisatie Service Organisatie Business Unit

6. 4 Federale serviceorganisatie Beleid & bedrijfsdiensten Service Management Directie eisen Service Organisatie Business Unit

6. 5 Sourcing matrix Casus 2 Leverancier Verbindingen Hoog Sterke controle Intern Midden Belang Laag Redelijke controle Casus 1 Verzekering Tussenpersoon Laag Uitbesteedbaar Eigen controle Midden Strategisch risico Hoog Zelfdoen [Groot 1996]

6. 7 De stappen in het Balanced Scorecard proces Visie Wat is ons doel, wat willen we bereiken? Strategie Wat is de strategie om het doel te realiseren? Doelen en succesfactoren Wat zijn de doelen, waarneer zijn we succesvol in het realiseren van deze doelen? KPI’s Wat zijn onze Key Performance Indicators; waar gaan we sturen om te bepalen of we onze doelen bereieken Waarden Welke waarden van deze KPI’s moeten we gaan realiseren om daadwerkelijk ons doel te bereiken Acties Welke acties zijn noodzakelijk om de gewenste KPI’s waarden waar te maken

T 6. 3 Beheertaken naar volwassenheidniveau Technisch beheer Volwassenheid Fase 1 (Ad-Hoc / reactief) Dagelijkse opratie Incidentbeheer (HD) Probleembeheer Wijzigingsbeheer Applicatie beheer Configuratiebeheer Incidentenbeheer (HD) Probleembeheer Wijzigingsbeheer Releasebeheer Configuratiebeheer Volwassenheid Fase 2 (proactief) Service Level Management Beschikbaarheidbeheer Capaciteitsbeheer Continuïteitsbeheer Volwassenheid Fase 3 (commited) Cost management

Procesbeschrijving 1. 2. 3. 4. 5. 6. Naam van het proces Doel van het proces Proceseigenaar Klant(en) van het proces of output Leveranciers en de input Een grafische weergave van het verloop van het proces 7. Verantwoordelijkheden voor de uitvoering van de processtappen 8. Formulieren die worden gebruikt 9. Kritische stappen en beslismomenten 10. Metingen en controles

6. 9 Functionele serviceorganisatie Voordelen Nadelen 1. 2. 1. 3. 4. Geschikt voor een stabiele omgeving Bevordert het ontwikkelen van expertise Vereist weinig interne coördinatie binnen de afdeling Vereist minder intermenselijke vaardigheden 2. Langzame response in grote organisaties Veroorzaakt bottlenecks als gevolg van sequentiële uitvoering

6. 10 Procesgerichte organisatiestructuur op basis van MOF

T 6. 5 Karakteristieken van een procesgerichte structuur (cont. ) Voordelen Nadelen 1. Gericht op snelle veranderingen 1. Moedigt het gekonkel aan over het toewijzen van middelen 2. Zorgt voor hoge graad van dienstverlening 2. Legt barrières tussen de verschillende processen 3. Maakt een volledige concentratie op de uitvoering mogelijk 3. Leidt tot verwaarlozing van de lange termijn doelstellingen 4. Definieert heldere verantwoordelijkheden 4. Leidt tot minder expertise en diepgang 5. Maakt het gelijktijdig uitvoeren van verschillende activiteiten mogelijk 5. Creëert conflicten tussen de procestaken en de prioriteiten service organisatie

6. 11 Matrixserviceorganisatie Manager service organisatie Werkplek beheer Helpdesk Incident Problem SLB Etcetera Server beheer Appl. beheer Netwerk beheer Beveiliging

T 6. 6 Karakteristieken van een matrix structuur Voordelen Nadelen 1. Biedt veel flexibiliteit in de organisatie 1. Er bestaat een kans op anarchistische toestanden 2. Stimuleert interdisciplinaire samenwerking 2. Moedigt onderlinge machtstrijd aan 3. Betrekt medewerkers en geeft hun een uitdaging 3. Kan tot veel discussie en weining actie leiden 4. Ontwikkelt de vaardigheden van de medewerkers 4. Vereist hoge intermenselijke vaardigheden 5. De top van de organisatie kan zich concentreren op de langere termijn planning 5. Is erg kostbaar en verhoogt het risico van duplicatie van taken 6. Motiveert de betrokkenheid bij de geleverde dienst 7. Medewerkers kunnen naar cruciale processen worden verplaatst

7. 0 Kwaliteit van de ICTdienstverlening

7. 2 Grafische weergave procesmatig denken Vertikaal denken Doelstellingen per afdeling ORG B ORG A AFD 1 AFD 2 AFD 3 Functioneel proces Proces 1 ICT dienst Functioneel overstijgend proces Proces 2 Organisatie overstijgend proces Proces 3 horizontaal denken AFD 1 AFD 2 AFD 3 ICT dienst

7. 3 Besturing d. m. v. terugkoppeling van processen Input Klant

7. 4 De vier velden van kwaliteitsverbetering Vier velden van Kwaliteitsverbetering Intern Klein/ Service Groot/ Product Extern Interne werkverhoudingen verbeteren Service aan klanten verbeteren Bijvoorbeeld: Fouten in communicatie Duur vegaderingen Wersfeer Bijvoorbeeld: Aard, aantal van klachten Wachttijden ‘Nee’ verkopen Interne dienstverlening Interfaces met interne Afdelingen / processen Specificaties van producten Externe dienstverlening Interfaces met klanten Specificaties van producten

8. 0 Definitie van diensten met een SLA

8. 1 IT Service Management Lemniscaat Specificeren / kwantificeren van de dienstverlening IT service behoefte Service level Management Bewaken en evalueren van de dienstverlenig Service Level agrement Bewaken en evalueren van de dienstverlening Klant Afspraken maken en evalueren Service Process management IT services Ontwerpen en inrichten beheerprocessen SLA Dienstverlener Afspraken vertalen naar beheer [Bron: Ruijs e. a. , 2000]

8. 2 Positionering van de SLA Document Contract SLA DAP Globale inhoud - Begrippen - Duur van de overeenkomst - Aansprakelijkheid - Eigendomsrecht - Geheimhouding - Onderaanneming - Etcetera - Omschrijving van de dienstverlening - Reikwijdte, afbakening, scope - Verantwoordelijkheden - Service Levels -Communicatie - Bonus / Malus; Tarifering - Etcetera - Procedures Formulieren Telefoonnummers Contactperso(o)n(en) Authorisatie matrix Etcetera Dynamiek Wijziging in principe niet gedurende de looptijd van de SLA Wijziging jaarlijks of vaker indien noodzakelijk Wijzigt maandelijks of vaker indien noodzakelijk

8. 2 a Documentbeheer Document Doelgroep Contract Juristen SLA (inclusief financiële afspraken) Klant: vertegenwoordigers van de gebruikers. Leverancier: service manager DAP (Dossier Afspraken en Procedures) Klant: vertegenwoordigers van de gebruikers. Leverancier: service manager Service Catalogus Gebruikers

8. 3 Onderscheid tussen generieke en specifieke diensten Aanvullende toepassing Specifiek Generiek Aanvullende toepassing Aanvullende toepassing Kantoorautomatisering

8. 4 Grafische weergave van service pit en service schil Gebruikersondersteuning Mensen & middelen ICT object Calamiteiten SLA Beveiliging Klant Wijzigingen ICT-dienst Leverancier

8. 4 a Categorie en kwaliteitsnormen Service levels Categorie 7 X 24 uur Bedrijfskritisch Ondersteunend . . Service Window 7 X 24 uur Kantooruren … Gepland onderhoud Vrijdag van 18. 00 uur tot 20. 00 uur Zondag van 17. 00 uur tot 23. 00 uur … Beschikbaarheid > 99. 0 % > 97. 0 % … … …

8. 4 b Beschikbaarheid van de dienst Beschikbaarheid = 1 - Totale_onbeschikbaarheid U * WPL S=n Totale_onbeschikbaarheid = ∑ Storing(en) S=1 Storing(en) = Storingsduur * Storingsomvang = 1 = 50 = WPL Wanneer 1 werkplek geraakt wordt Wanneer meer dan 1 maar aantoonbaar minder dan 51 werkplekken geraakt worden In de overige gevallen WPL = gemiddeld aantal werkplekken in de betreffende maand U = aantal service uren in de betreffende maand * 100%

8. 4 c Maximale storingsduur Functie Kan/kunnen geen Kan/kunnen beenkele functie paalde functie(s) uitvoeren niet uitvoeren Storing treft Overig* Twee of meer medewerkers High (klokuren) High (service uren) Medium Eén medewerker Medium Low *) Storingen die wel merkbaar hinderlijk zijn, maar waarbij de gebruiker alle functies van de dienst nog kunnen gebruiken (niet blokkerend). Deze storingen tellen niet mee bij de berekening van de beschikbaarheid.

8. 4 d Maximale storingsduur (cont. ) Responstijd Hersteltijd (85%) Hersteltijd (100%) High (klokuren) 2 klokuren 4 klokuren 8 klokuren High (service uren) 2 service uren 4 service uren 8 service uren Medium 2 service uren 10. 5 service uren 21 service uren Low 4 service uren 21 service uren 42 service uren Prioriteit

8. 4 e Rapportage Onderwerp Aantal % Norm Voldaan Aantal vragen van gebruikers 325 100% Aantal vragen binnen 1 dag beantwoord 273 84. 0% 80. 0% Ja Aantal vragen binnen 5 dagen beantwoord 324 99. 6% 100% Nee* *) Vraag uitgezet bij Microsoft, pas na 7 dagen antwoord gekregen. Ondernomen actie: geëscaleerd naar accountmanager van Microsoft.

8. 4 f Tarifering en Bonus/Malus Onderdeel van de dienstverlening Tariefafspraak Basisdienstverlening Vast maandtarief per werkplek of per medewerker Aanvullende toepassing Vast maandtarief per categorie (7 X 24, bedrijfskritisch, ondersteunend) per gebruiker Standaard wijzigingen - Niet-standaard wijzigingen Fixed-price op basis van vooraf gecalculeerde urenschatting op basis van een vast uurtaraief

8. 5 Communicatie op verschillende niveaus Directie Strategisch Directie Informatie manager Tactisch Service manager Eindgebruiker Operationeel Servicedesk Klantenorganisatie ICT service organisatie

9. 0 Cost management, inzichtelijk maken en sturen op kosten €

9. 1 Voorbeeld van een dienstructuur voor een dienst

9. 2 ABC slaat brug tussen de benodigde kostenstruc. en geleverde diensten Dienstencatalogus Dienstenopbouw: Middelen en activiteiten ABC methodiek Kosten: Juiste verslaglegging op juiste niveau

10. 0 Aanbesteden ? -> !

10. 1 Fasering in het inkoopproces De mogelijk om voordeel uit een Europese aanbesteding te halen neemt af naarmate het inkoopproces vordert Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen

10. 2 Activiteiten gedurende het aanbestedings- en implementatietraject Voorbereiding Specificatie Aanbesteding Implementatie -Strategie -Plan van aanpak -Doelstellingen -Procedurekeuze -Marktscan -Inventarisatie -Workshops -Eisen & wensen -Programma van eisen -Uitvoering -Communicatie -Pre-selectie -Selectie -Contracteren -Begeleiding van de uitvoering -Processen -Inrichting -Uitrol Projectaanbesteding Uitvoeren audit

Laag Invloed op het fin. resultaat Hoog 10. 4 De Kraljic matrix Heftboomproducten Afnemer domineert Concurentie Strategische producten Evenwicht Samenwerking Routineproducten Evenwicht Standaardisatie Bottleneckproducten Leverancier domineert Onderzoeken alternatieve Toeleveringsrisico Laag Hoog

Information Services Procedurement Library (ISPL) Requirements Aquisition Management (included contract Management) Objectives requirements plans Satisfaction of requirements Information ISPL Service organisation 1 Customer Products Skills Knowledge Deliverables Services Supplier 1 Service management Service execution Service organisation 2 Products skills Knowledge Supplier 2 [Bron: EXIN 2000]