DIV7 Mangement Stratgique Ralis par Ouchen Mohamed Bakir

DIV-7 Mangement Stratégique Réalisé par : Ouchen Mohamed Bakir Boualem

Plan de Travail Introduction I. Origines : 1. Définitions de la stratégie 2. La stratégie militaire et la stratégie d’entreprise 3. L’analyse économique et l’analyse stratégique 4. Stratégie et l’histoire des entreprises 5. Stratégie et sciences de l’homme et de la société 6. Stratégie et sciences de la gestion 7. Les courants II. Eléments de management stratégique : 1. La politique générale 2. La planification stratégique 3. L’Organisation 4. Diagnostic et Segmentation stratégique 5. Les décisions stratégiques 6. L’analyse stratégique III. Face à la concurrence : 1. L’environnement 2. La notion d’environnement concurrentiel 3. L’organisation industrielle 4. L’organisation des transactions 5. L’analyse industrielle, de filière et de concurrence Conclusion

INTRODUCTION

Origines de Management stratégique

1. Définition :

A- Thèmes définitions : v Le thème des buts v Le thème de plan v Le thème de l’environnement v Le thème de changement

B- Les deux niveaux en principes distincts : v Le niveau de CORPORATE STRTEGY v Le niveau de BUSINESS STRATEGY

C- Les 5 P de Henry Mintzberg : v P comme plan, soit une type d’action voulu consciemment v P comme pattern (modèle), soit une type d’action formalisée structuré. v P comme ploy (manœuvre), soit une action destiné à réaliser un objectif précis. v P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable dans l‘environnement pour soutenir durablement la concurrence. v P comme perspective, soit une perception de la position dans le future.

2. La stratégie militaire et la stratégie d’entreprise On débat beaucoup des affinités entre les deux stratégies. De ces débats, on peut tirer les observations suivantes : v Au niveau le plus simple, l’image guerrière donne lieu à de nombreuses expressions Sans réelle réflexion de fond. v A un autre niveau, on observe certaines analogies entre la conduite des affaires et celle des batailles v Les affaires sont en fait beaucoup plus fortes dans les deux cas suivants : Ø Lorsque la stratégie de l’entreprise est une stratégie d’élimination directe des concurrents ou lorsque l’environnement est fortement hostile. Ø Lorsque la guerre militaire n’a pas pour but l’anéantissement de l’adversaire, ou lorsque les batailles sont conduites sans recher la victoire totale.

3. L’analyse stratégique et l’analyse économique Les principaux amendements apportés à la théorie économique traditionnelle sont : Ø Il existe des situations théoriques qui sont différentes de la concurrence pure et parfaite, et permettent à l’entreprise de choisir le couple quantité/prix optimal. Ø La situation théorique plus réaliste est sans nul doute celle de la concurrence imparfaite et monopolistique Ø L’idée selon laquelle les entreprises cherchent à maximiser leur profit, en allouant leurs ressources de façon optimale, est une vue de l’esprit. Ø Il n’est pas vrai que le taux de profit dans une industrie soit seulement déterminé par les structures de cette industrie. Ø L’analyse économique traditionnelle n’accorde aucun rôle déterminant à l’entreprise et à l’entrepreneur.

4. Stratégie et l’ histoire des entreprises L’objectif est double : Ø Essayer de dégager des lois, ou des tendances lourdes. Ø Observer l’évolution des techniques et des principes de management, souvent en partant du principe selon lequel le succès d’une entreprise est dû à l’adoption de principe moderne ou de technique avancées qu’il convient de transposer aux autres entreprises.

5. Stratégie et sciences de l’homme et de la société v Sociologie v Psychologie 6. Stratégie et sciences de la gestion

7. Les courants Ø Les écoles formalisatrices Ø Les écoles contingentes Ø Les écoles axées sur les processus

Eléments de Management Stratégique.

Le Modèle LCAG : ( Learned, Christensen, Andrews et Guth ) Formulation d’objectifs Identification du problème stratégique 1. La politique générale : Proposition d’un catalogue de solution Evaluation de ces solution Choix d’une solution Mise en œuvre de la solution retenue

2. Planification stratégique Selon Peter Drucker La planification est l'action qui marque la volonté de l'entreprise d'agir sur le futur ; elle se traduit par des tableaux, des déclarations, des figures et schémas.

Schéma simplifié de planification d’entreprise : Discipline fonctionnelle étape indicateurs Politique générale Gestion prévisionnelle Gestion budgétaire plan Buts programmes objectifs Budgets Cibles Contrôle budgétaire écart Révision - des budgets (cibles). - des programmes (objectifs)

Forces et faiblesse prévisions objectifs Expansion et diversification Objectifs révisés Potentiel de L’industrie Ressources disponibles Philosophie Des objectifs Décision de diversification Plan stratégique Strat. Adm Strat. Fin Budget stratégique Synergie structure décision Stratégie Produit-marché Champ et « Make or Avantage synergie Buy » concurrentiel Vecteur de croissance Faisabilité et alternatives objectifs Modèle simplifié de formulation de la stratégie, inspiré d’Ansoff (CORPORATE STRATEGY, 1965)

Etude de l’environnement Diagnostic interne et externe de la situation actuel Le contrôle stratégique Convient-il Modifier les Objectifs ? Oui Formulation de nouveaux objectifs Non Doit-on Réviser les stratégies ? Oui Recherche d’une nouvelle stratégie Non Faut-il Adapter les Programmes , Les plans et les budgets ? Non Oui Elaboration de nouveaux programmes, plan, budgets

3. L’organisation Une organisation a-t-elle une stratégie, un comportement, des buts, En tant que tels ? Ø Seul les individus peuvent avoir des comportements, des mobiles, des buts, et que c’est l’addition des ces buts individuels qui abouti à ce que l’on appelle, par abus de langage, la stratégie de l’organisation. Ø L’organisation a une existence établie en tant qu’institution social. Son Statut lui confère une légitimité, lui indique quels sont ses buts, et lui Prescrit quel sont ses moyens.

4. Diagnostic et Segmentation stratégique : A. Diagnostic stratégique

Les deux Dimensions Du diagnostic stratégiques Diagnostic stratégique interne externe environnement entreprise Forces/Faiblesses Compétences/Ressources Opportunités/Menaces Vision stratégique Capacités stratégiques de l’entreprise Situation de l’environnement de L’entreprise Orientations stratégiques possibles

Relation entre Diagnostic Interne et Externe Diagnostic stratégique Interne Externe

4. Diagnostic et Segmentation stratégique : A. Diagnostic stratégique : B. Segmentation stratégique :

Segmentation stratégique Nombre d’activité de L’entreprise Entreprise Multiactivités Oui >1 Oui Compétences fondamentales transversales ? Non Entreprise Monoactvité Les définir et les analyser Diagnostic par Les compétences Pertinent ? Oui segmentation Diagnostic stratégique Sur segments homogènes Sur toute l’entreprise

5. Les décisions stratégiques : Les types de décision : v Les décisions non programmées et les décisions programmées v Les décisions individuelles/les décisions collectives v Décisions selon le contexte temporel

Le processus de décision : Prise de conscience du problème Identification du problème Recherche des solutions Evaluation des solutions choix Communication des choix Mise en oeuvre contrôle

Les facteurs influençant la qualité de la décision Le moment de la décision L’objectif fixé L’environnement de l’entreprise Qualité de la décision L’évaluation partielle ou globale L’évaluateur Le moment de l’évaluation

6. L’analyse stratégique : Définition du domaine : Ø En termes de business strategy, il s’identifie à l’articulation technologies-produits-marchés découlant de la définition de l’activité (business) d’Abell, sur laquelle nous sommes fondés. Ø En termes d’analyse industrielle, on inclut dans le domaine un nombre supérieur d’acteurs intervenant sur les choix de domaine (par exemple les clients et les fournisseurs). Les Outils de l’analyse stratégique :

Les matrices classiques d’analyse des activités : Les différents matrices Atouts Attraits précision Parts de marché Taux de croissance 4 cases Force compétitive Attraits du marché à moyen terme 9 cases BCG Mc Kinsey A. D. L Position concurrentielle 10 cases Maturité du métier

La matrice BCG :

La matrice Mc Kinsey

La matrice A. D. L

Une grille pour le diagnostique stratégique : L’analyse stratégique avec l’assertion de Mintzberg doit : Ø dépasser une logique, une rationalité fortement instrumentale, une méthode axée sur les procédures, pour déboucher sur une heuristique de la décision, à base de rationalité limitée, axée sur les processus et la dynamique organisationnelle ; Ø passer d’une méthode analytique et linéaire, pour déboucher sur une approche globaliste, intégrative, systématique, qui prenne en compte l’interaction des problèmes, favorise les rebouclages en arrière (retour sur la démarche ou les résultats antérieurs), voire les essais et erreurs, impliquant de déboucher sur des solutions qui n’auront de sens que si elles sont acceptées, intégrées et mises en œuvre par le preneur de décision (ce qui est loin d’être acquis !).

Les deux niveaux de Management stratégique CORPORATE STRATEGY But dirigeante Légitimité Environnement sociétal concurrentiel Culture Vision Identité Image transactions Externes Internes Organisation les Individus les taches Plan Mission (besoins) Activité biens et services BUSINESS STRATEGY Métier (savoir-faire)

Face à la concurrence

1. L’environnement : Environnement économique Clients Apporteurs de capitaux État Concurrents Entreprise Partenaires Sous-traitants Travailleurs Environnement institutionnel Environnement culturel Fournisseurs Environnement technologique

2. La notion d’environnement concurrentiel : v Un environnement complexe v Un environnement turbulent 3. l’organisation industrielle :

4. L’organisation des transaction : Activité spécifique Incertitude et opportunisme faible Incertitude et opportunisme élevés Activité banalisée I T. I. Si Avantage concurrentiel T. I. Si Domination III T. I. Si Fréquent T. E. Si peu fréquent II T. E. IV T. I. Si Avantage concurrentiel T. E. si Domination T. I. transaction interne T. E. transaction externe

5. L’analyse industrielle, de filière et de concurrence : Niveau Nature Critères Industrie Vulnérabilité Complexité Turbulence Accessibilité Filière Dépendance Concentration Substituabilité Essentialité Marché agressivité Hostilité Aménité

CONCLUSION

Mangement Stratégique