DIRECCIN CAPITULO 5 Teora X La teora X

DIRECCIÓN CAPITULO 5

Teoría X. • La teoría X representa un conjunto negativo de suposiciones acerca del personal y su reacción en cuanto al trabajo. En la práctica resulta de los métodos que se usan para dirigir y guiar creando un fuerte clima de motivaci 6 n.

Teoría Y. • La teoría Y representa un conjunto positivo de suposiciones acerca del personal y su reacci 6 n en cuanto al trabajo. En la gráfica resulta de los métodos que se usan para dirigir y guiar creando un fuerte clima de motivación.

La red administrativa. Es un concepto gráfico que compara los estilos de la administraci 6 n, según la forma en que resuelve las necesidades de la empresa, como la productividad, las ganancias y las necesidades humanas, para lograr relaciones de trabajo maduras y fuertes.

La red tridimensional. • Es un concepto gráfico que se usa como modelo de ocho estilos de comportamiento administrativo.

Objetivos de la dirección • • • Mejorar el desempeño del trabajo actual de los subordinados de acuerdo con los resultados obtenidos. Preparar a los subordinados para que acepten la responsabilidad en aumento de sus trabajos actuales. Ayudar a que los subordinados progresen y se desarrollen a niveles más altos en su trabajo

SUPOSICIONES Teoría X y Y Douglas Mc. Gregor

TEORÍA X • El promedio de personas que están a disgusto con el trabajo y que si pueden evitarán hacerlo. • Debido a este disgusto por el trabajo, a la mayoría de la gente se la debe coaccionar, controlar, dirigir, amenazar y castigar para obligarla a hacer el esfuerzo adecuado para el logro de objetivos de la empresa. y sólo funcionará la amenaza puesto que no es suficiente prometer un premio. Aceptará y pedirá más. • La persona promedio prefiere que se le dirija, desea evitar responsabilidades, tiene poca ambición y desea seguridad ante todo.

TEORÍA Y • El desgaste físico y mental por trabajar es tan natural como el de jugar o descansar; según las condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción o insatisfacción. • El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para lograr que se cumplan los objetivos. El hombre ejercitará autodirección y autocontrol para lograr los objetivos que se le encomienden. • .

TEORÍA Y • La integración es una función de los premios que está asociada con sus logros. • En condiciones apropiadas, la gente no sólo aceptará la responsabilidad, sino que la buscará. No son características humanas evitar la responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad. • Se da amplia libertad para ejercitar la imaginación, la inventiva y la creatividad. • Se usa parcialmente el potencial intelectual de la gente promedio

IMPLICACIONES Teoría X y Y Douglas Mc. Gregor

TEORÍA X • El principio central de organización derivado de la teoría X es que la dirección y el control se ejerzan por medio de la autoridad. • Los requerimientos de la organización tienen precedente sobre las necesidades de los miembros. A su vez, éstos aceptarán la dirección y control externos mediante el ofrecimiento de premios. • No reconoce la existencia potencial humano y por consiguiente no hay razón para dedicar tiempo, esfuerzo y dinero para descubrir cómo obtener dicho potencial completo.

TEORÍA Y • El principio central derivado de la teoría Y es la integración. La creación de condiciones tales que los miembros de la empresa puedan lograr sus propias metas enfocando más bien sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. • La empresa tendrá más efectividad para lograr sus objetivos si se hacen los ajustes de las necesidades y metas de sus miembros. • El desafío consiste en innovar, descubrir nuevas formas de organizar y dirigir las capacidades humanas.

La red administrativa • Rober Blake y Jane Mouton elaboraron un cuadro de trabajo para describir los estilos administrativos; ellos lo llaman red administrativa. La finalidad de la red, es comparar los estilos administrativos según como intervienen con las necesidades organizacionales (1) de producción y ganancias y (2) las necesidades humanas de relaciones de trabajo maduras. El eje horizontal representa el interés del administrador por la producción y el vertical su interés por el personal. Cada eje está en una escala de uno a nueve. Un administrador puede tener desde un 1, es decir un grado mínimo de interés ya sea por la producción o por el personal, hasta 9 como grado máximo de interés.

EL ADMINISTRADOR DEL TRABAJO (9, 1) • El administrador del trabajo tiene nueve grados de interés por la producción y sólo un grado de interés por el personal. En otras palabras, el administrador que tiene un estilo 9, 1 está básicamente interesado en los resultados y ve su responsabilidad central como el logro de los objetivos de producción. Al igual que a las máquinas, al personal se le considera como si fueran herramientas de producción. Se les paga por hacer lo que se les indicó que hicieran, cuando se les dijo, y no pueden hacer muchas preguntas al respecto. Preguntar algo al superior equivale a la insubordinación.

EL ADMINISTRADOR DEL COUNTRY CLUB (1, 9) • En contraste con el administrador de trabajo, el administrador Country Club tiene sólo un grado de interés por la producción y nueve por el personal. Supone que si tiene contenta a la gente y se mantiene la armonía, se logrará una productividad razonable. En pocas palabras, la gente es algo así como vacas, que producirán si se las mantiene contentas. Si surgen conflictos y problemas humanos se ocultan o incluso se ignoran.

ADMINISTRADOR SIN MOTIVACIÓN (1, 1) • Un administrador en esta posición no pone énfasis en el interés por la producción; se limita a que se haga lo suficiente. También hace a un lado la importancia de las relaciones humanas. En pocas palabras, el administrador empobrecido no va a ningún lado y trata de llevarse a todos consigo

ADMINISTRADOR INSEGURO (5, 5) • Dar impulso suficiente para lograr una producción aceptable y detenerse en el momento adecuado para lograr sólo un desarrollo moral es la teoría de un administrador inseguro o "a medias". El administrador (5, 5) está inseguro y constantemente torna su interés ya sea a la producción o a la gente. Representa un enfoque de "viva y deje vivir", en que los problemas reales se ocultan.

LA RED ADMINISTRATIVA TRIDIMENSIONAL • En 1967 Blake y Mouton añadieron a su red administrativa una tercera dimensión que representa "la consistencia" o profundidad de un estilo determinado. También va de uno a nueve. Trabaja con la duración de un estilo en una situación determinada de interacción, particularmente cuando el administrador está bajo presiones de tensión, frustración o conflicto. Si un administrador cambia su estilo rápidamente cuando se ve enfrentado a conflictos amenazantes, tiene un estilo "débil". Sin embargo, si a pesar de las circunstancias tiende a mantener su estilo, éste es consistente. Por ejemplo, si el estilo de un administrador es 9, 9 pero tiende a alejarse de él a la más ligera presión, será un administrador 9, 9, 1. Si otro administrador 9, 9 con la misma presión se resiste a variar su estilo, será un administrador 9, 9, 9.

EJES TRIDIMENSIONALES • La orientación de trabajo se define como el grado en que un administrador dirige las capacidades de sus subordinados para lograr lo que se pretende. Se caracteriza por la planificación, organización y control.

LOS CUATRO ESTILOS BÁSICOS • Separado (burócrata, desertor), • Relacionado (desarrollador, misionario), • Dedicado (autócrata benevolente, autócrata) • Integrado (ejecutivo, comprometedor

Cuatro sistemas para administrar

Sistema l. • Explotador-autoritario. Los administradores no delegan en sus subordinados. El control se concentra en la administración superior

Sistema 2. • Benevolente-autoritario. Los administradores tienen en sus subordinados la misma confianza que tiene el amo a su sirviente.

Sistema 3. • Consultativo. Los administradores tienen confianza sustancial pero no completa en sus subordinados. Se puede dar el caso de una organización informal y puede apoyar o resistir parcialmente metas de organización formal.

Sistema 4. • Participativo. Los administradores tienen completa confianza en sus subordinados. La organización formal y la informal son iguales, ya que todas las fuerzas sociales aportan capacidades para lograr las metas de la empresa.

El comportamiento práctico del ejecutivos • El estilo del administrador depende de tres fuerzas: – La del administrador, – La de los subordinados, – La de la situación.

FUERZAS DEL ADMINISTRADOR En un momento dado, en el comportamiento del administrador influyen mucho las fuerzas operantes dentro de su propia personalidad. Entre ellas se incluyen: • Su apreciación del sistema. • Su confianza en los subordinados. • Sus propias inclinaciones para dirigir. • Sus sentimientos de seguridad en una situación incierta

FUERZAS DEL SUBORDINADO • Al igual que el administrador, cada empleado está influido por muchas variables de su personalidad. Además, tiene un conjunto de suposiciones de la forma en que actuará su superior en relación a él.

FUERZAS DE LA SITUACIÓN • Hay ciertas características de la administración general que también afectarán el comportamiento del administrador. Entre las presiones ambientales más críticas que los rodean están aquellas que se oponen a la organización al grupo de trabajo, a la naturaleza del problema y las presiones de tiempo.

Toma de decisiones

DESVIACIONES BÁSICAS. • Son aquellas en las que es evidente que hay error en una operación. Son análogas a lo que se podría llamar "errores deslumbrantes

SÍNTOMAS. • Son los sucesos adversos que se presentan en una operación pero que no se han desarrollado hasta el punto de convertirse en desviaciones básicas y que si se pasan por alto pueden llegar a serlo.

PROBLEMAS DE EFECTO • Son aquellos problemas que son superficiales. Por ejemplo cuando un administrador resuelve un problema de efecto, sólo estará aplicando una solución temporal y es muy probable que reaparezca el mismo problema o surja alguno similar.

PROBLEMAS DE CAUSA • Llamados también problemas de raíz. Cuando el administrador resuelve un problema de causa, prevé que éste no vuelva.

LOS CUATRO PASOS ESENCIALES SON: • Análisis de problemas. • Desarrollo de soluciones alternativas. • Análisis de soluciones alternativas. • Implantación de la decisión

La participación • Existen dos razones básicas para que haya participación en la toma de decisiones. • Primero, desde el punto de vista técnico, el administrador que permite la participación usa el potencial de sus subalternos al grado máximo. • Segundo, la participación refuerza la seguridad por parte de la gente que debe fundamentar la decisión.