Diplomado en Formulacin y Gestin de Proyectos Mdulo

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Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos Módulo 3 Planeación y dirección estratégica OFICINA

Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos Módulo 3 Planeación y dirección estratégica OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓN Profesor Asociado- Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia

Descripción n El presente curso busca mostrar aspectos centrales del concepto de estrategia y

Descripción n El presente curso busca mostrar aspectos centrales del concepto de estrategia y de la aplicación de herramientas útiles, que permiten comprender el proceso de formación de las estrategias como patrones en flujos de decisiones, conformados por acciones que buscan el logro de objetivos.

Objetivos n n Explorar la elaboración del concepto de estrategia, Profundizar en reconocer los

Objetivos n n Explorar la elaboración del concepto de estrategia, Profundizar en reconocer los principales aportes relacionados con la forma como la estrategia es elaborada, tanto si es un ejercicio puramente formal de planeación, o si proviene de una actividad emprendedoraadaptativa.

Metodología n n n Sesiones de trabajo Actividades de autoevaluación Realización de lecturas

Metodología n n n Sesiones de trabajo Actividades de autoevaluación Realización de lecturas

Programa Concepto de estrategia y su evolución La estrategia y la planeación 2 4

Programa Concepto de estrategia y su evolución La estrategia y la planeación 2 4 Miércoles 31 de agosto Jueves 1 de septiembre La prospectiva y la visualización del futuro 2 Miércoles 7 de septiembre La estrategia emergente y las oficinas de planeación 2 Miércoles 7 de septiembre Herramientas de diagnóstico estratégico 4 Jueves 8 de septiembre Talleres prospectivos 4 Miércoles 13 de septiembre Ejercicio práctico 4 Jueves 15 de septiembre

I. ¿Qué es la estrategia? n n mainstream: la preocupación por entender las causas

I. ¿Qué es la estrategia? n n mainstream: la preocupación por entender las causas por las cuales algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan, manteniendo entre tipos de organizaciones elementos comunes. La esencia de la estrategia consiste en la elección de una posición valiosa y única afianzada o enraizada en sistemas de actividades que son muy difíciles de igualar. (PORTER, 1996; HILL & JONES, 2005).

Definición del campo n n La delimitación del campo se orienta a sugerir que

Definición del campo n n La delimitación del campo se orienta a sugerir que las estrategias, inicialmente comprendidas como acciones que los gerentes toman para alcanzar metas (una o varias) de la organización, son esas causantes que generan un impacto importante en el desempeño. Esta afirmación es bien conocida y divulgada en múltiples autores, de los cuales se destaca el trabajo explicativo que realizan (WINFREY ET AL, 1996)

Propósito de la estrategia n n el propósito de la estrategia es generar como

Propósito de la estrategia n n el propósito de la estrategia es generar como consecuencia una meta particular o dominante: el logro de un desempeño superior al de los competidores, el cual al ser alcanzado representa una “ventaja competitiva” para la firma que lo ha logrado. (JOHNSON ET AL, 2006) Este desempeño superior suele identificarse en términos de la rentabilidad de una organización en relación con otras que se encuentran en el mismo tipo de negocio,

Resumen del Mainstream n n En resumen, en el campo de la dirección estratégica

Resumen del Mainstream n n En resumen, en el campo de la dirección estratégica la pretensión es la identificación y descripción de las acciones o estrategias (las causas) para lograr mejores rentabilidades o rendimientos que sus competidores de industria (las consecuencias). La estrategia es el conjunto de acciones que gerentes toman para ejecutar un modelo específico de negocios. (HILL & JONES, 2005)

Estrategia Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo; consigue

Estrategia Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de sus capacidades en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los ‘grupos de interés’ (Basado en Jhonson y Scholes, 2001) ¡ ¡ Cambio técnico Papel y poder de los gerentes

Rentabilidad Una medida de retornos obtenidos por una empresa sobre su capital invertido Desempeño

Rentabilidad Una medida de retornos obtenidos por una empresa sobre su capital invertido Desempeño superior Rentabilidad relativa a la de otras empresas del mismo negocio o similares, o al sector industrial de la empresa Fuente: Hill & Jones, 2005

Ventaja competitiva La rentabilidad de una empresa es mayor que la rentabilidad promedio para

Ventaja competitiva La rentabilidad de una empresa es mayor que la rentabilidad promedio para todas las empresas en su sector Ventaja competitiva sostenida La empresa mantiene una ventaja competitiva para un número de años El modelo de negocio Modelo de gestión de cómo la estrategia permitirá a la compañía obtener una ventaja competitiva y lograr una desmpeño superior Fuente: Hill & Jones, 2005

II. Diversidad en el concepto de estrategia n n 4 definiciones particulares para la

II. Diversidad en el concepto de estrategia n n 4 definiciones particulares para la estrategia: plan, posición (nicho), patrón (forma de conducta predeterminada) y perspectiva (weltanschauung) (MINTZBERG, 1978) casi siempre resulta común en ellas que es un conjunto conciente y deliberado de orientaciones las cuales determinan decisiones hacia el futuro.

Niveles de la estrategia Nivel corporativo Nivel de negocio Nivel funcional Fuente: Hill &

Niveles de la estrategia Nivel corporativo Nivel de negocio Nivel funcional Fuente: Hill & Jones, 2005

Diversidad… n n MINTZBERG dice que la definición como plan, común en la literatura,

Diversidad… n n MINTZBERG dice que la definición como plan, común en la literatura, es incompleta para la organización y es no operacional para el investigador. Aborda una parte importante del comportamiento decisional de las organizaciones. Pero al restringir la estrategia a lo explícito, es forzado el investigador a estudiar la formación de la estrategia como un fenómeno perceptual, lo que resulta en generalizaciones normativas abstractas.

Acuerdo mínimo del concepto: Estrategia intencionada y realizada n n La decisión es un

Acuerdo mínimo del concepto: Estrategia intencionada y realizada n n La decisión es un compromiso a la acción La ESTRATEGIA REALIZADA es un patrón en un flujo de decisiones,

La idea de estrategia realizada… n n Esta definición permite considerar dos lados de

La idea de estrategia realizada… n n Esta definición permite considerar dos lados de la formación de la estrategia: las estrategias intencionadas, orientaciones y guías a priori, así como estrategias evolucionadas o consistencias a posteriori en el comportamiento decisional. Así, el creador de la estrategia puede formular una estrategia vía un proceso consciente antes de tomar sus decisiones específicas. O una estrategia puede ser formada, quizás no intencionadamente, de forma que toma sus decisiones una por una.

Historia del management estratégico Ciclo de Vida de los productos, Dean, 1950. 1890 1950

Historia del management estratégico Ciclo de Vida de los productos, Dean, 1950. 1890 1950 Modelo LCAG Vector de Crecimiento. Ansoff 1965. 1960 Modelo PIMS (SPI/ Harvard) 1975 Réplica estratégica Ansoff, 1975 1970 Mito de Gestión en la cultura Tiempos de crisis de la Empresa exitosa Filiales y redes, Escuela Francesa de Economía Industrial 1980 -1985 Cadena de valor Porter, 1985 Curva S de la Tecnología, Foster Mc. Kinsey, 1986 1980 Reingeniería. Hammer, 1993 1990 1995 Fascinación Por Japón y la tecnología Ciclo de Vida de la Empresa, Marshall, 1890. Modelos de la Formulación estratégica. Gilmore & Bradenburg 1962. De la firma a la empresa Matriz BCG, 1969 Mc. Kinsey (Jones) 1970`s ADL (Wright) 1973. La empresa Multiproducto en Un mundo en crecimiento Integración Estrategia/ Fuerzas competitivas GRH Escuela Francesa Porter, 1980 1985 -1990 Portafolio tecnológico Benchmarking Camp 1990 ADL, 1981. Modelo de intención Tipología de industrias Estratégica Hamel / Y matriz competitiva, Prahalad, 1989 BCG, 1982 Reactividad y análisis 7 S y la excelencia Temporal BCG/Stalk 90 Peters/Waterman Polos de competencia 1982. Hamel /Prahalad 1990 Plataforma estratégica Exacerbación de la Competencia en Economías BCG, 1990 generalizadas

La estrategia y la planeación

La estrategia y la planeación

Modo Planeación Modos: El modo de planeación n n La estrategia es el resultado

Modo Planeación Modos: El modo de planeación n n La estrategia es el resultado de un proceso formal al que denominan “planeación” (ANSOFF, 1965; STEINER, 1969), de carácter racional en virtud a que el agente del proceso decisor pretende la maximización del retorno económico. La estrategia sería un proceso de formulación de patrones de objetivos, propósitos o metas, de acuerdo con el modelo de negocios, y las principales políticas y planes para el logro de las metas, de forma que la formación de la estrategia resulta en un proceso de formulación analíticamente objetivo (ANDREWS, 1965 ANDREWS, 1980; HOFER & SCHENDEL, 1978).

Modo Planeación Principales aportes modo de planeación Conexión directa: n Ansoff, 1965. Modelo productomercado.

Modo Planeación Principales aportes modo de planeación Conexión directa: n Ansoff, 1965. Modelo productomercado. n LCAG Conexión epistemológica n Chandler n Porter

Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965 ANÁLISIS DE DESVIACIÓN Resultados Vs. Objetivos OBJETIVOS

Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965 ANÁLISIS DE DESVIACIÓN Resultados Vs. Objetivos OBJETIVOS Económicos Normas y restricciones DIAGNÓSTICO EXTERNO Oportunidades Amenazas Gap Analysis DIAGNÓSTICO INTERNO Fortalezas Debilidades Sistema de objetivos ANÁLISIS DE COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA Las ventajas competitivas Dominios de actividad: Parejas Producto/mercado VECTOR DE CRECIMIENTO Elaboración de las elecciones estratégicas Efectos de la sinergia EXPANSIÓN Penetración de mercados Desarrollo de mercados Lanzamiento de productos Crecimiento interno vs. externo RESULTADOS Rentabilidad de los capitales invertidos DIVERSIFICACIÓN Horizontal vs. Vertical Concéntrica vs. conglomeral Elección estratégica y Vector de crecimiento

VECTOR DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADO Igor Ansoff PRODUCTOS PRESENTES MERCADOS EXISTENTES NUEVOS MERCADOS Penetración

VECTOR DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADO Igor Ansoff PRODUCTOS PRESENTES MERCADOS EXISTENTES NUEVOS MERCADOS Penetración de mercado Desarrollo de mercado NUEVOS PRODUCTOS Desarrollo de producto Diversificación

Modo Planeación Aporte de Chandler (modo planeación) n El documento clásico de CHANDLER (1962)

Modo Planeación Aporte de Chandler (modo planeación) n El documento clásico de CHANDLER (1962) es un libro pionero en la realización de estudios comparativos del modo como se organizan las grandes empresas industriales de los Estados Unidos desde 1900, con énfasis en 4 compañías líderes en sus sectores: E. I. du Pont de Nemours and Company, GMC, Standard Oil Company (New Jersey) y Sears Roebuck and Company. El autor nota la emergencia de una estructura corporativa descentralizada, “multidivisional”, supervisada por una considerable “oficina general” conformada por ejecutivos no operativos.

MATRIZ DE BOSTON (BCG) PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA TASA DE CRECIMIENTO

MATRIZ DE BOSTON (BCG) PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Alto Bajo Alto Estrellas Interrogaciones Bajo Vacas lecheras Perros

Prescripciones estratégicas Mc. KINSEY Ventaja de la empresa sobre cada segmento (Posicionamiento competitivo) Alto

Prescripciones estratégicas Mc. KINSEY Ventaja de la empresa sobre cada segmento (Posicionamiento competitivo) Alto ATRACTIVIDAD de cada segmento estratégico Desarrollo Alto Selectividad Try harder Concentrar inversiones Evitar inversion grande Desarrollar segmentos Mejorar rentabilidad clave Conservar ventaja Selectividad A. Selectivo Bajo Cosechar Selectivamente Reducir gama Conservar rentabilidad Fuente: Ohmae, 1982. Hax & Majluf, 1983 Bajo Dllo selectivo Selectividad Mantener posición Mejorar posición Mantener estructura de Valorar potencial Margen De liderazgo por seg. Buscar dominación D. Selectivo Medio Cosechar intensivamente Transformar costos fijos En variables Seleccionar clientes Prudencia en Oportunidades Especializarse en nicho Desarrollar alianzas Abandono Selectivo Buscar nichos Aumentar protección Abandonar Minimizar pérdidas Reducir costo fijo Programa retirada

Matriz ADL Posición competitiva + + Introducción Riesgo Sectorial Madurez Crecimiento Decaimiento - 5

Matriz ADL Posición competitiva + + Introducción Riesgo Sectorial Madurez Crecimiento Decaimiento - 5 - Dominante DAS maduras Rentabilidad creciente 4 - Fuerte DESARROLLO NATURAL Liquidez financiera >0 Liquidez financiera =0 O ligeramente <0 3 - Favorable DAS nuevas y riesgosas DAS débiles DESARROLLO SELECTIVO Liquidez financiera = 0 O ligeramente positiva Liquidez financiera <0 Riesgo competitivo DAS en crecimiento 2 - Defendible REDIRECCIONAMIENTO 1 - Marginal - + ABANDONO 0 + Necesidades financieras decrecientes -

Modo Planeación Porter: el más citado! El éxito de una firma se manifiesta en

Modo Planeación Porter: el más citado! El éxito de una firma se manifiesta en “la obtención de una posición competitiva (o una serie de éstas) que conlleve a un desempeño financiero superior y sostenible”. Su teoría corresponde a un mecanismo analítico orientado a explicar el porqué del éxito de una firma, el cual puede devenir estático o dinámico. Razones de éxito: n. Solución al problema de agencia: Estrategia entendida como elemento integrador de las actividades de cada división de la empresa. n. Armonización de elementos externos e internos: Estrategia entendida como el acto de alinear una compañía con el ambiente en el cual se desempeña; los objetivos y reglas internas de una firma deben guardar correspondencia con las oportunidades y los tratados hechos en la industria. n. Creación de competencias distintivas: Estrategia entendida como el desarrollo de técnicas, procesos o productos diferentes que permitan el posicionamiento competitivo de una firma.

Modo Planeación La teoría de Porter incorpora dos componentes: n n La atractividad de

Modo Planeación La teoría de Porter incorpora dos componentes: n n La atractividad de la industria o EFECTO INDUSTRIA: Este efecto lo explora mediante su modelo de 5 fuerzas. (PORTER, 1991) La posición relativa de la firma en la industria o EFECTO POSICIONAMIENTO: Implica la posibilidad de tener beneficios excepcionales en relación a sus pares en la industria. Estos beneficios derivan de una ventaja en la posición (se impone un precio más alto vía diferenciación, o se tiene un costo inferior mediante liderazgo en costos o enfoques); PORTER sugiere que la estrategia se divide en actividades, a las cuales designa como unidad de análisis, lo que plantea que existen diferencias estructurales entre competidores que se ven reflejadas en los costos: escala, localización, integración vertical, regulación, antigüedad etc. (a los que denomina Drivers)

Modo Planeación Diagrama de causalidad… Porter

Modo Planeación Diagrama de causalidad… Porter

La cadena de creación de valor Permite analizar con precisión la manera como una

La cadena de creación de valor Permite analizar con precisión la manera como una Empresa construye su proposición de valor y genera Ventaja competitiva. Actividades de soporte Infraestructura de la firma Gestión de talento humano Desarrollo tecnológico Gestión de aprovisionamiento Logística interna Fuente: Porter 1986 Producción Logística externa Actividades principales Comercializa ción y ventas Servicios

Enfoque racionalista de la estrategia § Racionalista (modelos lineales de acción racional) § §

Enfoque racionalista de la estrategia § Racionalista (modelos lineales de acción racional) § § § Describir, comprender y analizar el ambiente Determinar un cursos de acción a la luz del análisis Llevar a cabo el decidido curso de acción Qué intenta: § Ser conscientes de las tendencias en el ambiente competitivo § Prepararse para un cambio futuro § Asegurar la atención suficiente está enfocada en el largo plazo dada la presión por concentrarse en el día a día. § Asegurar coherencia entre objetivos y acciones § Preguntas: § El enemigo vs la satisfacción de necesidades Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín

Dificultades en los procesos de planeación estratégica • Planeación bajo incertidumbre (Futuro impredecible) •

Dificultades en los procesos de planeación estratégica • Planeación bajo incertidumbre (Futuro impredecible) • Sistemas de planeación formal como función de la dirección • Planeación para el presente como opuesta al futuro • Ajuste estratégico (ajuste entre recursos internos y, oportunidades y amenazas externas) Ajuste: recursos existentes y ambientes actuales • Intento estratégico • • Nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Fuente: Hill & Jones, 2005 Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín

Dificultades en los procesos de planeación estratégica (2) • Sesgos cognitivos • • •

Dificultades en los procesos de planeación estratégica (2) • Sesgos cognitivos • • • Hipótesis previas (relaciones sobre variables) Crecimiento de compromiso Razonamiento por analogía Representatividad Ilusión del control (sobreestimar el control sobre las situaciones) Propuestas de solución: Exámenes críticos de la evidencia (advocatus diaboli) Cuestionamientos dialécticos (Tesis, antítesis, síntesis) Fuente: Hill & Jones, 2005 Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín

Proceso de gestión estratégica El proceso por el cual los administradores eligen un conjunto

Proceso de gestión estratégica El proceso por el cual los administradores eligen un conjunto de estrategias que permiten a una compañía lograr un desempeño superior

EL MODELO DESDE LA VISIÓN EXÓGENA GANANCIAS SUPERIORES Ambiente externo • Ambiente general •

EL MODELO DESDE LA VISIÓN EXÓGENA GANANCIAS SUPERIORES Ambiente externo • Ambiente general • Ambiente industrial • Ambiente competitivo Activos y habilidades • Activos y habilidades que se requieren para poner en práctica la estrategia seleccionada. Industria atractiva • Industria cuyas características estructurales sugieran rendimientos superiores al promedio. Implantación de la estrategia • Selección de las acciones estratégicas relacionadas con la implantación efectiva de la estrategia seleccionada. Formulación de la estrategia • Selección de una estrategia relacionada con los rendimientos superiores al promedio en una industria en particular Rendimientos superiores • Obtención de rendimientos superiores al promedio. Fuente: Hitt – Ireland - Hoskisson

MODELO CON BASE EN LOS RECURSOS QUE GENERAN RENDIMIENTOS SUPERIORES Recursos • Insumos del

MODELO CON BASE EN LOS RECURSOS QUE GENERAN RENDIMIENTOS SUPERIORES Recursos • Insumos del proceso de producción de una empresa. Capacidad • Capacidad de un grupo de recursos para desempeñar una tarea o actividad en forma integrada Ventaja competitiva • Capacidad de una empresa para superar el desempeño de sus rivales Fuente: Hitt – Ireland - Hoskisson Industria atractiva • Industria con oportunidades que los recursos y capacidades de la empresa pueden aprovechar. Formulación e implantación de la estrategia • Acciones estratégicas que se toman para obtener rendimientos superiores al promedio Rendimientos superiores • Obtención de rendimientos superiores al promedio.

Proceso estratégico Análisis externo Análisis Global Escenarios del mercado Demanda del mercado Competencia (Porter

Proceso estratégico Análisis externo Análisis Global Escenarios del mercado Demanda del mercado Competencia (Porter (Sector), Grupos Estratégicos) Coyuntura económica, política y social (Gremios, Centros Tecnológicos) Infraestructura de I+D Universidades Institutos de investigación Incubadoras o incubación Retroalim. Objetivos empresariales Deseos Valores Intereses Políticas Orientaciones Etc. Elección Estratégica Opciones, valoración y selección Análisis Interno Definición Recursos y Capacidades dinámicas Capacidades tecnológicas y productivas Implementación de la estrategia Estructura y diseño Asignación y control Procesos de cambio Gerencia de proyectos Retroalim. Fuente: Aguilar 2011 basado en Sbraggia, 199 Jones, 1998; Hitt, 1999 Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín

Declaración de la misión Una descripción o una declaración de por qué una empresa

Declaración de la misión Una descripción o una declaración de por qué una empresa está en funcionamiento Lo que la empresa está tratando de lograr en el mediano y largo plazo § Proporciona el marco o contexto en el que las estrategias se formulan § Tiene tres componentes principales: § § § Misión o visión Metas u objetivos Normas o valores rectores que dirigen la forma de las acciones y el comportamiento de los empleados Fuente: Hill & Jones, 2005

Aproximación incrementalista de la estrategia § Incrementalista § § § La completa comprensión de

Aproximación incrementalista de la estrategia § Incrementalista § § § La completa comprensión de la complejidad y el cambio es imposible Nuestra capacidad para comprender el presente y predecir el futuro es por lo tanto inevitablemente limitado Reconocer que explícitamente tienen conocimiento imperfecto de su ambiente.

Modo adaptativo n n n El modo adaptativo, (LINDBLOM, CYERT & MARCH) los cuales

Modo adaptativo n n n El modo adaptativo, (LINDBLOM, CYERT & MARCH) los cuales describen el proceso como uno en el cual agentes decisores con múltiples metas conflictivas “negocian” entre ellos mismos para producir un flujo de decisiones incrementales y no necesariamente coherentes. El propósito de lo adaptativo, es orientar la toma de decisiones de manera incremental, partiendo de la estrategia existente y generando cambios graduales y paulatinos (QUINN, 1980) la estrategia va en términos de continuidad o momentum entendido como un patrón de continuidad inercial que conduce a la organización a desarrollarse siguiendo dicha orientación (MILLER & FRIESEN, 1980).

Aproximación racional vs. Aproximación incremental Dimensión estratégica Racionalista Incremental Mecanismo desencadenante Exploración permanente del

Aproximación racional vs. Aproximación incremental Dimensión estratégica Racionalista Incremental Mecanismo desencadenante Exploración permanente del ambiente Problemas y vacíos para ser solucionados Relación medios-fines Secuencial Simultáneo Test de buena estrategia La mejor estrategia es la Acuerdo que se aproxima al fin deseado - Maximización Comprensión analítica Global limitado Comprensión integral Integración de decisiones Parcialmente asociada

Modo entrepreneur n n La literatura caracteriza al emprendedor como un tomador de decisiones

Modo entrepreneur n n La literatura caracteriza al emprendedor como un tomador de decisiones intrépidas, completamente controlado, quien avanza confianza en un futuro desconocido (MINTZBERG, 1973). Características: 1. Un líder que esta por completo a cargo, 2. Preserva un compromiso de largo plazo con la organización; 3. Posee una visión y habilidad para pasar del plano general a los detalles. (Mintzberg y Waters, 1982)

Liderazgo estratégico Visión, elocuencia y consistencia Compromiso Estar bien informado La voluntad de delegar

Liderazgo estratégico Visión, elocuencia y consistencia Compromiso Estar bien informado La voluntad de delegar y la autonomía La utilización del poder La inteligencia emocional Fuente: Hill & Jones, 2005

De los modos a las escuelas… Escuela Ambiental Escuela Cultural Escuela de Escuela de

De los modos a las escuelas… Escuela Ambiental Escuela Cultural Escuela de Escuela de Posicionamiento Cognitiva Planeación Diseño Emprendimiento Escuela de aprendizaje Escuela de poder

Misión y objetivos Análisis externo Escogencia estratégica Estrategia intencional Organización para la implementación Análisis

Misión y objetivos Análisis externo Escogencia estratégica Estrategia intencional Organización para la implementación Análisis interno

Análisis externo Misión y objetivos Ajuste de la escogencia estratégica Estrategia emergente Base Organizacio

Análisis externo Misión y objetivos Ajuste de la escogencia estratégica Estrategia emergente Base Organizacio nal Análisis interno

IV. Mapa de las escuelas

IV. Mapa de las escuelas

La interacción dinámica entre estrategia y tecnología ESTRATEGIA T 1 3. La tecnología conduce

La interacción dinámica entre estrategia y tecnología ESTRATEGIA T 1 3. La tecnología conduce a conocer la estrategia. ESTRATEGIA T 2 Tiempo Fuente: Itami, Numagami, 1992. TECNOLOGIA T 1 2. La Estrategia cultiva la tecnología TECNOLOGIA T 2 1. La estrategia capitaliza sobre la tecnología

Cuadrículas de clasificación de las tecnologías TIPOS DE TECNOLOGÍA DEFINICIÓN/ CARACTERÍSTICAS TIPOLOGÍA EN 3

Cuadrículas de clasificación de las tecnologías TIPOS DE TECNOLOGÍA DEFINICIÓN/ CARACTERÍSTICAS TIPOLOGÍA EN 3 TIPOS + 1 SEGÚN ADL Tecnología de base Tecnología trivial (dominio y disponibilidad equivalente en todos los competidores) pero necesaria para encontrarse dentro de un mercado, un DAS, o un oficio dado. Tecnología clave Tecnología cuyo un grado de dominio es determinante para la posición competitiva (en términos de costos y/o de la calidad de los productos). Tecnología emergente Tecnología nueva, en fase de desarrollo, cuya importancia reside más en el potencial que en las aplicaciones existentes, incluso marginales (susceptible de convertirse en una tecnología clave). Tecnología embrionaria Tecnología todavía en un estado de investigación dominada por muy pocas empresas, que resulta prometedora y riesgosa.

Cuadrículas de clasificación de las tecnologías (2) TIPOS DE TECNOLOGÍA DEFINICIÓN/ CARACTERÍSTICAS TIPOLOGÍA EN

Cuadrículas de clasificación de las tecnologías (2) TIPOS DE TECNOLOGÍA DEFINICIÓN/ CARACTERÍSTICAS TIPOLOGÍA EN 3 TIPOS SEGÚN MORIN / SEURAT (1989) Tecnología dura de núcleo Tecnología correspondiente a un oficio que identifica a la empresa, asimilable a su patrimonio genético. Tecnología de diferenciación Tecnología que es la fuente principal de la competitividad de la empresa, y le confiere un fuerte grado de diferenciación. Tecnología de base Tecnología necesaria para adelantar con éxito un oficio, común entre el conjunto de competidores.

El dominio de la evolución tecnológica Desempeño Límite de la tecnología A` Límite de

El dominio de la evolución tecnológica Desempeño Límite de la tecnología A` Límite de la tecnología A Inicio del esfuerzo de desarrollo para iniciar el cambio de A` en A`` Inicio del esfuerzo de desarrollo para iniciar el cambio de A en A`. TECNOLOGÍA A Inicio del esfuerzo de desarrollo para A Investigación Fuente: R. Foster, Mc. Kinsey, 1986.

Las Estrategias Tecnológicas Innovador Seguidor/ Atrincherarse Adquisición Atrincherarse Jointventure Racionalización Industrias en introducción o

Las Estrategias Tecnológicas Innovador Seguidor/ Atrincherarse Adquisición Atrincherarse Jointventure Racionalización Industrias en introducción o al comenzar el crecimiento. Fuente: ADL, 1981. POSICIÓN TECNOLÓGICA Fuerte Favorable Defendible POSICIÓN COMPETITIVA POSICIÓN TECNOLÓGICA Fuerte Favorable Defendible Innovador Seguidor Adquisición Atrincherarse ? ? ? Racionalización Joint. Venture Racionalización Liquidación Industrias al finalizar el crecimiento o al comienzo de la madurez.

El método de análisis estratégico según SRI Segmentación Estratégica Análisis de la situación Portafolio

El método de análisis estratégico según SRI Segmentación Estratégica Análisis de la situación Portafolio de actividades Estrategias Generales posibles Elección de las estrategias específicas para cada unidad estratégica Portafolio de tecnologías Análisis prospectivo

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El espacio estratégico de la empresa FU ER TE FUERTE DÉBIL Potencial de desarrollo de la actividad L BI DÉ FUERTE DÉBIL Presencia Sobre el mercado Dominio de la tecnología Fuente: Dussauge, Ramanantsoa, 1987

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Representación conceptual de los “haces” tecnológicos Mercados de valorización PRODUCTOS CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN POTENCIAL TECNOLÓGICO TECNOLOGÍAS GENÉRICAS Fuente: GEST, 1986.

Esquema de coherencia entre estrategia, organización, cultura y recursos Estrategia Corporativa De negocios Organización:

Esquema de coherencia entre estrategia, organización, cultura y recursos Estrategia Corporativa De negocios Organización: Recursos: -Sistema de poder -Sistema de información -Procesos de decisión -Tecnológicos -Humanos -Financieros Cultura: -Valores -Normas de comportamiento -Estilo de management Fuente: Atamer y Calori, 1993. AMBIENTE

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Método de decisión estratégica en Shell (Países bajos) Análisis riesgo / oportunidades Incertidumbre RIESGO Intuitivo Objetivo a largo plazo ESCENARIOS Análisis competitivo Estrategias Variables Clave Criterios Modelo del Beneficio esperado Modelo del Beneficio requerido Riesgo Cuantificado Franja de beneficios esperados Fuente: Leemhuis, 1985. DECISIÓN ESTRATÉGICA Beneficios requeridos para satisfacer los criterios definidos

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Productos Finales Arquitectura Estratégica de la Empresa: De los polos de competencias a los productos finales Actividades Polos de productos Polos de Competencias Fuente: SEST- Euroconsult, 1984.

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Esquematización de los modelos de cambio y de recursos estratégicos por referencia al modelo de ajuste (FIT) Modelos Estratégicos Clásicos: Adaptación de recursos y de oportunidades Modelos de Análisis de Recursos y De transformación estratégica Herencia organizacional Recursos Ca FIT Plataforma Estratégica pa c ida de s Competencias Oportunidades Intención Estratégica Capacidad de reacción - Adaptación Proactividad – Rapidez – Flexibilidad - Reconfiguración

Conclusión… La Estrategia implica como un conjunto de comportamientos consistentes mediante los cuales un

Conclusión… La Estrategia implica como un conjunto de comportamientos consistentes mediante los cuales un agente decisor establece para un tiempo, el lugar de la organización en un ambiente específico. También es la concepción de la declaración de la ubicación de un agente u organización en un entorno, sobre una representación del mundo.

Lecturas sugeridas n n El direccionamiento Estratégico: http: //redalyc. uaemex. mx/pdf/8180 2107. pdf Visitando

Lecturas sugeridas n n El direccionamiento Estratégico: http: //redalyc. uaemex. mx/pdf/8180 2107. pdf Visitando a Mintzberg: http: //redalyc. uaemex. mx/redalyc/pdf/2 06/20605307. pdf