Dipartimento di Scienze Economiche Aziendali Matematiche e Statistiche

Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali, Matematiche e Statistiche “Bruno de Finetti” I PRINCIPI DELLA GESTIONE STRATEGICA IIIa. EGIC – A. A. 2018 -19

Cosa induce l’imprenditore a pianificare la propria attività? 2

L’impresa è l’espressione di una volontà imprenditoriale, tesa all’ottenimento di determinate finalità. L’impresa in quanto tale non ha proprie finalità; i fini sono il frutto delle decisioni di coloro che la governano. Si può distinguere tra imprenditore classico (proprietario) ed imprenditore delegato (manager). SCOPI CHE SPINGONO IL GRUPPO IMPRENDITORIALE AD ORGANIZZARE E GOVERNARE UN’ATTIVITÀ PRODUTTIVA L’AZIENDA È LO STRUMENTO DI UNA CAPACITÀ IMPRENDITORIALE FINALIZZATA VERSO CERTI RISULTATI 3 IMPRENDITORE “CLASSICO” O IMPRENDITORE DELEGATO?

TEORIE SULLE FINALITA’ IMPRENDITORIALI IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1. Teoria della massimizzazione del profitto 2. Teoria dello sviluppo e della sopravvivenza 3. Teoria della creazione e diffusione del valore (non trattata) 4. Teoria manageriale dello sviluppo dimensionale 5. Teoria dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto (non trattata) 6. Teoria del successo sociale 7. Teoria della mobilità (non trattata) Finalità imprenditore classico Finalità imprenditore delegato

1. TEORIA DELLA MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO Il profitto è un’entità composita in cui rientrano il compenso per il lavoro imprenditoriale , il premio per il rischio, la contropartita IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE dell’innovazione e la rendita connessa con la posizione monopolistica. … la quota destinata a ripagare il rischio corso nell’attività aziendale … il compenso che spetta all’imprenditore per l’organizzazione dei fattori produttivi PROFITTO … il premio che spetta a colui che promuove l’innovazione … il risultato dell’imperfezione del mercato da cui si origina l’acquisizione di posizioni monopolistiche Gli organi di governo sono orientati a scegliere, tra le alternative possibili, quella suscettibile di produrre il maggior reddito.

IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Quale profitto l’imprenditore vuole rendere massimo? Quello di un esercizio, di due esercizi, di una specifica operazione, di un complesso di operazioni? Fattore tempo Time-preference L’imprenditore intende puntare al massimo profitto, sostenendo altresì il rischio più elevato circa il risultato dell’attività di impresa? Fattore rischio Uncertainty condition

2. TEORIA DELLA SOPRAVVIVENZA AZIENDALE Il fine del gruppo imprenditoriale è quello di assicurare la continuità dell’organismo aziendale. il profitto è il mezzo per irrobustire la struttura patrimoniale dell’impresa. Il profitto assume un ruolo strumentale rispetto alla sopravvivenza. 7

IL SISTEMA 4. INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE TEORIA MANAGERIALE DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE (Baumol) I manager sono più interessati all’espansione dell’impresa, dell’impresa perché quest’ultima si traduce sempre in un irrobustimento dell’organizzazione, dell’organizzazione nell’assunzione di una maggiore forza nei confronti della concorrenza, concorrenza e nell’ incremento delle retribuzioni ai livelli più elevati di direzione Ampliamento del volume d’affari (fatturato) rispetto a quello dei profitti globali. Le imprese mirano a realizzare il flusso di profitti che consente di finanziare il massimo sviluppo delle vendite nel lungo periodo.

6. TEORIA DEL SUCCESSO SOCIALE Le finalità dell’imprenditore appaiono, in ordine crescente d’importanza, quelle di assicurare la sopravvivenza dell’impresa (mediante il perseguimento del fondamentale equilibrio economico tra costi e ricavi), di affermarsi nell’ambito della classe sociale di appartenenza e di assumere posizioni di preminenza nella comunità. 9

10

Trattasi del processo manageriale volto alla determinazione di obiettivi a lungo termine e all’identificazione di opportune linee di azione (strategie) per conseguirli. Tali elementi devono sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra di loro, nonché con le opportunità offerte dall’ambiente di riferimento. Gli esiti di queste operazioni vengono messi in relazione con le risorse economiche e organizzative a disposizione dell’impresa, al fine di garantire un adeguato profitto. Un piano è la definizione di ciò che l’impresa spera di raggiungere, di come e di quando si aspetta di raggiungerlo. LA PIANIFICAZIONE È UN MODO SISTEMATICO PER L’IMPRESA DI CONTROLLARE IL PROPRIO FUTURO. 11

La pianificazione formale è ancora utile e indispensabile? l l l Posizione di “entusiasmo controllato” nei confronti delle tecniche di pianificazione e della loro utilità. Casi di utilità: per la costruzione di integrazione quale condizione essenziale al perseguimento di livelli di efficienza/efficacia; per il raggiungimento di maggiori livelli di consapevolezza nell’organizzazione. Casi di non utilità o addirittura di danno: l’eccessiva istituzionalizzazione delle strategie riduce la flessibilità nel comportamento d’impresa; in situazione di crisi la formalizzazione di cambiamenti può provocare forti ripercussioni sul sistema di valori aziendali provenienti dal gruppo dominante e sfociare in situazioni di conflitto.

PREVISIONE Fase 1. Analisi della situazione OBIETTIVI STRATEGIA STRUTTURA Fase 3. Fase 4. Sviluppo di strategie e programmi Individuazione dei meccanismi di coordinamento e di controllo Fase 2. Definizione degli obiettivi da perseguire 13

Alla base della gestione strategica c’è l’analisi strategica, il cui scopo è quello di individuare le fonti di profitto per l’impresa favorendo l’assunzione di decisioni strategiche sfruttino adeguatamente tali fonti.

È necessario procedere ad un’attenta analisi sia dell’ambiente esterno che dell’impresa, con riferimento a: ☞ scenario ambientale (economico, socio-demografico, tecnico, politico, giuridico …) e dei relativi fattori rilevanti che possono offrire opportunità e minacce ☞ settore industriale (e delle aree di business, ovvero delle combinazioni di funzioni d’uso / consumo / tecnologie rispetto cui operare in modo univoco per essere competitivi) ☞ fattori critici di successo (limitato numero di fattori da gestire meglio degli altri per risultare vincenti) ☞ catena del valore (ovvero della sequenza di apporti alla generazione del valore da parte delle attività primarie – logistica, produzione, marketing – e di supporto – risorse umane, tecnologiche, finanziarie, organizzative, pianificazione e controllo – (1)) ☞ concorrenti (ovvero dei produttori nazionali e internazionali che vendono beni/servizi che soddisfano i medesimi bisogni nell’ambito dello stesso segmento) Tali attività sono potenziali fonti di vantaggio competitivo, dato dalla capacità di svolgere quelle strategicamente importanti in modo più efficace e/o economico rispetto ai concorrenti (1) L’analisi dell’ambiente esterno consente di individuare opportunità e rischi insiti nei diversi mercati, e quindi l’attrattività di questi, che dipende dall’esistenza attuale e prospettica di una situazione in cui le opportunità siano superiori ai rischi. La valutazione della situazione aziendale rispetto ai risultati conseguiti, ai fattori di offerta e di capacità consente di evidenziare, rispetto ai f. c. s. , lo stato delle forze e debolezze dell’impresa. Quest’ultima detiene capacità competitiva quando le prime sono superiori alle 15 seconde.

L’analisi del macroambiente consiste nello studio di alcune variabili di contesto per identificare minacce e opportunità rilevanti per l’attività dell’impresa (di carattere demografico, economico, fisico, tecnologico, politico-istituzionale e socioculturale). Conoscere la struttura di un settore vuol dire identificare i vincoli che l’impresa dovrà affrontare e capire quali azioni sono possibili e quali convengono di più. 16

Concretamente, i punti salienti dell’ANALISI DELLA SITUAZIONE, possono essere considerati: Ø Ø Ø la descrizione struttura P/M la definizione del Business l’analisi e stima della Domanda primaria e selettiva l’analisi dei Concorrenti il Posizionamento e la Segmentazione 17

Struttura Prodotto/Mercato | quale bisogno? | quali prodotti | quale differenziazione? Settore: insieme di produttori di una tipologia di p. /s. che agiscono in un mercato nel quale compiono i loro scambi; trattasi di imprese che producono b. /s. tra loro sostituibili, quindi in concorrenza per la conquista della domanda. Il grado di sostituibilità tra prodotti viene misurato dall’elasticità incrociata della domanda, ovvero: E. I. = Δ Qa/Qa ------Δ Pb/Pb l Se E. I. > 0 il prodotto A è sostituibile con il prodotto B l Se E. I. < 0 il prodotto A è complementare con il prodotto B 18

L'elasticità incrociata misura la variazione % della Domanda (quantità venduta Q) di un prodotto y rispetto alla variazione % del prezzo di un prodotto x : E p xy =ΔQ y /Q y Δp x /p x Nel caso di beni complementari l'indice di elasticità incrociata della domanda sarà Ep xy <0 ; se invece ci troviamo di fronte a beni sostitutivi l'indice sarà E p xy >0. Un'elasticità incrociata prossima allo zero indica due prodotti indipendenti e serve nelle classificazione merceologica a suddividere un settore in comparti industriali. I concorrenti diretti di una data impresa diventano quelle che operano nel suo stesso comparto industriale. La suddivisione è molto utile in regime di concorrenza monopolistica, mentre nel caso di monopolio non esistono concorrenti, e in caso di concorrenza pura il prodotto è omogeneo ed è sufficiente una divisione in settori. 19

Analisi di settore: le variabili che definiscono un settore Le variabili che permettono di definire e rilevare la struttura di un settore sono: • la forma di mercato: è un concetto che sintetizza le modalità di interazione competitiva fra le imprese che operano in una data area di attività (concorrenza perfetta, monopolio, oligopolio, concorrenza monopolistica). • le barriere all’entrata e alla mobilità: quei fattori che rendono difficile per un nuovo entrante l’ingresso in un dato settore. Le barriere di uscita e di ridimensionamento sono costituite dai fattori che ostacolano la riduzione o la cessazione dell’attività di un certo settore. (VEDI ALLEGATO) • la struttura dei costi: composizione dei costi fissi e variabili di un’impresa • le possibilità di integrazione verticale: può permettere ad un’impresa la riduzione dei costi, un miglior controllo della catena del valore, una maggiore vicinanza al consumatore e vantaggi di natura sia commerciale che fiscale. • il livello di internazionalizzazione: la concorrenza negli scenari globali costringe le imprese che vi operano a a dare il massimo impulso allo sviluppo della tecnologia e al conseguimento di economie di scala. 20

Per individuare il business di riferimento l’impresa deve decidere: Ø Per quali bisogni/funzioni d’uso? Ø A quali clienti? Ø Con quali tecnologie? Il Modello di Abell 21

CONCETTUALIZZAZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO l l Quali sono i bisogni o le funzioni da soddisfare? (il ’che cosa? ’) Chi sono i diversi gruppi di clienti potenzialmente interessati al prodotto? (il ‘chi? ’) l Quali sono le tecnologie esistenti in grado di soddisfare tali bisogni e funzioni? (il ‘come? ’) Struttura tridimensionale del mercato di riferimento 22

Business [Abell, 1986] | gruppi di clienti | funzioni del prodotto | tecnologie Il business è una combinazione di consumatori (segmento), funzioni d’uso e tecnologie rispetto alle quali le organizzazioni del settore devono avere modalità di azione differenziate. Infatti, secondo Abell, un business può essere definito sulla base di tre dimensioni: l chi gruppi di clienti, ovvero segmenti da servire l 23

Generalmente si ritiene che la redditività di breve periodo sia l’obiettivo fondamentale dell’impresa; in realtà essa deve essere interpretata come mezzo di vitalizzazione dell’impresa nel lungo termine, che le consentirà di risultare competitiva, di soddisfare le aspettative dei terzi con cui viene in contatto (socialità) e allo stesso tempo di garantirsi la sopravvivenza nel lungo periodo. In generale, gli obiettivi devono presentare alcune caratteristiche importanti, ovvero: ➠ devono essere esposti in una forma chiara e misurabile, per quanto possibile ➠ vi deve essere l’indicazione del periodo di tempo entro cui devono essere raggiunti ➠ devono essere compatibili tra di loro ➠ devono essere esposti gerarchicamente (quelli minori devono risultare di chiara derivazione da quelli principali) ➠ devono essere raggiungibili ➠ devono essere fissati ad un livello tale da stimolare il massimo impegno Esempi di obiettivi di prodotto: sviluppo o mantenimento della quota di mercato, massimizzazione del flusso di cassa, sostenimento della redditività aziendale, … 24

Le organizzazioni hanno bisogno di una ragion d’essere e di una linea di indirizzo che consenta di renderla praticabile: • Campo di attività: per definire il campo di attività, l‘impresa si pone delle domande circa: il business di riferimento, i suoi clienti obiettivo (quali sono? ) e cosa offrire ai clienti (per creare valore); • Missione: consiste in un’enunciazione in grado di esprimere in modo chiaro e sintetico l’elemento di distintività dell’offerta dell’impresa al mercato. Questa enunciazione deve esprimere: le direttrici secondo le quali operare, le finalità dell’impresa e gli elementi strutturali che saranno messi in atto; • Cultura organizzativa: è costituita dall’insieme di valori, idee, atteggiamenti appresi e condivisi da tutti i membri di un’organizzazione; • Obiettivi: traducono la missione in prestazioni mirate che devono essere raggiunte in un lasso di tempo predefinito. 25

La definizione della missione di un’organizzazione è costituita dalla descrizione delle ragioni della sua esistenza. Costituisce la visione di ciò che un’impresa tende ad essere e pertanto sono richiesti una condivisione e un adeguamento della Mission. Nel definirla, la Direzione deve tenere in considerazione tre elementi chiave: 1. La storia dell’organizzazione 2. Le sue competenze distintive 3. L’ambiente di riferimento Le Caratteristiche di una Mission ben definita sono: l Focalizzata sui mercati e sui prodotti (che bisogno soddisfo sul mercato? ) l Realizzabile l Motivante (per il personale) l Specifica (in modo da fornire orientamenti specifici) 26

Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano, in concreto, ciò che essa pensa di realizzare in un tempo determinato. Tali obiettivi devono essere: specifici, quantificabili e coinvolgenti, al fine di: - essere convertiti in azioni specifiche - fornire un orientamento per tutti - stabilire le priorità - facilitare il controllo Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi specifici che ne permettono la realizzazione. 27

“ lo scopo essenziale di un’impresa è di creare un cliente soddisfatto ” Peter Drucker 28

Che cos’è la Customer Satisfaction? È la valutazione che fanno i clienti di un prodotto o servizio, relativamente al fatto che quel prodotto o quel servizio abbia risposto ai loro bisogni e alle loro aspettative. 29

Come si raggiunge la soddisfazione? Interessarsi alle esigenze Stupirlo e conquistarlo bisogni & desideri Individuare esigenze & aspettative cambiamenti gusti 30

Fedeltà & soddisfazione La soddisfazione è un concetto soggettivo e istantaneo o comunque limitato nel tempo il cliente soddisfatto diventa fedele non subito ma dopo un certo numero di esperienze positive La fedeltà implica un’oggettività e una continuità nel tempo Il cliente fedele non abbandona il fornitore senza avergli dato almeno un’ultima possibilità, cerca di valutare se le esperienze negative non siano un fatto episodico 31

La fedeltà indica la persistenza di un legame La fidelizzazione ne esprime l’intensità acquista solo prodotti o servizi di una marca 32

Il Valore della Customer Loyalty 33

I possibili risultati da conseguire possono essere espressi/misurati anche in termini dei già noti concetti di: 1. Efficacia = output effettivo / output previsto Ovvero, la capacità di una decisione adottata dall’imprenditore o dal management aziendale di conseguire l’obiettivo che ci si è prefissi. Si è fatta la cosa giusta? ! 2. Efficienza = input / output Che stabilisce e quindi valuta la capacità di conseguire gli obiettivi che ci si è prefissi, utilizzando la minore quantità possibile di risorse. Si è fatto bene qualcosa? ! 34

Ø esprime il peso di marca/impresa/gruppo nel mercato di riferimento; Ø viene calcolata come rapporto (%) fra le vendite di marca/impresa/gruppo e le vendite totali del mercato di riferimento (o di quelle dell’impresa leader/follower); Ø può essere espressa in termini di: ü Quantità e valore ü Assoluta e relativa 35

Q. M. Assoluta in Volume = Q. M. Assoluta in Valore = fatturato dell’impresa / quantità venduta dall’impresa fatturato del mercato / quantità venduta dal mercato (= P. I. * Q. tà vend. I. / P. medio Merc. * Q. tà vend. Merc. ) (= Q. tà vend. I. / Q. tà vend. Merc. ) Q. M. Relativa in Volume = quantità venduta dall’impresa / quantità venduta dal leader (= Q. tà vend. I. / Q. tà vend. Leader) Q. M. Relativa in Valore = fatturato dell’impresa / fatturato del leader (= P. I. * Q. tà vend. I. / P. Leader * Q. tà vend. Leader) 36

Q. M. Assoluta in Valore = = = Fatturato dell’Impresa = Fatturato dal Mercato Prezzo dell’Impresa * Quantità venduta dall’Impresa Prezzo medio del Merc. * Quantità venduta dal Mercato = Quota di mercato in volume Prezzo dell’Impresa * Q. M. Ass. in Vol. = P. R. * Q. M. Ass. in Volume Prezzo medio del Merc. Prezzo dell’Impresa = PREZZO RELATIVO (P. R. ) Prezzo medio del Merc. Pertanto: Q. M. Ass. in Val. = P. R. * Q. M. Ass. in Volume Inoltre: RAGIONIAMO SUL PREZZO RELATIVO: Se P. dell’Impr. = P. medio del Merc. P. R. = 1 Q. M. Ass. in Val. = Q. M. in Vol. Se P. dell’Impr. > P. medio del Merc. P. R. > 1 Q. M. Ass. in Val. > Q. M. in Vol. Se P. dell’Impr. < P. medio del Merc. P. R. < 1 Q. M. Ass. in Val. < Q. M. in Vol. 37

QM valore marca X QM quantità marca X Prezzo relativo * marca X * rispetto al prezzo medio di mercato 38

2014 2015 2016 Azienda Fatturato (mln di Euro) Quantità vendute (q. ) Fatturato (mln di Euro) Quantità Vendute (q. ) A 13. 878 7722 15. 704 8375 13. 018 6622 B 7. 710 4455 9. 060 5360 9. 056 4816 C 2. 056 594 3. 020 1005 5. 094 1505 23. 644 12771 27. 784 14740 27. 168 12943 2014 2015 2016 Azienda Q. M. a valore ass. Q. M. a quantità ass. A 58. 70% 7722 / 12771 % = 60. 47% 56. 52% 56. 82% 47. 92% 51. 16% B 32. 61% 34. 88% 32. 61% 36. 36% 33. 33% 37. 21% C 8. 69% 4. 65% 10. 87% 6. 82% 18. 75% 11. 63% 2014 2015 2016 Azienda Q. M. a valore rel. Q. M. a quantità rel. Q. M. a valore rel. A 180% 173. 33% 173. 71% 156. 25% 143. 75% 137. 5% B 55. 56% 57. 69% 61. 22% 69. 57% 72. 73% C 14. 81% 7. 69% 19. 23% 11. 48% 39. 13% 22. 73% Q. M. a quantità rel. 39

Vi sono diversi livelli di qualità; in particolare, i livelli della qualità minima, normale ed attesa sono soggettivi e legati alla variabile prezzo; inoltre, nel tempo, il consumatore tende ad elevarne il livello. Inaccettabile qualità minima Dovuta Gradita qualità normale Inattesa qualità attesa 40

Cos’è la gestione strategica? La gestione strategica decisioni (strategiche) conduzione aziendale al competitivo rispetto performance superiori. dell’impresa è il sistema di da assumere nell’ambito della fine di conseguire un vantaggio ai concorrenti ed ottenere Le decisioni strategiche: l Sono importanti; l Richiedono grossi impieghi di risorse; l Sono difficilmente reversibili. 41

STRATEGIA: Insieme di decisioni atte a consentire all’impresa di evolvere da una situazione data ad una diversa situazione di equilibrio rispetto all’ambiente futuro. Pertanto, gli obiettivi delle strategie sono definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera. Uno dei passaggi critici è l’individuazione delle Aree strategiche di affari (ASA), individuate analizzate e selezionate tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e più coerenti con le risorse, le competenze e le capacità dell’organizzazione. La strategia aziendale deve tener conto del marketing, degli aspetti produttivi e tecnologici, delle implicazioni di investimento e finanziarie, della situazione del personale e, in generale, dei rapporti con gli stakeholder dell’impresa. 42

Alcune definizioni: «Determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa e attuazione delle linee di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi. » Alfred Chandler «Una strategia è il modello o lo schema che coordina gli obiettivi, le politiche e le linee di condotta principali di un’organizzazione in una sintesi unitaria e coerente. Una strategia ben formulata consente di ordinare e distribuire le risorse di un’organizzazione secondo una disposizione unica ed attuabile, fondata sulle sue competenze e i suoi limiti interni, sulla capacità di prevedere le mutazioni dell’ambiente e le relative mosse di avversari intelligenti. » James Brian Quinn «Tutto ciò che concerne la strategia di business è, in una parola, il vantaggio competitivo. Il solo scopo della pianificazione strategica è quello di consentire all’impresa di raggiungere, nel modo più efficiente possibile, un vantaggio sostenibile sui propri concorrenti. La strategia aziendale implica dunque un tentativo di alterare una forza dell’impresa connessa con quella dei suoi concorrenti nella maniera più efficiente. » Kenichi Ohmae 43

LE SCELTE STRATEGICHE QUALI SISTEMI DI OPZIONI LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVILUPPA SECONDO UN CONTINUO SISTEMA DI SCELTE TRA OPZIONI POSSIBILI IN ORDINE ALL’ALLOCAZIONE DI RISORSE SCARSE. Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm specific) di cui l’impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio. Sono le capacità distintive, intese come gli elementi propri di ciascuna impresa, che ne determinano l’eccellenza e, quindi, il successo. RISORSE E COMPETENZE DISTINTIVE Risorse aziendali Tutte le attività, le capacità, le competenze, i processi organizzativi le caratteristiche aziendali, le informazioni, le conoscenze, e così via che sono controllate dall’organizzazione e che le permettono di formulare e implementare strategie che ne migliorano l’efficacia e l’efficienza. Naturalmente, la forza di un’impresa sarà tanto maggiore quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive” ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti.

Processo decisionale della funzione marketing FATTORI MARKETING-MIX FATTORI RILEVANTI DI ACQUISTO Processo d’acquisto del cliente/consumatore Un’impresa deve essere relativamente più forte dei suoi concorrenti in quei fattori che sono rilevanti per il mercato; in questo caso la competenza distintiva diventa vantaggio competitivo La forza di un’impresa sarà tanto maggiore, quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive”, ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti. 45

L’analisi competitiva ha come obiettivo di individuare e misurare le componenti strutturali e dinamiche dello scenario in cui si svolge la competizione affinché l’impresa identifichi le minacce e le opportunità presenti e, consapevole dei propri punti di forza e debolezza, definisca la strategia più adeguata per il conseguimento di un vantaggio competitivo duraturo. 46

Analisi competitiva previsionale diagnostica Serve a individuare fra più settori o fra L’obiettivo è quello di verificare lo più posizionamenti all’interno di un stato di salute del settore in cui si settore quello in cui l’impresa ha più opera e la difendibilità del proprio probabilità di successo. posizionamento per valutare se è necessario modificarlo o addirittura cambiare settore. 47

Il processo di Analisi Competitiva Il processo di analisi competitiva si struttura secondo le seguenti fasi: 1. 2. 3. 4. Analisi del macroambiente Analisi del settore Analisi della concorrenza Analisi interna 48

49

50

I fondamenti delle strategie di successo l Profonda comprensione dell’ambiente esterno (dinamiche competitive e tendenze evolutive). l Valutazione obiettiva delle risorse e competenze. l Obiettivi semplici, strategicamente coerenti e di lungo termine. l Implementazione efficace (capacità di cogliere le opportunità derivanti dal contesto ambientale valorizzando le risorse e le competenze aziendali). La strategia vincente deve essere consona alle condizioni dell’ambiente interno ed esterno, in grado di creare un vantaggio competitivo sostenibile e capace di generare un miglioramento delle performance.

I vantaggi derivanti dall’adozione dei processi strategici n n n Visione prospettica Coerenza e qualità delle decisioni (processi razionali, condivisione di conoscenze, applicazione di strumenti analitici) Coordinamento (comunicazione, coinvolgimento, motivazione)

Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, l’imprenditore può adottare differenti atteggiamenti: Ø atteggiamento di attesa: risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali; Ø atteggiamento anticipato: risposta anticipata rispetto a cambiamenti previsti; Ø atteggiamento attivo: introduzione dei cambiamenti nell’ambiente. 53

Le concezioni principali di strategie possono vertere sulla maggiore penetrazione dei mercati esistenti oppure sulla conquista dei mercati futuri. Possibile proposta di classificazione delle frequentemente implementate: I. Strategie di base: II. Strategie di crescita: III. Strategie competitive: STRATEGIE più Ia. vantaggio di costo, Ib. differenziazione o Ic. concentrazione. IIa. crescita intensiva (penetrazione del mercato, sviluppo del mercato o del prodotto), IIb. crescita integrata o IIc. diversificazione. IIIa. Leadership, IIIb. attacco, IIIc. imitazione o IIId. specializzazione. 54

l l l Ia. DOMINIO ATTRAVERSO I COSTI Ib. DIFFERENZIAZIONE Ic. CONCENTRAZIONE / FOCALIZZAZIONE 55

l Ia. Dominio attraverso i costi: investimenti sostenuti, elevata competenza tecnica, rigido controllo dei costi di fabbricazione e distribuzione e prodotti standardizzati. l Ib. Differenziazione: solide competenze di marketing e avanzate competenze tecnologiche, capacità di analizzare e prevedere l’evoluzione del mercato, coordinamento di R&S, produzione e marketing. l Ic. Concentrazione: tutte le caratteristiche precedenti nel segmento strategico di interesse. 56

l IIa. STRATEGIE DI CRESCITA INTENSIVA l IIb. STRATEGIE INTEGRATA l IIc. STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE DI CRESCITA 57

l STRATEGIE DI PENETRAZIONE NEL MERCATO l l l Sviluppo della domanda primaria. Aumento della quota di mercato. Acquisizione di mercati. Difesa della posizione di mercato. Razionalizzazione del mercato. Organizzazione del mercato. l STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI MERCATI l STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI PRODOTTI l l l l Innovazioni di rottura. Aggiunta di caratteristiche. Estensione della gamma di prodotti. Rinnovo della linea di prodotti. Miglioramento della qualità. Acquisizione di una gamma di prodotti. Razionalizzazione di una gamma di prodotti. 58

STRATEGIE DI SVILUPPO Prodotti e mercati esistenti: - espansione geografica Mutamenti nell’ampiezza prodotto-mercato e nell’estensione geografica (nazionale, internazionale); - penetrazione nel mercato Prodotti esistenti in nuovi mercati: - incrementi di usi e applicazioni Nuovi prodotti in mercati esistenti: - ampliamento delle linee di prodotti ESPANSIONE NEI BUSINESS ESISTENTI Integrazione verticale (espansione nella catena del valore) A valle: avvicinamento ai clienti A monte: avvicinamento ai fornitori

l STRATEGIE DI INTEGRAZIONE VERTICALE: l l l a monte; a valle. STRATEGIE DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE 60

L’integrazione verticale può svilupparsi a monte o a valle. La prima versione consiste nell’acquisizione di un’attività operante nel mercato di fornitura (a monte); mentre la seconda investe sul mercato distributivo (a valle) rispetto all’impresa. 61

Integrazione verticale Con le strategie di integrazione verticale l’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione adiacente (a monte o a valle) rispetto al preesistente campo di attività; in tal modo mira a far crescere il valore aggiunto. 62

Integrazione orizzontale Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti. Lo scopo è di far crescere la quota di mercato. Il principale vantaggio è di consentire di sfruttare economie di dimensione e di espansione. 63

STRATEGIE DI SVILUPPO Tecnologia di prodotto Tecnologia di processo Approvvigionamento Materie prime Materiali fabbricati o lavorati Correlata Componenti fabbricati Prodotti assemblati Collaudo Distribuzione Marketing e vendite DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS Vendita al dettaglio Servizi Non correlata (conglomerazione)

IIc. STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE q STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE CONCENTRICA. q STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE PURA. La strategia della diversificazione compare nella Matrice di Ansoff quale comportamento da adottare da parte delle imprese che decidono di lanciare nuovi prodotti in nuovi mercati. 65

Tale strategia può essere implementata seguendo diverse logiche: Attraverso l’ingresso in nuovi business, con nuovi prodotti e nuovi mercati; v v Attraverso la diversificazione correlata (concentrica) – Complementarità tecnologica e/o commerciale con il business originario; v Attraverso la diversificazione non correlata (pura) – Assenza di collegamento con business originario. 66

Diversificazione Produttiva La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento, né di tecnologia né di mercato. La diversificazione laterale si traduce nell’espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o di marketing. Esempio di diversificazione laterale. 67

EFFETTI, LIMITI E CAUSE DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE Vantaggi EFFETTI Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più favorevoli Riduzione dei costi: - economie di scala - economie di apprendimento Interni Diseconomie di scala Rigidità organizzativa Perdita di controllo Visibilità di mercato LIMIITI Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria Interne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Svantaggi Esterni Sviluppo domanda Pressione concorrenza CAUSE Esterne Occasioni favorevoli di business

l IIIa. LE STRATEGIE DEL LEADER DI MERCATO (leadership) l l Sviluppo della domanda primaria. Strategie difensive. Strategie aggressive. Strategia di demarketing. l IIIb. LE STRATEGIE DELLO SFIDANTE (attacco, …) l IIIc. LE STRATEGIE DEL FOLLOWER (imitazione, …) l IIId. LE STRATEGIE DELLE NICCHIE DI MERCATO (specializzazione) 69

Le organizzazioni che decidono di pianificare e attuare una strategia competitiva possono intraprendere, sulla base delle proprie capacità e risorse a disposizione, uno dei percorsi definiti dal Porter in termini di: v Leadership di costo – minimizzazione dei costi al fine di ridurre il livello dei prezzi praticabili rispetto alla concorrenza, per incrementare quindi la propria Q. M. Esempio di Leadership di “costo” per il cliente è Ryanair. v Differenziazione – con linee di prodotti e programmi di marketing molto differenti da quelli dei concorrenti, per così assumere la leadership di uno specifico settore del mercato. Con questa strategia le imprese cercano di diventare “uniche” nel proprio settore o segmento di riferimento, sviluppando quelle caratteristiche dell’offerta alle quali la clientela dà maggior valore. Esempio, Rolex, Ferrari, ecc. v Specializzazione – ci si concentra su specifici segmenti del mercato, per soddisfarli al minimo costo e/o al meglio. 70

LE STRATEGIE COMPETITIVE Secondo Porter l’impresa può conseguire un vantaggio competitivo se è in grado di: • realizzare le attività descritte dalla catena del valore ad un costo complessivamente inferiore rispetto a quello sostenuto dalla concorrenza; Prof. Sergio Sciarelli • differenziare l’offerta rispetto a quella dei competitor, così da giustificare un ricarico sul prezzo (premium price). Leadership di costo Il vantaggio è ricercato nello sfruttamento di minori costi. Differenziazione Il vantaggio è ricercato nella capacità di conferire al prodotto caratteristiche di “unicità”, reali o percepite. Focalizzazione Si ricerca l’uno o l’altro vantaggio, puntando su specifici segmenti di mercato.

Strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un Vantaggio Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti. Per un’impresa mono – business, la maggiore dimensione rappresenta una fonte di vantaggio di costo quando si realizzano significative economie di scala nelle diverse funzioni di business. (vedi Allegato) 72

Si ricerca il vantaggio competitivo incrementando il valore percepito dei prodotti e/o servizi rispetto a quelli di altre realtà. 73

Le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi. 74

L’approccio strategico competitivo assume una rilevanza significativamente importante in base alla tempistica con lui le imprese reagiscono ai cambiamenti del macro e micro-ambiente, nonché ai cambiamenti delle aspettative della domanda. Da questo punto di vista si distinguono gli APPROCCI PROATTIVI E REATTIVI. Strategie Proattive: puntano all’acquisizione di un vantaggio competitivo. ANTICIPANDO!!!! Si propongono quale obiettivo, la crescita della redditività, mediante nuovi prodotti o l’entrata in nuovi mercati l Ricerca e sviluppo : vantaggio tecnologico l Marketing: vantaggio di mercato l Imprenditoriale: vantaggio di idea l Acquisizione: vantaggio acquisito 75

Strategie Reattive: puntano al conseguimento di risultati soddisfacenti di redditività a breve e sulla stabilizzazione dei risultati INSEGUENDO!!!!! l Difensiva: difende la posizione dell’impresa, creando e attuando modificazioni nei prodotti l Imitativa: individua, il più rapidamente possibile, le imprese che hanno attuato un’innovazione per imitarle l Del second best: l’impresa, oltre a copiare, con la propria capacità ed efficienza adatta la scoperta di altri, migliorandola l Rispondente a specifiche esigenze della clientela: propone prodotti sul mercato in grado di soddisfare peculiari esigenze dei clienti 76

In linea di massima vanno selezionate strategie coerenti con la missione che valorizzino le competenze distintive garantendo un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Occorre una costante attenzione alla focalizzazione e valorizzazione delle capacità e delle risorse tenendo conto dei continui cambiamenti del mercato, mirando ad una buona redditività di lungo periodo e garantendo la soddisfazione del cliente. 77

Consiste nella definizione di una serie di meccanismi, di contenuto qualitativo e quantitativo, quali i piani e i budget, ad esempio, volti a supportare la pianificazione e l’attuazione delle strategie e dei programmi, nonché il grado di raggiungimento degli obiettivi. 78

DEFINIZIONE: [dal greco: pro-gramma (scritto prima)] Processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. PREVISIONE Tentativo di anticipare i futuri andamenti di alcune variabili e fenomeni che sono di interesse per l’impresa, così da trarre informazioni utili per orientare i comportamenti e le scelte aziendali. = PROGRAMMAZIONE Pre-determinazione di decisioni o azioni future. 79

Il processo di programmazione si traduce in un sistema dei piani distinto secondo: • i contenuti (p. strategici o p. operativi) • l’ambito gestionale • l’orizzonte temporale • il grado di analisi (piani di massima, piani esecutivi) LUNGO TERMINE (5 ANNI) MEDIO TERMINE (3 ANNI) BREVE TERMINE (12 MESI) PIANO DI SVILUPPO PRODUZIONE VENDITA PIANO STRATEGICO PIANO DI INVESTIMENTI PIANO OPERATIVO PIANO DI ESERCIZIO FINANZIARIO RICERCA E SVILUPPO PIANO ORGANIZZATIVO TECNICA DELLO SCORRIMENTO 80

La programmazione necessita di alcune caratteristiche essenziali, ovvero: FORMALIZZAZIONE QUANTIFICAZIONE (Piani scritti) (Piani con obiettivi quantificati) INTEGRAZIONE (Piani gestionali integrati) PLURIENNALITÀ (Piani di lungo termine) 81

Elementi di un piano di gestione Rappresentano l’elemento di traduzione di un sistema di vincoli, interni ed esterni, in un sistema di obiettivi OBIETTIVI Un piano si sostanzia nell’indicazione di sequenze di decisioni ed operazioni finalizzate al raggiungimento di obiettivi stabiliti. POLITICHE RISORSE OPERAZIONI L’ottenimento degli obiettivi è subordinato alla possibilità di adottare opportune politiche gestionali e alla disponibilità di un determinato stock di risorse. 82

L’impresa opera in un sistema di vincoli, interni ed esterni, che necessariamente condizionano la programmazione aziendale. I VINCOLI PER LO SVILUPPO DELL’IMPRESA VINCOLI INTERNI Potenzialità produttiva Potenzialità organizzativa Potenzialità finanziaria Potenzialità economicostrutturale VINCOLI ESTERNI Crescita della domanda Pressione della concorrenza Progresso tecnologico Regolamentazione pubblica 83

LA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA UNO DEGLI STRUMENTI PRINCIPALI DI PROGRAMMAZIONE DELL’IMPRESA IN SEDE DI ATTIVAZIONE DI NUOVE INIZIATIVE E’ IL BUSINESS PLAN. (vedi modulo 3 b). PROGRAMMAZIONE ADATTA L’ATTIVITÀ CORRENTE AI VINCOLI, ESTERNI ED INTERNI PREORDINA LE OPER. NI DI GESTIONE SECONDO GLI OBIETTIVI FISSATI PER L’ESERCIZIO ANNUALE Programmazione a breve termine MODIFICA IL SISTEMA DEI VINCOLI ENTRO CUI OPERA L’IMPRESA IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE Programmazione a lungo termine 84

La programmazione di lungo termine ha carattere innovativo e può modificare il sistema di vincoli entro cui l’impresa opera. La programmazione di breve termine è di adattamento. FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE Obiettivi da raggiungere Politiche da adottare Valutazione dei vincoli e delle risorse Attività da svolgere FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE Analisi delle risorse disponibili Stima delle opportunità di mercato (vincoli esterni) Determinazione potenzialità aziendali (vincoli interni) Valutazione politiche da adottare Fissazione degli obiettivi 85

Focalizziamoci sulla funzione di organizzazione aziendale. . IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE – si compone di: funzioni di organizzazione, programmazione, controllo e conduzione. PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO (atti di di (atti valutazione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) Ogni attività va programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni e le modalità di svolgimento da rispettare nonché le risorse da impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; ed, infine, controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati. 86

Il controllo conclude il processo e avvia un nuovo ciclo di direzione, poiché i dati con esso rilevati, integrati con quelli provenienti dall’ambiente esterno, concorrono a produrre informazioni necessarie per alimentare la programmazione. (vedi S. I. M. in Allegato) Informazioni sull’ambiente Direttive per l’esecuzione Dati interni di controllo Risultati dell’esecuzione In realtà, dietro il ciclo di direzione c’è un ciclo informativo: anche la conduzione comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e chi esegue, a sua volta, deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo. 87

La programmazione richiede l’integrazione dei dati così ottenuti con quelli relativi al contesto esterno. Il controllo produce informazioni. La conduzione comporta Il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue. Infine, chi esegue deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo. Il ciclo informativo per la direzione. 88

Organizzare significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso. Lo scopo della funzione organizzativa è: l’ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e la specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità; soddisfare le attese di coloro che lavorano nell’impresa, consentendo di accrescere la motivazione e migliorare il rendimento globale dell’organizzazione. 89

Lo studio dell’organizzazione presenta un profilo strutturale (ordinamento di compiti e responsabilità) ed un profilo dinamico (rapporti interpersonali di collaborazione e conflitto). La progettazione organizzativa parte dalla determinazione del confine efficiente dell’impresa (grado di integrazione verticale: make or buy) e si sviluppa tenendo conto di un sistema di obiettivi e vincoli. Obiettivi: 1. potenzialità del servizio; 2. elasticità di prestazione; 3. economicità di funzionamento. Vincoli: a. capacità professionali disponibili; b. investimento da sostenere; c. grado di rigidità della struttura. 90

La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema impresa richiede la definizione di procedure o routine organizzative. 1. Procedure operative: disciplinano lo svolgimento di attività ripetitive ai livelli operativi. 2. Procedure di controllo: dirette a seguire gli andamenti di gestione. 3. Procedure di informazione: alimentano i flussi di conoscenza ricorrenti all’interno dell’organizzazione. 4. Procedure decisionali: definiscono gli interventi e i ruoli rivestiti nell’assunzione delle decisioni. 91

PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e crea le premesse per l’avvio, con la programmazione, di un nuovo ciclo di attività CONTROLLO ORGANIZZAZIONE (atti di valutazione) (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) Ø Si interpone tra il processo decisionale e quello operativo per assicurare che le scelte siano correttamente attuate dagli organi operativi; Ø Si riferisce sia al momento dell’attuazione che a quello della programmazione e consente di valutare il rispetto dei piani di gestione formulate orientando le successive scelte di programmazione; Ø È trasversale rispetto ai livelli ed alle posizioni organizzative. 92

I sistemi di programmazione e controllo ] Il controllo direzionale è quell’insieme di processi e strumenti che debbono supportare il perseguimento di elevati livelli di funzionalità, efficacia, efficienza ed economicità. ] Tipologie di controllo: q controllo antecedente q controllo concomitante q controllo susseguente ] Finalità: salvaguardia del rendimento economico del servizio in modo combinato rispetto allo sviluppo della qualità e della customer satisfaction (leve che generano vantaggio competitivo). 93

VISIONE TRADIZIONALE Strumento di costrizione Elemento necessario a disciplinare e vincolare l’azione degli uomini inseriti nell’organizzazione. VISIONE MODERNA Strumento di indirizzo Mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura, al fine di stimolare automaticamente gli interventi di correzione e favorire lo spirito d’iniziativa sulla base delle eventuali insufficienze dell’azione. 94

A. Antecedente Analisi di fattibilità e strumenti di simulazione (Business Plan, analisi BEP, Valutazione investimenti, tecniche di determinazione della Catchment Area, Test di mercato, etc. ). B. Concomitante Controllo budgetario (obiettivi-standard, risultati, scostamenti). C. Susseguente Valutazioni di efficienza ed efficacia (ratios, indicatori di performance, customer satisfaction, controllo della qualità). 95

A. Controllo antecedente I. Si realizza attraverso l’applicazione di analisi di fattibilità e strumenti di simulazione. II. Il Business Plan costituisce uno strumento analitico sempre più diffuso per l’analisi di fattibilità di un progetto o di una strategia d’impresa. (vedi modulo 3 b. ) 96

B. Controllo concomitante a. Ha l’obiettivo di monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati in sede di pianificazione, sulla base di appositi standard, analizzando la dimensione degli scostamenti e cercando di interpretarne le cause e, in caso di divari rilevanti, promuovendo gli appositi correttivi alla gestione. b. Tra gli strumenti più diffusi per la sua realizzazione vi sono il budget e il relativo controllo budgetario. 97

Controllo operativo concomitante Procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, allo scopo di seguire lo sviluppo della gestione e di assicurare il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani. Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi 98

Momento 1: Gli obiettivi: a. possono essere desunti dalla programmazione o fissati da politiche od azioni operative; b. devono essere realistici e ben definiti. Momento 2: La rilevazione dei risultati: a. richiede una organizzazione efficiente; b. presuppone una raccolta sistematica ed una elaborazione dei dati sulle prestazioni; c. è collegata ad un sistema di reporting per la dirigenza. Momento 3: L’analisi causale fornisce elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni e orienta gli interventi di gestione. Momento 4: Interventi correttivi: Possono avere per oggetto: a. Il livello delle prestazioni ottenibili nell’organizzazione (si tenta di riportare l’attività in linea con la programmazione). b. I piani (si decide di adeguare i piani alle mutate condizioni interne ed esterne). 99

Il controllo strategico, di carattere prospettico, ha natura straordinaria e si concentra su diverse verifiche. 100

C. Controllo susseguente i. Si realizza attraverso le misurazioni di efficienza e di efficacia, prevalentemente basate su rapporti di grandezze indicative dei fattori di performance, relativamente a fenomeni di gestione ormai compiuti. ii. Nell’ambito delle misurazioni di efficienza e di efficacia due obiettivi rilevanti nel controllo dell’attività dell’impresa commerciale sono costituiti dalla qualità e dalla customer satisfaction. 101

La funzione di controllo della gestione non si esaurisce nello svolgimento del controllo operativo concomitante, ma si completa con l’attuazione delle valutazioni di efficienza sulla gestione aziendale. Efficacia Efficienza BONTÀ DELLE DECISIONI RENDIMENTO DELL’USO DI RISORSE Rapporto tra obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti conseguire. Rapporto tra risultati conseguiti e risorse impegnate. E’ l’attributo perseguito in fase di attuazione dei processi operativi. 102

TECNICHE DI VALUTAZIONE DELL’EFFICIENZA AZIENDALE La valutazione dell’efficienza generalmente avviene sui dati annuali, ma può riguardare anche periodi infrannuali (in tal caso si avvicina alla logica del controllo concomitante). Alcune delle tecniche e degli strumenti utilizzati per la valutazione dell’efficienza aziendale possono essere impiegati anche per il controllo antecedente, concomitante e susseguente. L’ANALISI DEL COSTO DI DISTRIBUZIONE Serve a stimare i margini di contribuzione o i tassi di redditività di prodotti, zone di vendita, canali di distribuzione, gruppi di clienti. Il costo di distribuzione è inteso come il complesso degli oneri che l’impresa sostiene per far defluire le sue produzioni al mercato di sbocco.

L’ANALISI DEL COSTO DI DISTRIBUZIONE L’analisi può essere: a) FUNZIONALE PER ATTIVITA’ SPECIFICHE DI VENDITA (PROMOZIONE, MAGAZZINAGGIO, TRASPORTO) b) OGGETTIVA PER OGGETTO DI SPESA (FITTI, STIPENDI, ONERI FINANZIARI, ETC. ) c) SOGGETTIVA PER SEGMENTI DI VENDITA (PRODOTTI, ZONE, CANALI)

L’ANALISI DEI RENDIMENTI DELLA RETE DI VENDITA Serve a misurare l’efficienza della rete di vendita mediante la costruzione di una serie di indicatori volti ad analizzare specifici aspetti. Economicità delle vendite Sviluppo prodotti = Regolarità del venditore = = Costi di vendita Ricavi di vendita Vendita prodotti nuovi Vendita totale Visite alla clientela Visite programmate

Sviluppo della clientela = Liquidità delle vendite = Persuasione del venditore = Retention = Vendite a nuovi clienti Vendite totali Vendite per contanti Vendite totali N. contratti stipulati Visite effettuate Clienti rimasti in portafoglio nel periodo Clienti all’inizio del periodo

EFFICIENZA DI MERCATO L’efficienza di mercato è misurata dalla relativa QUOTA. LIMITI §Definizione del mercato dell’impresa. §Dimensione dell’impresa e concentrazione del mercato. §Difficoltà di reperimento del dato sulle vendite del mercato. §Effetto dell’inflazione nell’interpretazione dei dati. Indicatori prevalentemente interni sono il tasso di sviluppo del fatturato, gli indici di penetrazione distributiva, gli indici di ampliamento della clientele. BENCHMARKING Attività sistematica di controllo della concorrenza mediante il confronto delle performance realizzate. Lo scopo è di individuare le cause del vantaggio competitivo soprattutto delle imprese eccellenti per poter ridurre lo svantaggio.

Rischio di eccessiva standardizzazione Equilibrio tra creatività e conformità Proliferazione dei controlli Equilibrio tra beneficio e costo Adeguatezza alle esigenze aziendali Scelta delle tecniche e degli strumenti più appropriati 108

La trasformazione dell’impresa, da semplice apparato operativo a “macchina pensante”, accresce l’importanza della gestione delle risorse umane ai fini del successo imprenditoriale. La vera ricchezza di un’impresa sono le professionalità di cui dispone. Impresa Richiede il massimo rendimento rispetto ai costi Potenziali conflitti possono presentarsi in due momenti: quello contrattuale e quello operativo Lavoratore Richiede il massimo risultato (reddito da lavoro) rispetto alla quantità e alle condizioni delle prestazioni da rendere 109

La funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento dell’organizzazione e riguarda i problemi d’impiego e di guida delle risorse umane presenti nell’organizzazione. L’abilità direttiva si misura non solo in funzione dei risultati operativi conseguiti ma anche in rapporto al “clima” delle relazioni di lavoro instaurato in azienda. 110

MOTIVAZIONE DEI LAVORATORI Il processo motivazionale si realizza quando alcuni degli obiettivi dell’organizzazione divengono anche obiettivi del lavoratore, che si sente “integrato” nell’organizzazione MOTIVAZIONE A PRODURRE MOTIVAZIONE A PARTECIPARE 111

112